Висвітлення практичних аспектів застосування теоретичних положень менеджменту на вітчизняних підприємствах

Размещено на http://allbest.ru

Висвітлення практичних аспектів застосування теоретичних положень менеджменту на вітчизняних підприємствах

Вступ

менеджмент маркетинг конкурентоспроможність

Останнім часом у зв'язку з активізацією інноваційної діяльності в Україні й інтеграцією в ЄС все більше уваги приділяється забезпеченню конкурентоспроможності вітчизняних нововведень. Саме тому складовою діяльності всіх рівнів влади та державних організацій є усебічне сприяння підприємствам щодо впровадження інноваційного менеджменту як фактора підвищення конкурентних переваг. Виникає необхідність осмислення існуючих проблем і формування більш адекватної сучасним умовам господарювання моделі вітчизняного менеджменту та його організаційної культури.

Величезний сторічний обсяг теоретичних напрацювань провідних світових центрів економічної думки обрушився на вітчизняних фахівців з управління. Дослідницькі центри, що конкурують між собою, пропонують вітчизняним компаніям різноманітні способи розв'язання цих проблем, обіцяють зробити їх підприємств «квітучою оазою». Парадокс полягає в тому, що більшість українських підприємств слабо усвідомлюють власні проблеми.

Вітчизняним підприємствам особливо складно пристосуватися до нових умов, що пояснюється недостатньо розвинутими ринковими відносинами в Україні, орієнтацією на поточний, а не на перспективний стан підприємства, складністю довгострокового та стратегічного планування, недосконалістю методів врахування впливу оточуючого середовища. В умовах невизначеності й мінливості політичних, економічних та соціальних факторів система управління підприємством також зазнає глибоких змін, що вимагає застосування принципово нових концептуальних і методологічних положень, удосконаленого механізму управління та відповідного інструментарію.

1. Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств

Сучасний вітчизняний менеджмент являє собою:

-вплив на споживача за допомогою інтенсивної телевізійної реклами для збуту не завжди нових та невисокої якості товарів;

-застосування цінової політики, яка базується виключно на перекладенні своїх невиправдано високих виробничих витрат на малозабезпеченого споживача;

-просування продукту на ринок у більшості випадків через структури, що контролюються державними службовцями, які лобіюють інтереси певних підприємницьких структур;

-відсутність чи неефективність стратегічного управління на базі стратегічного планування.

Б.П. Будзан виділяє певні негативні сторони менеджменту в Україні, а саме: висока потреба в менеджерах; нехтування довгостроковим плануванням управління; невміння імпортувати нові технологічні прийоми; брак "клем" для підключення інтелектуального потенціалу; не досить високий професійний рівень директорів підприємств; низька корпоративна культура.

Г.В. Щокін наводить основні недоліки, що властиві організаційним структурам вітчизняних підприємств:

· непомірна централізація управління, небажання делегувати повноваження, переводити працівників апарату управління ближче до виробництва;

· слабка диференційованість, як відображення адміністративно-командних методів управління;

· надмірна чисельність й мала ефективність штабного апарату;

· відсутність уваги до аналізу ринку;

· недостатній зв'язок відділів збуту й технічного розвитку;

· відсутність чіткого розподілу функцій та повноважень між підрозділами організаційної структури;

· низька ефективність техніко-економічного планування;

· слабка мотивація працівників.

Розглянемо найбільш важливі проблеми, які мають вирішені менеджерами українських підприємств.

Перехід від товариства з обмеженою відповідальністю до акціонерних товариств (АТ). Як свідчить аналіз статистичних даних, основна маса українських підприємств організовувалась у формі товариств з обмеженою відповідальністю. Така форма організації малих і середніх (за українськими мірками) підприємств була адекватною ринковому середовищу, що існувало на той час. Відзначаючись високою гнучкістю і без тягаря попередніх років, ці підприємства стали найбільш конкурентоспроможними і сформували основу реальної економіки держави, випередивши підприємства-гіганти, які були розраховані, за сучасною термінологією, на масовий маркетинг і у більшості випадків фактично банкроти.

Проте зміни у маркетинговому середовищі стали стимулювати підприємства до укрупнення, зняття не тільки торговельно-посередницькою діяльністю, а й виробництвом. Це загострило певні недоліки підприємств, що функціонували у формі ТОВ, - зокрема, обмежені можливості залучення фінансових ресурсів (особливо з урахуванням стану вітчизняної банківської системи, низького рівня капіталізації провідних українських банків порівняно навіть із західними банками -»середняками», можливостей інвестування підприємств з боку домогосподарств - головних інвесторів, наприклад у США).

На Заході дана проблема була вирішена наприкінці 19 - на початку 20 ст. через організацію акціонерних товариств. Поява АТ ознаменувала управлінську (менеджерську) революцію та зробила економіку західних держав менш залежною від примх долі та окремих осіб.

Розв'язання даної проблеми є актуальними для України і вимагає певного забезпечення з боку держави як провідника загальнонаціональних інтересів: зміна податкового законодавства із зміщенням акценту в оподаткуванні з юридичних осіб на фізичних, створеними внутрішнього інвестора через збільшення доходів домогосподарств, які є основними інвесторами у розвинутих країнах, тощо.

Україна сьогодні майже підійшла до того, коли мають розпочатися процеси заміни власників. Не зупиняючись на зовнішніх факторах, що зумовлюють такі зміни (цикл економічного розвитку, зміни технологій, мотивів споживачів тощо), розглянемо внутрішні моменти. Незважаючи на значні напрацювання різних шкіл стратегічного планування з різноманітних процедур, спрямованих на формалізацію процесу прийняття рішення щодо стратегії підприємства (а звідси й зменшення ролі особистості у прийнятті рішення), роль керівника залишається визначальною.

Поведінка ж людини, її рішення зумовлюються, передусім, ментальними процесами, на чому і наголошують, наприклад, школа підприємництва та когнітивна школа. Проведений їх представниками аналіз представниками аналіз свідчить, що найбільш вдалі підприємства створюються не на основі заздалегідь прорахованої стратегії, а особливостями, які мають певні креативні ідеї та не ставлять за мету суто економічні цілі.

Заміна у керівництві компанії засновників ефективними менеджерами. Дану проблему вже починають відчувати власники бізнесу. Часи, коли попит на ринку перевищував пропозицію, а все, що виставлялося на продаж, знаходило попит, уже минули. За умов конкурентного середовища досягти успіху лише за рахунок інтуїції неможливо. Потрібні не тільки креативна ідея, а й точний розрахунок, стратегія. Розробити є їх може тільки фахівець, який має не лише досвід роботи у певній галузі, а й відповідні знання. Можна з упевненістю сказати, що часи дилетантів спливають.

У цьому актуальність набуває проблема підвищення кваліфікації саме, як це не дивно, топ-менеджерів українських компаній. Це зумовлено тим, що рівень освіти і знань керівників даної ланки сьогодні в середньому є нижчим від рівня знань їх підлеглих, які, в основному, мають професійну освіту. Керівники вже не завжди можуть виступати як поставники завдань, чітко і коректно формулювати проблеми та визначити завдання, оцінювати строки і якість їх виконання.

Добір кадрів керівниками фірм ускладнено тим, що не існує дійсно незалежних рейтингів вищих навчальних закладів, відомих «торгових» марок - таких, як, наприклад Гарвард, Оксфорд, Йєль. Вони тільки почали формуватися.

Сполучення «власник - генеральний менеджер». Однією з рис сучасного українського бізнесу є поєднання в одній особі основного власника і генерального директора. Ситуації, коли мажоритарний власник - директор підприємств, є настільки частими, що цей факт слід віднести до особливостей підприємства в Україні. При цьому, якщо подібне поєднання в малих підприємствах нерідко є виправданим, то у середніх та великих воно стає причиною багатьох проблем. Вільна спокуса власника-директора контролювати (причому безпосередньо) максимум процесів на підприємстві призводить до того, що:

*Стримується ініціатива;

*Кадри добирають за принципом (якщо він існує) централізований, всі, часто навіть найдрібніший, витрати контролюються директорами, що знижує оперативність прийняття рішень на місцях;

*Структура стає бюрократичною і негнучкою;

*Ринкова стратегія часто змінюється, кошти і зусилля хаотично перекидаються з одного напряму на інший.

Відсутність необхідних знань у управлінців компанії призводить до того, що навіть у виправданих розширення проводиться екстенсивно, шляхом простого збільшення кількості співробітників і філій, а це спричиняє заморожування значних ресурсів при збереженні ринкових стратегій та структури компанії, не підготовленої до подібних ресурсів. Такі ж способи розширення присутності на ринку, як створення холдингів, окремих чи дочірніх компаній і, особливо, франчайзинг, використовуються рідко. Але якщо ринкові помилки можуть виявитися не відразу, то внутрішньо організаційні проблеми діагностуються легше.

Є структури, в яких генеральному директору чи голові правління безпосередньо підпорядковується 20 менеджерів (у деяких випадках навіть при загальній чисельності до 150 штатних співробітників). Очевидно, за такої структури не доводиться говорити про оперативне розв'язання важливих питань.

Одна з причин появи подібних структур - страх власників «випустити з рук» управління компанією. На їх думку, підлеглі можуть ефективно працювати тільки під їх безпосереднім контролем. Така поведінка власників може бути виправданою їх значним досвідом роботи на конкретному ринку, лідерськими якостями, досвідом успіху, що робить їх в очах співробітників основою майбутнього благополуччя компанії. На практиці ж часто це є вірним тільки на стабільних ринках при стабільності діяльності компанії. Тільки-но виникає необхідність у розширенні, досвід власника виявляється непридатним, а знань недостатньо для тиражування успіху.

Делегування повноважень найманому управлінцю ускладнене з двох основних причин:

*через недостатню кількість менеджерів на ринку праці, які б мали необхідні досвід і знання для керівництва середніми та великими компаніями;

*через недовіру на найманих менеджерів з боку власників підприємств.

Невміння керівництва компанії ставити цілі та завдання, визначати критерії ефективності роботи. Нестача досвіду і знань власників-управлінців призводить до невміння визначити цілі та ставити завдання. Під цим розуміється весь спектр цілей і завдань - як підлеглим, компанії у цілому, так і поставникам, маркетинговим посередниками тощо. У результаті - неефективне витрачання коштів.

Одним з наслідків цього стає втілення нездорових амбіцій власника, які можуть полягати у бажанні будь-якою ціною перемогти конкурента. За таких ситуацій розрахунок і стратегія, що базуються на об'єктивній ринковій інформації, поступаються місцем надмірних інтенсифікації комерційних зусиль, що рідко дає результат.

З таким явищем пов'язаний і малий процент реалізації ідей, нових проектів. За нашими підручниками, в Україні лише 1% нових проектів стають комерційно успішними. Невдачі, викликані як об'єктивними, так і суб'єктивними чинниками, призводять до втрати інтересу до підприємництва. У сукупності з високими податками і труднощами реєстрації підприємств це спричиняє низькі темпи розвитку підприємництва в Україні, насамперед, малого.

Перехід українських підприємств на принцип маркетингу. Проблемі впровадження маркетингу в діяльність українських підприємств присвячено багато статей, дисертацій та науково-практичних конференцій, проте цей процес іде повільно. Це пов'язано з проблемами топ-менеджменту та вітчизняних підприємствах, кадрами і певними організаційно-фінансовими труднощами. Досвід спілкування з керівниками українських компаній, що за принципом розуміння маркетингу їх можна поділити на 3 умовні групи. Перші вважають маркетинг чарівною паличкою, яка може враз вирішити всі проблеми підприємства. Представники другої групи, навпаки, зовсім не вірять у маркетинг і вважають його недоцільним. Вони зосереджені виключно на собівартість та суто технічних характеристиках продукції. Третя група відкидає стратегічний маркетинг і використовує лише елементи операційного. Їх позиція зводиться до твердження: «Я не хочу чути про кон'юнктуру ринку і Ваші стратегії, я випускаю продукцію, і Ви мені скажіть, як її збути» або до розробки елементів стратегії збуту і просування.

Таке однобоке розуміння маркетингу, відсутність цілісної маркетингової стратегії підприємства призводить до зниження ролі маркетингу з боку менеджерів підприємств, формування його негативного іміджу і, як наслідок, зниження ефективності роботи підприємства на ринку. Як приклад можна навести ряд відомих київських підприємств, які, маючи сучасні технологічні потужності й виробляючи унікальні товари, не використовують наявних маркетингових можливостей.

Оптимізація організаційних структур. Серед найпоширеніших помилок при формуванні організаційних структур українських компаній можна виділити такі:

*відсутність чіткої структури управління компанією, формалізованої ієрархії;

*дуже багато горизонтальних зв'язків. Часто це наслідок бажання керівництва безпосередньо контролювати якомога більше процесів, що відбувається всередині компанії;

*занадто глибокі вертикальні зв'язки (багато рівнів підпорядкування без встановлення горизонтальних інформаційних зв'язків між нижніми рівнями різних гілок). Наслідком цього є необґрунтована бюрократизації компанії, коли всі рішення приймаються на верхньому рівні;

*відсутність чітких посадових зобов'язань, формалізації функціональних та інформаційних зв'язків на підприємстві.

Підтримка функціонування не оптимізованих структур обертається для компанії великими фінансовими витратами, дублюванням функцій, проявами безвідповідальності, зниженням ініціативи негативними наслідками.

2. Практичні аспекти застосування теоретичних положень менеджменту на вітчизняних підприємствах

На думку Ф.І. Хміля, важливою проблемою становлення практики менеджменту в Україні є формування сучасної культури організації. Великого значення він надає стратегії та тактиці розвитку організації, які невід'ємні від процесу формування її культури.

Стратегія розвитку організації повинна включати, як правило, такі основні напрями змін:

*покращення міжособових стосунків;

*переоцінка цінностей організації та її членів;

*поліпшення управління колективом, тобто цілеспрямоване використання професійних здібностей робочих груп;

*зменшення напруженості між робочими групами та всередині них;

*розробка систем, заснованих на принципах органістичності, а не механістичності побудови організації;

*розробка більш досконалих методів для урегулювання суперечок і конфліктів.

Отже, розвиток організації означає мобілізацію всіх її членів на забезпечення ефективного функціонування.

Підприємство - це, перш за все, соціальна система, ефективність роботи якої залежить від працівників. Завдання керівництва полягає в умінні максимально використовувати цей потенціал. Вирішальне значення тут мають такі чинники, як лідерство, мотивація поведінки, культура, моральність, доброзичливість, стосунки в колективі. Довготривале панування тоталітарної системи призвело до того, що в українському суспільстві знизився моральний рівень найактивнішої частини населення. У трудових відносинах глибоко вкоренились такі негативні риси, як безвідповідальність, несамостійність, неповага до праці інших людей, інертність та безініціативність, бажання задовольнити лише свої інтереси та ігнорувати чужі, зневажливе та безвідповідальне ставлення до свого здоров'я і довкілля, небажання цінувати робочий час, ігнорування інструкцій, стандартів, правил, законів та ін.

Концепція ефективної діяльності українського бізнесу, на думку Б.П.Будзана, повинна базуватися на певних чинниках:

*відмова від старих принципів ієрархічних відносин панування та підкорення й перехід до партнерства, до принципу “спортивної команди” та тіснішої взаємодії;

*самостійний та інноваційний характер діяльності, креаціонізм, або, точніше, безперервний творчий підхід до всіх питань;

*прагнення не до максимального, а до соціально обґрунтованого прибутку;

*гнучкий, швидкий та вільний перехід від однієї ролі до іншої відповідно до нових вимог насиченого ринку;

*синтез і запровадження на практиці свободи, рівності та справедливості;

*експериментування - перевірка різних підходів для віднаходження здатності та розуміння, як трансформувати можливості в успішну реальність тощо.

У зв'язку зі становленням ринкової економіки, Г.В. Щокін рекомендує при реформуванні забезпечувати:

· посилення функцій, пов'язаних з маркетингом;

· підвищення ролі стратегічного планування;

· впровадження прогресивних принципів управління за цілями;

· зменшення кількості управлінських ланок з метою створення передумов для автоматизації управління виробництвом;

· створення ефективно діючих “післявиробничих” підрозділів, включаючи служби інформації про задоволення потреб замовника;

· висунення управління якістю в ранг однієї з основних сфер діяльності керівництва вищої ланки управління тощо.

Формування дієвої моделі менеджменту неможливе без реалізації стратегії розвитку персоналу. Ідеться про старанний підбір кадрів, високий та однорідний рівень їхньої кваліфікації, високу моральність. Розвиток персоналу повинен пов'язати професійно-кваліфікаційну модель робочих місць з моделлю особистих та ділових рис людини, поступово формувати свідому активну відповідальну особистість, відродити справжній демократизм у відносинах між виконавцями і керівниками.

Також формування дієвої моделі менеджменту повинно враховувати безліч факторів, основним з яких є:

· ментальність суспільства;

· загальнонаціональна культура;

· субкультура регіону;

· політична та економічна ситуація;

· релігійне середовище;

· вид, розмір та стадія розвитку бізнесу;

· форма організації та функціонування бізнесу;

· рівень технологій та наукоємність бізнесу;

· робота на зовнішніх ринках та інтернаціоналізація бізнесу.

Не дивлячись на багатоманітність факторів, домінуючий вплив на сутність організаційної культури управління здійснює ментальність суспільства. Особливості врахування ментальності українського народу в процесі побудови моделі українського менеджменту та його організаційної культури запропоновано в праці, а в праці визначені основні ціннісні орієнтації (очікування) всіх учасників (підприємців, менеджерів, працівників і зовнішнього середовища) в контексті менталітету українського суспільства (використовується принцип несуперечливості).

Менеджмент якості

Вирішення проблеми підвищення ефективності функціонування системи менеджменту якості на вітчизняних підприємствах починається, насамперед, з перегляду підходів до забезпечення якості продукції, яка виробляється. В сучасних умовах принципи управління якістю на українських підприємствах, зазвичай, мають яскраво виражену функції ну спрямованість.

Функціональний підхід характеризується чіткою спеціалізацією праці, через що окремі групи робітників не бачать кінцевих результатів роботи всієї компанії, а значить не можуть бути зацікавленими у х досягненні. Ще наприкінці минулого століття на Заході набула популярності ідея представляти модель системи менеджменту якості організації у вигляді сукупності процесів, кожен з яких можна визначити як множину взаємопов'язаних нидів діяльності, що спрямовані на досягнення важливого для компанії результату. Таким чином, буч впроваджений так званий «попроцесний підхід» або підхід з позицій процесу.

Термінологічні складнощі застосування «попроцесного підходу» для аналізу функціонування системи менеджменту якості конкретної організації на практиці зазвичай призводять до уповільнення впровадження даного підходу. Отже, наразі існує проблема у тлумаченні категоріально-понятійного апарату підходу з позицій процесу та у розумінні механізму його застосування дія управління якістю на підприємстві.

Попроцесний підхід -- це концепція, яка радикально змінить управлінську думку. Попроцесний підхід розглядає функції управління у взаємозв'язку.

Для сучасного менеджменту підприємств, які функціонують у ринковому середовищі, притаманне розуміння того, що здійснювати управління необхідно не тільки виробництвом товарів і послуг, а й створенням цінностей для споживача. Носіями цінностей є продукція і послуги. Продукція - матеріально-речовий, інформаційний продукт, створений підприємством (товар, робота, послуга). Послуги - вид нематеріальної діяльності, яку підприємство надає для фізичних та юридичних осіб. Однією із важливих складових менеджменту є запобігання втрат цінностей товарів або послуг за рахунок зниження їхньої якості. Істотним в діяльності торговельних підприємств, які володіють цінностями для споживача, є збереження та збільшення їхнього наявного рівня.

Ефективний менеджмент якості (СМЯ), що забезпечує високий рівень задоволення запитів і очікувань споживачів, є найважливішою передумовою успіху підприємства будь-якого виду діяльності та будь-якої форми власності. Якість продукції та послуг - це головний інструмент конкуренції, і якщо на підприємстві припинають турбуватися про їхнє вдосконалення, то банкрутство буде неминучим.

У загальному вигляді формування цінностей відбувається в процесі виробництва та реалізації товарів. Механізм формування цінностей ґрунтується на переробленні та використанні ресурсів. Адже в процесі виробництва та реалізації товарів відбувається цілеспрямована зміна початкових властивостей вхідних ресурсів з метою надбання корисності для споживача. Ці зміни відбуваються в рамках бізнес-процесів підприємства.

Інтеграція в системі менеджменту якості (СМЯ), як і в будь-якій іншій системі менеджменту, в найбільш загальному вигляді передбачає:

* інтеграцію знань (побудова інтегрованої інформаційної моделі об'єктів і процесів формування якості);

* інтеграцію цілей (розробку інтегрованої параметричної конструкції (СМЯ);

* інтеграцію ресурсів;

* інтеграцію дій (процесів і процедур менеджменту);

* інтеграцію персоналу (організаційну інтеграцію).

Більшість українських підприємств мають функціональну структуру управління якістю та намагаються збільшити ефективність управління шляхом впровадження попроцесного підходу. За результатами проведеного ґрунтового аналізy CMЯ підприємства, як системи взаємопов'язаних бізнес-процесів, існує потреба у формуванні висновків щодо застосування попроцесного підходу до управління якістю на підприємстві.

На даний момент в Україні якістю продукції досить часто нехтують через ряд обставин. Має вагу і дешевизна робочої сили, що витікає зі слабкості національної економіки тощо. Проте вже зараз управління якістю визнається необхідним фактором формування конкурентоспроможного ринку. Тому однією з основних напрямків діяльності багатьох підприємств стає розробка ефективної системи управління якістю на базі вітчизняного та закордонного досвіду. На особливу увагу в цьому питанні заслуговує міжнародна система стандартів якості ISO серії 9000, прийнята, до речі, на базі вітчизняної КСУКП, та впроваджена в Україні Держкомстатом у вигляді ДСТ 40.9001-88 ДСТ 40.9002-88 ДСТ 40.9003-88. Стандартом ISO 9000:2000 передбачено, що кадрові служби по відношенню до персоналу повинні:

— визначати необхідну для підприємства та його технології компетентність працівників;

— забезпечувати при необхідності їх підготовку та перепідготовку, оцінювати результати навчання;

-- забезпечувати інформування працівників щодо їх задач та вкладу в досягнення показників у сфері якості;

-- дотримуватися належного порядку щодо записів про освіту і підготовку працівників.

Таким чином, з метою підвищення якості та конкурентоспроможності вітчизняної продукції необхідно розробити і затвердити заходи щодо впровадження систем управління якістю на підприємствах, зокрема:

1)розроблення проектів нормативно-правових актів щодо державної підтримки впровадження систем управління якістю на підприємствах;

2)завершення перегляду та затвердження основоположних стандартів національної системи стандартизації з урахуванням вимог міжнародної та європейської систем стандартизації та сертифікації;

3)організацію та проведення постійного моніторингу впровадження систем управління якістю на підприємствах;

4)забезпечення підготовки та підвищення кваліфікації фахівців

з управління якістю та розроблення відповідних навчальних по

грам, утворення Українського інституту якості та розгалуженої

мережі методичних і консультативних центрів, розвитку фундаментальних та прикладних досліджені, у сфері управління якістю;

5)проведення в Україні що року Європейського тижня якості

та конкурсу «100 кращих товарів України»

Стратегічний менеджмент

Бюджетування та контролювання. Українські підприємства активно використовують бюджетування діяльності (Нариклад, ВАТ «Іскра», ЗАТ «Автонавантажувач», ВАТ «Комунпостач» тощо), особливо якщо організація є великою і має розвинуту інфраструктуру, хоча бюджетування ефективніше працює на малих та середніх підприємствах, де вищий рівень гнучкості систем менеджменту. На жаль, в українських реаліях сформованих бюджетів не завжди дотримуються, оскільки часто доводиться в поточній діяльності істотно змінювати фінансові показники та витрати, переглядати пріоритети, фінансувати непередбачені статті витрат тощо. Бюджетування сьогодні для українських організацій залишається домінуючим підходом менеджменту.

Довгострокове планування. Відносно поширеним є довгострокове планування на вітчизняних підприємствах. Цей етап є фундаментом стратегічного планування, і більшість компаній визначають основні внутрішні індикатори розвитку на довготерміновий період. Однак у зв'язку із динамічністю вітчизняного ринку дотримуватись встановлених критеріїв та показників неможливо.

Стратегічне планування та стратегічний менеджмент. Кількість організацій в Україні, які використовують підходи стратегічного планування та стратегічного управління, є незначною.

Українські реалії суттєво відстають від світової практики використання стратегічного менеджменту. Відсутність кваліфікованого персоналу, достатніх знань та частота зміни середовища призводять до неможливості використання надбань стратегічного менеджменту. Часто негативно позначається на практичній реалізації принципів стратегічного менеджменту ініціатива засновників підприємства чи наглядової ради (“згори донизу”). Проте така ініціатива, як правило, породжується мотивами створення іміджу підприємства, а не справжнім бажанням поширення підходів стратегічного менеджменту для підвищення рівня конкурентоздатності. Усе це частково призводить до сприйняття методів стратегічного менеджменту як засобу від усіх бід, а тому переоціненого, нереального, надуманого, а отже, й неефективного. Крім того, іншим фактором низького рівня розвитку стратегічного менеджменту на практиці є поганий розвиток інформаційних систем та відсутність кваліфікованих спеціалістів-практиків.

Щодо досвіду іноземних вчених, прикладних аспектів західних підприємств у сфері стратегічного менеджменту, то вони повинні застосовуватись з певними застереженнями, з врахуванням особливостей вітчизняної економіки. Крім того, зміни в системі менеджменту у момент їхньої реалізації спричинять зростання економічного ризику. Керівництво за цих умов повинно забезпечити створення атмосфери, яка б надихала співробітників на сприйняття змін, мінімізувала опір, не виключаючи при цьому ризикованих дій, допомагала їм розкрити свої можливості, тобто стиль керівництва слід обрати координаційний та демократичний.

Основною якістю менеджменту підприємства за умов швидкої зміни факторів зовнішнього середовища повинна стати рухливість. Як зазначає Б. Гейтс, якщо у 80-ті рр. ХХ ст. все вирішувала якість, у 90-ті рр. - реінжиніринг (модернізація) бізнесу, то ключовою концепцією поточного десятиліття є рухливість та швидкість. Менеджмент повинен забезпечити здійснення операцій на всіх напрямах, бути спроможним оперативно приймати управлінські рішення. Прикладом такої рухливої організації є телеканал СNN, джерелом унікальності якого є передовсім швидкість, з якою Lviv Polytechnic National University Institutional Repository його кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі. Однак рухливість не означає прийняття адекватних управлінських рішень на усі без винятку зміни зовнішнього середовища.

Реагуючи на кожну зміну ситуації, управлінець змушений буде приймати все нові і нові рішення, які часто несумісні з попередніми. Унаслідок цього управлінська система буде спрямована на поточні внутрішні зміни, замість того, щоб передбачати майбутні шанси та використовувати їх.

Ситуаційний підхід ефективний за високого рівня економічного ризику, коли ситуація має всі ознаки екстраординарності, що робить недоцільним використання попереднього досвіду. За таких умов врахувати всі фактори неможливо, бо ситуація змінюється не лише швидко, але й непередбачувано.

Усе це зумовлює необхідність поєднання системності управління та реалізації можливостей конкретної ситуації.

У ситуації невизначеності система повинна бути простою (одноопераційною) і безпосередньою. Це означає, що для швидкого та ефективного вирішення економічних проблем, особливо на великих підприємствах, слід застосовувати декомпозицію - поділ системи на “локальні” підсистеми (наприклад, за основними функціями, реалізацію яких можна ефективно координувати). Таку необхідність зумовлює імовірність великої кількості ризиків і неоднакових їх ознак у різних системах та підсистемах управління. При цьому важливо забезпечити оптимальність декомпозиції з огляду на завдання і мету організації. Основною метою поділу є формування, розвиток та функціонування системи менеджменту, в якій оперативні та локальні проблеми вирішувалися б у мінімальні строки, з оптимальним використанням ресурсів, і водночас з максимальною результативністю, тобто загальні управлінські завдання поділяються на локальні проблеми, і для їх розв'язання, своєю чергою, створюються локальні системи управління, діяльність яких ретельно перевіряється та координується.

Нарешті, сам стратегічний менеджмент за доброї волі керівництва та ініціативи працівників намагаються впроваджувати, забуваючи його основні принципи, яких слід дотримуватись всім підприємствам незалежно від форми власності, величини, стадії життєвого циклу, конкурентних переваг тощо.

У зв'язку із стрімким розвитком стратегічного менеджменту та значних його переваг щодо інших теорій менеджменту, стратегічний менеджмент почав отримувати міфічні властивості, які йому непритаманні. Насамперед, стратегічний менеджмент не є універсальним інструментом, спроможним вирішити усі проблеми підприємства. Надмірні, фундаментальні очікування від нього не менш шкідливі для бізнес-процесів, як і недооцінювання його, недовіра до нього. Пов'язані із ним ірраціональні очікування, сподівання є джерелом багатьох контрпродуктивних міфів. Найпоширенішим із них є такий, що стратегічний менеджмент забезпечує точне визначення параметрів та середовища організації в майбутньому. Насправді він дає змогу ідентифікувати контури майбутнього, накреслити бажані результати. А ймовірність досягнення визначених кількісних та якісних показників у системі стратегічного менеджменту завжди нижча за 100%.

Побутує думка, що стратегічний менеджмент - прерогатива вищого рівня управління. Однак без залучення до прийняття стратегічних рішень нижчих рівнів управління підприємство створює додаткові бар'єри для досягнення запланованих показників, оскільки взаємодія між рівнями управління - керуючою та керованою підсистемами істотно впливає на ймовірність їх досягнення.

Використання маркетингу в діяльності вітчизняних підприємств

Зарубіжний досвід свідчить, що інноваційна політика ринкових суб'єктів має ґрунтуватися на принципах маркетингу, які орієнтують відтворювальний цикл на задоволення запитів і потреб споживачів. Такі обставини вимагають перегляду засад управління інноваційними процесами на вітчизняних підприємствах з позицій концепції маркетингу на підставі вивчення сучасних теоретичних положень і передового практичного досвіду.

За останнє десятиріччя сфера застосування маркетингового інструментарію на вітчизняних підприємствах розширюється та охоплює не тільки виробничо-збутову, але й інноваційну та інвестиційну діяльність. Переорієнтація маркетингової діяльності зумовлена такими основними причинами :

- докорінною відмінністю інноваційної діяльності в ринковій економіці, яка виявляється в орієнтації не на можливості виробника, а на запити споживача. Основою такої діяльності є відтворювальний цикл «дослідження-розроблення-виробництво-розподіл-споживання». У загальному соціально-орієнтований ринок розглядається як сфера реалізації суспільного продукту, що ґрунтується на певних економічних взаємовідносинах виробника і споживача, метою яких є максимальне задоволення потреб суспільства;

- інноваційні процеси в сучасних умовах не мають автоматизму дії та потребують як макро- (на рівні держави), так і мікрорегулювання (на рівні підприємства). Це є істотним у зв'язку з прогресивними тенденціями в галузі управління інноваційною діяльністю в країні. Сьогодні в Україні інноваційна діяльність розглядається як пріоритетний фактор впливу на параметри зростання національної економіки;

- поглиблення міжнародного поділу праці, що призводить до неоднорідного інноваційного розвитку і вимагає ринкового супроводження та захисту від можливих макроекономічних та кон'юнктурних коливань;

- наростання мегатенденцій, які супроводжуються прискореною дифузією знань з Інновацій і маркетингу;

- наявністю конфлікту у разі входження підприємства, не орієнтованого на інновації, в нове динамічне середовище, яке вимагає оперативно адаптуватися під реальні умови чи формувати механізми управління інноваціями;

- необхідністю активного впровадження нововведень у разі пришвидшених змін ринкового середовища;

- вимогами удосконалення чинних систем управління інноваційним процесом з огляду на складність розроблення та виходу на ринок нововведення;

- потребами вибору нововведень, які забезпечують досягнення ринкових цілей і конкурентних позицій підприємства. При тому нововведення повинно розглядатися як результат складного процесу, за яким нова ідея втілюється через послідовний перебіг взаємопов'язаних етапів відтворювального циклу. Кульмінаційним моментом такого процесу є прийняття інноваційного виробу ринком;

- необхідність попереднього оцінювання варіантів вибору нововведення з урахуванням сукупності впливових факторів інноваційного процесу тощо.

Сьогодні стадія розвитку теорії й практики маркетингу інноваційної діяльності характеризується значним скороченням часової спіралі розроблення нововведень і їх запуском у виробництво. Життєвий цикл виробів, який тривав від п'яти до десяти років, нині швидко зменшується. Підприємства, що конкурують у високотехнічному секторі, вимушені запускати нові вироби у виробництво з ритмом два-три в рік. За таких умов підрозділи маркетингу на вітчизняних підприємствах вимушені постійно розробляти нові методи обслуговування, оформлення виробів, рекламні компанії, заходи брендингу тощо.

Згідно з проведеними дослідженнями отримуємо інформацію, що для всіх інноваційних проектів аналізування ринку є ключовим завданням у визначенні нових ідей, меж нововведення, можливих інноваційних програм, технологій тощо. Дані, отримані в результаті ринкового дослідження, використовуються для генерації ідей, формування концепції маркетингу, визначення бажаної програми нововведення, а також ресурси.

Практику виконання маркетингових досліджень вітчизняні підприємства прив'язують сьогодні до вирішення проблем збуту наявних виробів. Це пояснюється переважно таким:

– відсутність практичних методик із виконання маркетингових досліджень інноваційного проекту;

– труднощі в отриманні вторинної науково-технічної та комерційної інформації;

– недосконалим досвідом проведення польових досліджень;

– високою вартістю інформаційних ресурсів.

При тому центральною залишається проблема недосконалості гнучкої системи науково-технічної інформації, яка сформувалася під впливом НТП. Використання її в системі управління процесами, що відбуваються в ринковому середовищі, вимагає додаткового розвитку методів збирання, аналізування, зміни технологій оброблення даних. Недостатність інформації, необхідної для управління інноваційними процесами, може мати місце не тільки тому, що потрібні відомості не збираються, але й внаслідок невідпрацювання технології її передавання й аналізування, через що більша частина повідомлень не доводиться до підприємства в потрібний момент часу.

Зарубіжний досвід свідчить, що науково-технічна інформація є важливою для розроблення стратегії інноваційної діяльності, орієнтованої для досягнення довгострокового комерційного успіху, реалізації підприємницької ініціативи, яка виявляється у виборі конкурентоспроможних ідей і своєчасному впровадженні в практичну діяльність. За оцінками західних спеціалістів, для розроблення концепції нового виробу необхідно вивчити 60 нових ідей і обрати найкращу, яка відповідає вимогам ринку.

Важлива для маркетингових досліджень підприємства науково-технічна інформація продукується як державними, так і приватними суб'єктами. Так, в Японії для координації зусиль суб'єктів функціонує центр розвитку засобів оброблення інформації, який організує співробітництво із зарубіжними інформаційними центрами.

Організування маркетингової інформаційної системи інноваційної діяльності на вітчизняних підприємствах повинно відповідати двом основним установкам, а саме: зовнішня інформація надає орієнтири для ефективної роботи, а внутрішня забезпечує надійність і рентабельність інноваційних процесів.

Враховуючи недосконалість практики виконання маркетингових досліджень інноваційних проектів на вітчизняних підприємствах і передовий зарубіжний досвід, сформульовані основні методичні положення цього процесу.

Діапазон маркетингового дослідження інноваційного проекту визначається необхідністю вибору, обґрунтування альтернатив і формування відповідної стратегії маркетингу.

Основні цілі аналізування ринку, які є важливими для етапів інноваційного процесу, полягають у встановленні системи взаємовідносин „ринок-проект”, визначенні стратегічних обмежень і проблем, окресленні стратегічних варіантів проекту.

Для досягнення визначених цілей дослідження рекомендується виконувати за таким планом:

- оцінювання структури цільового ринку інновації;

- аналізування потенційних споживачів і сегментація ринку;

- аналізування конкуренції, наявних і потенційних конкурентів;

- аналізування соціально-економічного середовища;

- аудит внутрішніх ринкових можливостей підприємства;

- оцінювання правових аспектів інноваційної та ринкової діяльності;

- визначення перспектив майбутнього розвитку.

Роль маркетингу в інноваційній діяльності вітчизняних підприємств не обмежується аналізом ринку та виявленням перспектив її розвитку. Інструментарій стратегічного маркетингу дозволяє визначити нормативи конкурентоспроможності виробів, портфель інновацій підприємства, а також можливості їхньої реалізації у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Розроблення стратегії інноваційного проекту передбачає виконання таких етапів:

- визначення мети формування стратегії проекту;

- вибір географічних аспектів стратегії, тобто виявлення географічних і споживчих

сегментів з урахуванням конкурентоспроможності інновацій;

- обґрунтування ринкового позиціонування підприємства;

- вибір базових стратегічних варіантів проекту відповідно до частки ринку, яку очікується освоювати (стратегії конкурентних переваг за М.Портером);

- визначення зв'язків «продукт-ринок» , границь концепції маркетингу та розроблення маркетингових стратегій (стратегії за моделлю І. Ансоффа);

- формування стратегії інноваційного проекту.

На підставі розробленої стратегії інноваційного проекту формується маркетинговий план, який передбачає довгострокове управління маркетингом під час реалізації проекту та оперативний контроль за заходами і бюджетом маркетингу.

Висновки

Сучасне господарське керування характеризують багатоваріантність можливих вирішень, гнучкість і неординарність господарських ситуацій та неповторність способів дії в конкретній ситуації. Менеджмент нас навчає, як, знаючи прийоми, способи та шляхи вирішення тих чи інших управлінських завдань, досягти успіху в умовах конкретного підприємства. Керівник-менеджер стає центральною фігурою керування, розробляє варіанти господарських вирішень, бере на себе відповідальність за розробку та впровадження управлінських команд.

Організаційна культура підприємств вітчизняного бізнесу є недосконалою. Це негативно впливає на їх конкурентоспроможність та вимагає вдосконалення.

Заходи щодо вдосконалення організаційної культури підприємств українського бізнесу пов'язані з гуманізацією праці, соціалізацією, демократизацією й етизацією управління, створенням раціональної системи трудових відносин, налагодженням сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, забезпеченням гласності в управлінні.

Список використаних джерел

1. Будзан Б.П. Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи. - К.: Основи, 2001. - 349 с.

2. Колесніков Г. Вплив ментальності українського народу на політико-економічні процеси в суспільстві // Проблеми педагогічних технологій: Збірник наукових праць. - Луцьк: 2000. - №2. - С. 13 - 20.

3. Колесніков Г. Концептуальні основи формування організаційної культури українського менеджменту // Вісник Тернопільської академії народного господарства. - 2002. - №7/4. - С.23 - 26.

4. Хміль Ф.І. Становлення сучасного менеджменту в Україні: проблеми теорії та практики. - Львів: Львівська комерц. академія, 1996. - 206 с.

5. Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: Науково-практичний посібник. - К.: Україна, 1994. - 399 с.

Размещено на Allbest.ru