Размещено на http://www.allbest.ru/

• ЗМІСТ
• 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ
• 1.1 Значення менеджменту на підприємствах в сучасних умовах господарювання
• 1.2 Економічна характеристика туристичної компанії ТК «Колібрі»
• 1.3 Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства ТК «Колібрі»
• 1.4 Аналіз виявлених проблем на основі системи прийняття рішень
• 2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТК «КОЛІБРІ»
• 2.1 Аналіз основних елементів стратегічного планування
• 2.2 Аналіз комунікацій на підприємстві ТК «Колібрі»
• 2.3 Аналіз соціальної відповідальності та етики менеджменту ТК «Колібрі»
• 3. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА, МОТИВАЦІЯ ТА СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА НА ПІДПРИЄМСТВІ ТК «КОЛІБРІ»
• 3.1 Аналіз організаційної структури ТК «Колібрі»
• 3.2 Аналіз стилю керівництва ТК «Колібрі»
• 3.3 Аналіз існуючої системи мотивації персоналу в ТК «Колібрі»
• 4. АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ ПІДПРИЄМСТВА ТК «КОЛІБРІ»
• 4.1 Загальний аналіз фінансового балансу підприємства
• 4.2 Аналіз ліквідності підприємства
• 4.3 Аналіз ділової активності та фінансової стійкості та рентабельності підприємства ТК «Колібрі»
• ВИСНОВОК
• СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
• ДОДАТКИ
• ВСТУП
• В сучасних умовах ринкової економіки ефективний менеджмент набуває все більшого значення, адже уміле та якісне управління діяльністю підприємства - запорука постійного розвитку. Тому актуальність даного курсового проекту обумовлена ускладненням ведення бізнесу в сучасних умовах господарювання.
• Об'єктом роботи є підприємство туристичної галузі ТК «Колібрі», предметом роботи є система менеджменту підприємства.
• Метою курсового проекту є аналіз системи ефективності менеджменту ТК «Колібрі».

Згідно мети доцільно відокремити завдання, які постають перед роботою:

• - аналіз стратегічного планування діяльності ТК «Колібрі»;
• - аналіз системи мотивації, стилів керівництва, системи комунікацій, соціальної етики;
• - аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства.

В роботі використані наступні методи дослідження:

• - метод аналізу;
• - статистичні методи дослідження;
• - метод економічного моделювання;
• - фінансовий аналіз;
• - метод індукції і дедукції;

Джерелом інформації для економічного аналізу є планові й фактичні показники самого підприємства, результати спостережень, опитувань i обстежень, а також інші методи збирання первинної інформації, які були використані на протязі написання курсової роботи.

При освяченні теоретичних питань були використані різні навчальні посібники, статті періодичних видань, законодавчо-нормативні акти.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ

1.1 Значення менеджменту на підприємствах в сучасних умовах господарювання

Сьогодні на підприємствах України відбувається переоцінка більшості колишніх ціннісних орієнтацій, а нові цінності не змогли ще встановитися в суспільній й особистій свідомості. Зрозуміло, що такий підхід до управління не дає належних результатів. В той же час, із значним запізненням, вітчизняна управлінська наука почала поодинокі дослідження стану українського менеджменту та його організаційної культури, а також висування пропозицій щодо їх удосконалення [3, с.12]..

Б.П. Будзан вважає, що сучасному українському менеджменту характерні таки негативні риси: латентність великої потреби в менеджерах; нехтування довгостроковим плануванням управління; невміння імпортувати нові технологічні прийоми; не досить високий професійний рівень керівників підприємств; брак корпоративної культури; конфлікти в українському менеджменті.

На думку Г.О.Коваленко, специфічні особливості економіки українського підприємства сьогодні наступні: низька зарплата робітників, громіздкий бухгалтерський облік, маса паперової звітності з різними доповненнями та змінами; недосконалість оподаткування підприємств; відсутність стимулів і пільг для українських товаровиробників.

Важко не погодитися з Г.В. Щокіним, який наводить наступні основні недоліки, що властиві організаційним структурам вітчизняних підприємств: слабка диференційованість, як відображення адміністративно-командних методів управління; непомірна централізація управління, небажання делегувати повноваження, переводити працівників апарату управління ближче до виробництва; надмірна чисельність й мала ефективність штабного апарату; відсутність уваги до аналізу ринку; незадовільний рівень стратегічного планування (відсутні відповідні підрозділи, керівні кадри вищої ланки не відчувають відповідальності за здійснення стратегічних функцій); недостатній зв'язок відділів збуту й технічного розвитку; відсутність чіткого розподілу функцій та повноважень між підрозділами організаційної структури [4, с.12-14].

1.2 Економічна характеристика туристичної компанії ТК «Колібрі»

Підприємство ТК «Колібрі» - приватне підприємство, яке діє на підставі Законів України та спеціальних документів:

- Закон України «Про господарські товариства»;

- Закон України «Про власність» та інших нормативних актів України;

- власного Статуту і Установчого договору, які визначають порядок створення, діяльності, організації, реорганізації і ліквідації товариства.

Підприємство було засновано у 2000 році у м. Полтава за адресою Україна 36000, Полтава - 060, вул. Леніна 14 /52.

Основною метою діяльності підприємства ТК «Колібрі» є одержання прибутку на підставі здійснення підприємницької діяльності, згідно зі статутом підприємства, та придбання певного сегменту на туристичному ринку України.

Основними напрямками діяльності туристичної компанії ТК «Колібрі» є:

- здійснення туристичної діяльності як усередині України, так і за кордоном;

- організація та забезпечення візової підтримки;

- оформлення закордонних паспортів;

- організація індивідуальних і групових турів;

- організація транспортного обслуговування, у тому числі бронювання квитків на всі види транспорту;

- забезпечення проживання туристів у будь-якій країні світу, у тому числі бронювання готельних номерів;

- організація турів, пов'язаних з навчанням і професійною діяльністю.

Слід зауважити, що у зимовий і літній періоди туристична компанія ТК «Колібрі» здійснює максимальне число продажів туристичних пакетів (путівок), весняний та осінній період вважаються «мертвими» сезонами за винятком корпоративних свят і піших походів, або організованих масових заходів. Отже, діяльність підприємства «Колібрі» прямо залежить від сезонності, а тому, повинна максимально використовувати для себе усі існуючі можливості.

1.3 Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства ТК «Колібрі»

Зовнішнє середовище, як відомо, складається з факторів прямої дії (постачальник, конкуренти, законодавство, державні органи, споживачі) та факторів непрямої дії (стану економіки, соціально-культурних факторів, науково-технічного прогресу).

Отже, доцільно проаналізувати зовнішнє середовище ТК «Колібрі» за переліченими факторами.

1. Фактори прямої дії

1.1. Конкуренти. Доцільно відокремити основних конкурентів досліджуваної туристичної компанії ТК «Колібрі».

- ТФ «Галерея - Тур»;

- ТА «Всесвіт Тур»;

- ТА «Еліт-Тревел»;

- ТФ «Листопад»;

- ТФ «Бонус-тур»;

- ТА «Дольче Вита»;

- ТА «Вавилон».

Визначені туристичні компанії здійснюють туристичні послуги в основному в однакових напрямках, що посилює між ними конкуренцію.

1.2. Споживачі. В основному, споживачами даної туристичної організації виступають люди середнього достатку та вище середнього. Нажаль не всі люди України можуть дозволити собі подорожувати. Тому подорожі, які пропоную організація ТК «Колібрі» в змозі задовольнити саме середній клас. Отже, на основі цього менеджери складають певний тур.

1.3. Державні органи та законодавство. В Україні існує основний закон, який регулює діяльність туристичних компаній та споживачів туристичних послуг - Закон України «Про туризм» з останніми змінами 2016 року. Держава сприяє розвитку туристичної діяльності: допомагає готувати кадри, організовувати наукові дослідження в сфері туристичної індустрії, забезпечує картографічною продукцією тощо [8, с.28-32].

2. Фактори непрямої дії

2.1. Стан економіки. Стан економіки України на сьогодні знаходиться на посткризової стадії, але до виходу з кризи ще далеко. Тому попит на туристичні послуги поки що не досягнув до кризового періоду знаходиться на етапі повільного зростання.

2.2. Соціально-культурні фактори. Нині у громадян України постійно зростає інтерес до чогось несправжнього та нового, а отже, хочеться відвідати нові країни, побувати в нових куточках світу, познати певну культуру та традиції народу

Внутрішнє середовище підприємства, як відомо, представлено основними змінними: цілі, завдання, технології, структура та корпоративна культура.

Як вже було вказано вище, цілі ТК «Колібрі» спрямовані перш за все на отримання прибутку при мінімізації можливих витрат за рахунок задоволення потреб споживачів туристичної компанії.

Перелічені завдання реалізуються перш за все за допомогою технологічного обладнання - комп'ютерні системи, комунікації, глобальна мережа Інтернет.

Для досягнення основної мети компанія виконує наступні завдання:

- досліджує туристичний ринок України та пропонує саме ті туристичні продукти, які користуються найбільш високим попитом;

- оформлює закази

- повністю реалізує тур.

В компанії існує також корпоративна культура, яка, направлена перш за все, на створення привабливого туристичного продукту (туру), насиченого різноманітними послугами, є основним завданням компанії. І при його створенні необхідно чітко уявляти, що буде купувати турист, він оплачує затишок, увагу, яка має обстановку, хорошу кухню; не готельне розміщення, а нові відчуття і знайомство з невідомим. Тому створення туристичного продукту починається з вивчення його споживчих якостей і властивостей, з виявленням найбільш привабливих його сторін для туристів.

У туристичній компанії всі співробітники спеціально навчені правильно спілкуватися з клієнтами, це виражається в правильності формулювання своїх думок і спокійний тон у спілкуванні [8, с.28]..

менеджмент керівництво мотивація стратегічний

1.4 Аналіз виявлених проблем на основі системи прийняття рішень

При розробці управлінського рішення дуже важливо правильно вибрати критерії - показники, що характеризують варіанти рішень і використовувані для оцінки і вибору.

Дієвість схвалюваного менеджером управлінського рішення істотно залежить від правильного вибору ступеня участі підлеглих в ухваленні і здійсненні рішення. При цьому можливо як повна неучасть підлеглих (рішення ухвалюється менеджером єдино особисто), так і сумісне з менеджером вироблення і ухвалення рішення (колективне рішення).

Тому доцільно скласти наступну таблицю 1.1.

Таблиця 1.1. Управлінські рішення в ТК «Колібрі»

Характеристика управлінських рішень	Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень	Механізми забезпечення ефективності і використання характеристик управлінських рішень в організації
Внутрішні	Рішення у сфері інформатизації - підключення до комп'ютерної системи резервування (бронювання) на міжнародному ринку туризму AMADEUS	Вивчення ринку інформаційного забезпечення туристичної діяльності; вивчення потреб клієнтів; розрахунок економічної ефективності; ухвалення рішення
Зовнішні	Проведення рекламної компанії	Визначення цілей рекламної компанії; складання бюджету рекламної компанії; дослідження засобів реклами, вибирання засобів реклами
Колективні	Рішення про проведення атестації	Визначення необхідності в проведенні атестації персоналу; наказ про проведення атестації; вибір методів атестації; оцінка відповідності співробітників посадам
Індивідуальні	Вирішення об преміювання окремих співробітників за наслідками роботи	Аналіз динаміки зростання об'ємів реалізації туристичних послуг; аналіз особистого внеску кожного співробітника; визначення розміру премії

Отже, таким чином, досліджуване туристичне підприємство ТК «Колібрі» успішно здійснює діяльність на туристичному ринку м. Полтави та прагне завоювати певну нішу на ринку України. Звісно, в діяльності ТК «Колібрі» існують також пені проблеми, для вирішення яких потрібно здійснити певний аналіз та згідно з ним впровадити якісні заходи щодо покращення та подальшого розвитку підприємства.

2. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТК «КОЛІБРІ»

2.1 Аналіз основних елементів стратегічного планування

Місія ТК «Колібрі» - допомогти людям подивитися світ, обов'язково підібрати прийнятний варіант для будь-якого туриста, змінити думку середнього класу, про те, що іноземна країна не доступна за ціною, шляхом професійних консультацій та приємних знижок. Залучити клієнтів за допомогою індивідуального підходу, професіоналізму і захоплюючою атмосферою.

Туристична компанія, яка ігнорує інтереси своїх клієнтів, і не має стратегії на майбутнє, ризикує втратити своє місце на туристичному ринку. Щоб створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто модернізувати виробництво і управління, а й чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Причому головним має бути вміння визначити, а потім швидко і ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги. Всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на розвиток тих якостей, які вигідно відрізняють його від потенційних або реальних конкурентів [9, с.63-66].

До стратегічно важливим рішенням для туристичної фірми «Колібрі» відносяться наступні види рішень:

1. Рішення про вихід на нові сегменти ринку.

2. Стабільне зростання компанії.

3. Рішення про відкриття декількох офісів.

4. Надання якісних послуг.

5. Передбачається також використовувати допоміжних робітників поза штатом, а саме: для поширення рекламних буклетів і брошур.

6. Фірма повинна прагнути до стабільного становища на ринку за рахунок виявлення та просування конкурентних переваг

З урахуванням приведеної інформації доцільно склади SWOT- аналіз з метою демонстрування її сильних та слабих сторін, а також існуючих можливостей та погроз (табл.2.1.)

Таблиця 2.1. SWOT- аналіз підприємства ТК «Колібрі»

	Можливості: 1.Звеличенння долі ринку 2.Вихід на нові сегменти ринку, розвиток нових напрямів діяльності 3.Розширення продуктової лінії з метою задоволення потреб великого числа клієнтів 4.Підвищення якості турів	Погрози: 1.Падіння об'єму реалізації послуг, зміна смаків споживачів 2.Негативна динаміка ринкової частки 3.Ужесточение конкуренція 4.Зміна політичній ситуації і законодавства як в Україні, так і в приймаючих країнах
Сильні сторони: 1.Налагоджена технологія роботи з приймаючою стороною 2.Висока кваліфікація персоналу 3.Наявність необхідних фінансових ресурсів Велика увага приділяється маркетинговим дослідженням	Сильні сторони і можливості: Використовуючи свої сильні сторони і можливості, туристична компанія може здійснювати удосконалення наявних турів і розробку нових на підставі маркетингових досліджень споживчого попиту Налагоджена технологія роботи, висока кваліфікація персоналу і наявність необхідних фінансових ресурсів	Сильні сторони і погрози: Вкладення вільних грошових коштів в нові інформаційні технології з метою отримання конкурентних переваг, а також повнішого задоволення потреб клієнтів. Проведення досліджень ринку і створення нових продуктів услід за зміною потреб клієнтів
Слабкі сторони: 1.Відсутність сучасних інформаційних технологій 2.Вузька продуктова лінія 3.Неналаженный збут продукту через агентства 4.Несформирований імідж 5.Невелика ринкова частка	Слабкі сторони і можливості: Використовуючи можливості підвищення якості турів, надавати тільки якісні послуги для кожного споживача, що підвищить імідж фірми і збільшить кількість постійних клієнтів. Збільшення частки ринку і пропонованих напрямів	Слабкі сторони і погрози: Застосування стратегії мінімізації витрат може сприяти залученню агентств і формуванню нових каналів збуту. Успішна робота по вивченню потреб клієнтів і можливостей конкурентів дозволять туристичній компанії утримати свою позицію на ринку. Інакше застосування скорочення

Отже, як показав SWOT- аналіз ТК «Колібрі», компанія має успіх зайняти лідируючі позиції на туристичному ринку України.

На основі порівняльного аналізу основних конкурентів ТК «Колібрі» і SWOT - аналізу її діяльності можна виділити найбільш істотні проблеми туристичної компанії:

- зміна смаків споживачів;

- падіння об'єму реалізації послуг за рахунок чинника сезонності;

- посилювання конкуренції.

На основі представленої вище інформації, складемо наступну таблицю 2.2, в яку занесемо основні методи та прийоми досягнення стратегій підприємства

Таблиця 2.2.Методи та прийоми досягнення стратегій ТК «Колібрі»

№	Найменування використаного прийому	Основне призначення прийому	Коментар до використання прийому
1	Якість продукції досягається за рахунок пошуку нових цікавих міст для відпочинку та подорожей	Забезпечення якості та конкурентоздатності послуг	Отже, високий рівень якості послуг, які пропонує ТК «Колібрі» досягається за рахунок використання якісно організованих маршрутів
2	Встановлення середніх цін, тобто ціни встановлюються на рівні цін туристичних фірм, які здійснюють свою діяльність в тій ж самій сфері	Забезпечення конкурентоздатності продукції за рахунок лояльної та ефективної системи ціноутворення	Підприємство ТК «Колібрі» проводить цінову політику за принципом «добра ціна - добра якість»
3	Спеціалізовані виставки, проведені з метою рекламування товарів	Забезпечення привабливого іміджу підприємства з метою залучення найперспективніших споживачів туристичних послуг	Підприємство рекламує найбільш прибуткові тури за допомогою виставки. Саме спеціалізована виставка орієнтована на потенційного споживача.
4	Налагодження зв'язків туристичними агентами за рахунок лояльної системи знижок	Забезпечення високого рівню збуту турів підприємства, а отже стимулювання тим самим попиту	Налагоджені зв'язки з туристичними агентами за рахунок надання знижок стимулюють продажі та попит на тури

На підставі виявлених проблем керівництво ТК «Колібрі» виробило і сформулювало корпоративну стратегію: підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок вдосконалення асортименту пропонованих послуг.

Таким чином, під плануванням діяльності туристського підприємства слід розуміти систематичний, інформаційно-оброблюваний процес якісного, кількісного і тимчасового визначення майбутніх цілей, засобів і методів формування, управління і розвитку підприємств [10, с.73].

Для успішного досягнення стратегічних цілей фірма повинна орієнтуватися на:

1. Повноцінне інформаційне забезпечення діяльності.

2. Завоювання доброї репутації та іміджу у споживачів.

3. Домогтися ексклюзивного комісійної винагороди від операторів.

4. Стати агентством з найбільшим обсягом продажів серед агентств міста Полтави.

Таким чином, доцільно створити спеціальну форму, де відобразимо основні стратегії підприємства.

2.2 Аналіз комунікацій на підприємстві ТК «Колібрі»

В даному підрозділі розглянемо інформаційне забезпечення підприємства, тобто основні комунікації підприємства ТК «Колібрі»

Аналіз інформації стосовно цього підрозділу проведемо за допомогою таблиці 2.3

Таблиця 2.3 Інформаційне забезпечення підприємства ТК «Колібрі»

№	Види комунікацій (внутрішні, зовнішні)	Підрозділи, які приймають участь в інформаційному забезпеченні	Засоби передачі інформації (Інтернет, факс, службові записки, пошта	Дані, які передаються засобами зв'язку (реклама, ділові пропозиції, звіти, тощо)
1	Міжрівневі комунікації	Відділ маркетингу, головний економіст, бухгалтерія	Інтернет Бесіди та розмови	Звісточки, листи, слова
2	Комунікації «керівник - підлеглий»	Відділи основних напрямків (маркетинг, фінанси), менеджери з продажу турів	Співбесіди та діалоги	Звіти, письмові накази, тощо
3	Неформальні комунікації	Всі структурні підрозділи	Розмови	Чутки та неформальна інформація

Говорячи про інформацію, правильно буде визначити лінії її передачі - інформація проходить як по низхідній, так і по висхідній лінії. Тобто, інформаційні потоки проходять від керівництва товариства до підлеглих (у вигляді наказів, розпоряджень та вказівок), так і від підлеглих до керівництва (у вигляді звітів, донесень, пропозицій)

Робоче місце кожного працівника комп'ютеризовано.

Система ведення записів - електронна. Використовуються такі програми: MS Word, MS Excel.

Операційні системи сумісні з Windows 2000/XP

Системи управління базами даних: MS Access

Інтегрована офісна система: MS Office

Програмні продукти для навігації по Internet та перегляду Web-сторінок, MS Explorer Система автоматизації ведення бухгалтерського обліку та фінансів: Парус, 1-С Бухгалтерія

Наявність і використання локальних комп'ютерних мереж: Ethernet

Таким чином, за допомогою таблиці 2.3. можна зробити висновок, що на підприємстві дуже розвинуте інформаційне забезпечення у зв'язку з тим, що підприємство є великим за розміром та потребує постійних зв'язків за допомогою різноманітних видів, як представлено в таблиці 2.3.

2.3 Аналіз соціальної відповідальності та етики менеджменту ТК «Колібрі»

При продажу туристичного продукту потенційному клієнту менеджери туристичної компанії встановлюють з ним контакт - враховують його бажання, можливості і, виходячи з цього формують тур, якщо ж туриста влаштовує фіксоване спланований тур, то менеджери пропонують різні варіанти подорожі, які могли б зацікавити клієнта.

При продажі туру менеджери не тільки обслуговують клієнта, але й намагаються допомогти йому розібратися у всіх виниклих у нього питаннях, менеджери інформують клієнта про різні зміни, безпосередньо перед подорожжю зідзвонюються з туристом і супроводжують своїх туристів в аеропорт і на вокзал. Також після самої подорожі менеджери цікавляться про думку туриста про його відпочинок, приймають всі пропозиції у разі виникнення будь-яких негативних емоцій і роблять все, для того щоб турист залишився задоволений послугами саме даної туристичної компанії. Для обслуговування клієнтів також необхідний моральний пункт, для того щоб у клієнта залишилися хороші емоції від послуги. Туристичну компанію «Колібрі» можна охарактеризувати як компанію з комунікабельними співробітниками, які знають свою справу і чудово виконують свою роботу [3, с.66]..

У туристичній компанії всі співробітники спеціально навчені правильно спілкуватися з клієнтами, це виражається в правильності формулювання своїх думок і спокійний тон у спілкуванні. Також існує кілька факторів, що визначають рівень обслуговування клієнтів та підкреслюють етику компанії:

- наявність комфортабельного офісу і засобів для якісного обслуговування. Традиційним місцем продажу є офіс фірми, від його стану багато в чому залежить ефективність туристичної діяльності;

- оформлення приміщення для відвідувачів і персоналу. Офіс має обладнані місця, технічне забезпечення оперативної діяльності.

3. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА, МОТИВАЦІЯ ТА СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА НА ПІДПРИЄМСТВІ ТК «КОЛІБРІ»

3.1 Аналіз організаційної структури ТК «Колібрі»

Наступним кроком розглянемо організаційну структуру ТК «Колібрі».

Організаційна структура підприємства відображає взаємозв'язки, які існують між підрозділами підприємства і його працівниками. Вона, як відомо, визначає спосіб і форми об'єднання працівників для досягнення спільних виробничих і соціальних цілей.

Організаційна структура підприємства наведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Організаційна структура ТК «Колібрі»

Отже, у штат досліджуваної туристичної компанії входять:

- генеральний директор,

- головний бухгалтер,

- 3 менеджера по напрямках,

- менеджер з оформлення паспортів,

- менеджер з реклами,

- кур'єр;

- охоронець.

Всього персонал ТК «Колібрі» налічує 19 осіб.

Структуру даної компанії не можна назвати функціональною, оскільки тут немає функціональних відділів або програмно-цільових підсистем (таких як маркетинг, фінанси, постачання, кадри, облік, виробництво та інше), не можна назвати бюрократичної, оскільки тут один рівень управління та директору безпосередньо - підкоряються всі співробітники організації. Скоріше, цю структуру можна назвати лінійною - це структура організації, яка характеризується малим числом рівнів управління і широким обсягом управління [4, с.69-72].

Кожен з менеджерів за певними напрямами займається строго своїм напрямком (країною), закріпленим за ними. У зв'язку з цим, структуру компанії можна частково віднести і до продуктової структурі, яка характеризується тим, що повноваження з реалізації послуг передаються одному менеджеру, який є відповідальним за даний тип послуг.

Ступінь централізації чи децентралізації дуже важко визначити через мали розміри компанії.

З точки зору кількості, важливості, наслідків прийнятих рішень менеджерами, туристична компанія є децентралізованою. Але з точки зору ступеня контролю директора за роботою підлеглих - централізованої, так як директор в курсі всіх прийнятих менеджерами рішень і в разі необхідності втручається в процес та може на вплинути на рішення менеджерів.

На користь централізованої структури говорить і той факт, що директор залишає за собою право виносити рішення з найважливіших питань, таких як визначення цін, розробка видів послуг, маркетинг і т.д. Крім того, директор у разі необхідності (наприклад, відпустка менеджера напряму) поєднує свої функції з функціями своїх підлеглих.

В структурі досліджуваної компанії немає посади менеджера по персоналу - кадрами займається генеральний директор. Це викликано, в першу чергу тим, що розширення компанії не планується у зв'язку з обмеженістю робочого простору (офісу) і, як наслідок, відсутністю вільних вакансій, а також відсутністю плинності кадрів (з часу заснування компанії склад співробітників майже не змінювався). Крім того, туристична компанія часто використовує студентів-практикантів в якості робочої сили з мінімальною оплатою праці. Таким чином, проблеми підбору, набору, оформлення співробітників перед компанією не стоять.

3.2 Аналіз стилю керівництва ТК «Колібрі»

В організації ТК «Колібрі» директору більш притаманний більш авторитарний стиль керування

Керівник Ходирев А.А.. очолює підприємство з 2005 до сьогодення. Відокремимо його основні риси управління:

1. Управління Ходирева А.А. ґрунтується на віддачі підлеглим в наказовій формі розпоряджень без всяких пояснень їх зв'язку із загальними цілями і завданнями діяльності організації.

2. Керівник в ухваленні рішень завжди орієнтується на власні цілі, критерії і інтереси, практично не радиться з трудовим колективом, іноді обмежується вузьким кругом однодумців.

3. Керівник догматичний, неодмінно жадає підпорядкування людей своїй волі, не терпить заперечень і не прислухається до іншої думки, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального проходження його вказівкам робити, що велено.

4. Критику не виносить і не визнає своїх помилок, проте сам любить покритикувати. Дотримується тієї думки, що адміністративні стягнення - кращий спосіб дії на підлеглих в цілях досягнення високих трудових показників. Працює багато, примушує працювати і інших, у тому числі і в позаурочний час. характерний недолік пошани до персоналом.

Отже, можна стверджувати, що керівник застосовує більш авторитарний стиль керівництва, що не сприяє самореалізації робітників та не покращує роботу самої організації.

3.3 Аналіз існуючої системи мотивації персоналу в ТК «Колібрі»

В ТК «Колібрі» діє Положення про матеріальне і моральне стимулювання праці працівників, яке є дієвим важелем індивідуальної та колективної відповідальності у дотриманні дисципліни, порядку на виробництві та виконанні поставлених завдань.

З метою оцінки ефективності існуючої системи мотивації проаналізуємо фактори, що характеризують ступінь задоволеності роботою співробітників ТК «Колібрі», використовуючи модель Ф. Герцберга.

Для цього було проведено опитування працівників ТК «Колібрі» .

У ході дослідження використовувалася анкета (анонімна), питання якої були спрямовані на вивчення соціально-психологічного клімату, проблем мотивації і стимулювання праці співробітників, пріоритетів мотивації, задоволеність роботою

У результаті проведеного дослідження було встановлено, що соціально-психологічний клімат у даному колективі напружений, несприятливий.

Зріє невдоволення, яке накопичується і періодично вихлюпується один на одного.

Немає довіри між співробітниками.

На питання: «Чи всі члени вашого колективу відрізняються чесністю і порядністю?» більшість відповіли «ні» або «важко відповісти»

Практично всі співробітники незадоволені:

- несправедливістю встановлення окладу за посадою;

- несправедливістю процентної надбавки за складність та якість роботи;

- низькою величиною надбавки;

- несправедливістю морального заохочення.

Характер взаємин з керівниками багато в чому формує внутрішньо-організаційні поводження персоналу. Одним з аспектів цих взаємовідносин є врахування керівником думки своїх підлеглих при організації процесу їх роботи.

Опитування показало, що при організації роботи співробітників підприємства керівники не зважають на їх думку і залишають за собою одноосібне право вирішувати, яким чином має організовуватися робочий процес персоналу. Такі ситуації не сприяють високої трудової активності персоналу, так як в цьому випадку працівники виступають не більш ніж виконавці, що подобається далеко не всім людям. Більшість людей воліють самостійно організовувати свій трудовий процес відповідно до особливостей своїх внутрішніх мотивувань, фізичними та психологічними особливостями особистості. Керівники ж вважають, що врахування особливостей кожного працівника при організації робочого процесу буде займати занадто довгий час, і компроміс, що влаштовує всіх учасників трудового процесу, навряд чи буде досягнутий (дод. І). Результати обробки анкет представлені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Обробка результатів анкетування

Питання (%)	Так	Ні	Не маю відповіді
Чи всі члени Вашого колективу відрізняються чесністю і порядністю?	26	37	37
Чи задоволені Ви: справедливістю встановлення окладу	26	63	11
Справедливістю процентної надбавки за складність та якість роботи	21	68	11
Справедливістю морального заохочення	5	79	16
Ви б хотіли працювати:на комісійній основі	79	16	5
Чи вважається керівник з Вашою думкою в процесі роботи?	26	53	21
Чи хотіли би Ви самостійно організовувати свій робочий процес?	89	11	0

Отже з приведеного аналізу видно, що 63% опитаних не задоволені справедливістю встановленого окладу, 79% - незадоволені справедливістю морального заохочення.

Більше половини опитаних (79%) хотіли б працювати на комісійній основі, при цьому 89% хотіли б самостійно організовувати свій робочий процес.

Особливо слід виділити такий фактор, як несправедливість відносини до співробітника з боку керівництва, який, згідно з результатами дослідження, має ключове значення у формуванні нелояльності до організації. Саме нелояльність до організації викликає плинність кадрів, яка на даному підприємстві дуже велика.

Велика частина співробітників вважає, що принцип справедливості оплати праці в ТК «Колібрі» не виконується. Система премій не націлена на преміювання певних досягнень у праці, заохочення високих трудових витрат персоналу, що викликано відсутністю кількісних і якісних показників оцінки праці персоналу.

Нижче приведемо опросну схему факторів, які впливають на вибір місця роботи працівників.

Таблиця 3.2. Оцінка факторів, які вплинули на вибір місця роботи працівників

Фактор	Кількість робітників, які обрали даний фактор	% від загальної кількості балів
1.Інтерес до роботи	9	45
2. Соціальний пакет	2	10
3. Оплата праці	2	10
4. Близькість до дому	3	15
5. Графік роботи	3	15
6. Наявність вільного часу на роботі	1	5
7.. Інші фактори	0	0
Всього	19	100,00

Отже, враховуючи дані таблиці 3.2 можна побачити, що пріоритетним фактором при виборі місця роботи слугував сам інтерес до професії - дані відповіді були отримані безпосередньо від самих менеджерів з продажу - 45%, На друге місці працівники поставили графік роботи - 15%, також працівники оцінили соціальний пакет - 10%, оплата праці - 10%, і також - близькість до дому - 10%.

Таким чином, виявлено ряд факторів, які впливають на зниження і підвищення лояльності персоналу по таких ключових аспектах, як готовність продовжувати діяльність в організації та відданість її інтересам.

Очевидно, що багато хто з них пов'язаний з провідними цінностями організації та стилем керівництва.

Крім того, до проблем, пов'язаних з низькою мотивацією персоналу, також можна віднести:

- недостатня увага до навчання та стажування;

- небажання працівників підвищувати свою кваліфікацію за свій рахунок.

На основі виробленого дослідження недоліків системи мотивації працівників ТК «Колібрі» можна зробити висновок, що система мотивації персоналу на підприємстві потребує вдосконалення.

Таблиця 3.3. Запропоновані програми щодо мотивації персоналу ТК «Колібрі»

Назва програми	Опис програми
Оплата в залежності від результатів праці	Кожен працівник винагороджується пропорційно результатам вкладу у вирішення спільних завдань. Також відома як оплата за заслуги.
Участь у прибутках	Передбачає винагороду працівників при досягненні компанією поставлених цілей.
Програма участі у власності компанії	Працівники перетворюються на часткових власників компанії, що дозволяє їм брати участь у прибутках (що, в свою чергу, мотивує співробітників до спрямованим на збільшення доходів зусиллям)
Одноразові	Винагорода праці працівників у формі разової грошової премії
Обумовлена знаннями оплати праці	Зарплата працівника ув'язується з необхідними від нього навичками. У працівника з'являється мотивація до підвищення кваліфікації, навчання новим професіям, що позитивно впливає на ступінь гнучкості і показники продуктивності компанії
Гнучкі робочі графіки	Гнучкий графік роботи дозволяє працівникам самостійно планувати свій робочий день. Якщо в компанії практикується сумісництво, то одну посаду можуть займати два і більше сумісників. Дистанційна робота дозволяє працювати вдома або у віддалених від офісу місцях
Оплата за результатами діяльності команди	Працівники отримують винагороду за поведінку і дії, вигідні всій команді, такі як кооперація, вміння слухати інших і делегувати повноваження

Отже, дані заходи щодо стимулювання мотивації персоналу мають покращити діяльність підприємства та направити персонал на здобуття більших результатів [10, с.52]..

4. АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ ПІДПРИЄМСТВА ТК «КОЛІБРІ»

4.1 Загальний аналіз фінансового балансу підприємства

На даному етапі роботи доцільно провести оцінку фінансово-економічного стану ТК «Колібрі». За умов переходу економіки України до ринкових відносин, суттєвого розширення прав підприємств у галузі фінансово-економічної діяльності значно зростає роль своєчасного та якісного аналізу фінансового стану підприємств, оцінки їхньої ліквідності, платоспроможності і фінансової стійкості та пошуку шляхів підвищення і зміцнення фінансової стабільності.

Аналіз діяльності підприємства можна розглядати за п'ятьма основними групами:

- аналіз ліквідності;

- аналіз ділової активності;

- аналіз фінансової стійкості;

- аналіз рентабельності [16, с.50-52]..

Отже, в наступній таблиці 4.1. розглянуто загальний зрівняльний аналітичний баланс підприємства, за допомогою якого можна надати уявлення про загальний стан будь-якого підприємства.

Таблиця 4.1 Аналітичний баланс ТК «Колібрі» за 2012-2015 рр.

Стаття	На 2013 рік	На 2014 рік	На 2015 рік	Відхилення 2015 від 2012
	сума	%	сума	%	сума	%	сума	%
1	4	5	6	7	8	9	10	11
Актив
1.Необоротні активи
1.1.Основні засоби і нематеріальні активи	2590,0	47,4	2781,5	49,1	3063,1	49,2	637,7	20,82
1.2. Довгострокові фінансові інвестиції	123,9	2,3		-	55,9	0,9	-226,3	-404,83
1.3. Інші необоротні активи	264,1	4,8	277,6	4,9	203,0	1,3	190	93,60
Усього за розділом 1	2978,0	54,5	3059,1	54	3322,0	53,4	601,4	18,10
2.Оборотні активи
2.1 Запаси	916,0	16,8	1009,6	17,8	912,8	14,7	113,4	12,42
2.2.Готова продукція	266,2	4,9	235,6	4,2	309,6	5,0	6	1,94
2.3. Дебіторська заборгованість	1038,0	19,0	1108,6	19,6	647,8	10,4	-352,4	-54,40
2.4. Поточні фінансові інвестиції			49,5	0,9	-	-
2.5.Грошові засоби	261,9	4,8	208,0	3,7	223,8	3,6	4,4	1,97
Усього за розділом 2	2482,1	45,5	2611,3	46	2904,2	46,6	563,8	19,41
Баланс	5460,1	100	5670,4	100	6226,2	100	1166,1	18,73
Пасив
1. Власний капітал
1.1.Статутний капітал	1398,9	25,6	1660,0	29,3	765,1	12,3	-1089,7	-142,43
1.2.Додатковий капітал	674,1	12,3	380,1	6,7	794,0	12,8	111	13,98
1.3.Резервний капітал	556,1	10,2	623,6	11,0	463,8	7,4	73,9	15,93
1.4.Нерозподілений прибуток	559,8	10,3	908,7	16,0	1238,7	19,9	826,1	66,69
1.5.Неоплачений капітал	32,5	0,6			38,2	0,6	38,2	100,00
Усього за розділом 1	3221,4	59,0	3572,4	63,0	3299,8	53,0	-40,5	-1,23
2. Забезпечення наступних витрат і цільове фінансування	-	-	60,3	1,1	-	-
3. Довгострокові зобов'язання	62,8	1,2	297,1	5,2	15,1	0,2	4,5	29,80
4.Поточні зобов'язання
4.1. Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	-	-	44,6	0,8	-	-	-	-
4.2.Кредиторська заборгованість за товари та послуги	816,0	14,9	632,5	11,2	1354,1	21,7	402	29,69
4.3 Поточні зобов'язання за розрахунками	1196,2	21,9	736,4	13,0	1103,6	17,7	524,5	47,53
4.4. Короткострокові кредити банків	163,7	3,0	327,1	5,8	426,6	6,9	247,7	58,06
Усього за розділом 4	2175,9	39,9	1740,6	50,7	2911,3	46,8	1201,2	41,26
Баланс	5460,1	100	5670,4	100	6266,2	100	1206,1	19,25

Отже, за даними таблиці 4.1 можна зробити наступні висновки: на 2012 рік компанія мала нормальну структуру балансу, тобто необоротні та оборотні активи знаходяться на майже однаковому рівні - 53,7% та 46,2% відповідно. На 2013 рік ситуація трохи змінилася, необоротні та оборотні активи склали в структурі балансу 54,5 % та 45,5% відповідно, що характеризує структуру балансу, як «тяжку», тобто в туристичній компанії кошти затримуються в необоротних активах та не обертаються.

Ситуація, яка склалася на 2014 рік характеризує структуру балансу, як «тяжку», необоротні та оборотні активи склали на цей період 54%, та 46% відповідно. На 2015 рік спостерігається майже незмінна ситуація, необоротні та оборотні активи склали відповідно 53,4% та 46,6%. Ситуація за 4 останні роки майже не змінювалася, тобто активи компанії більш менш були на однаковому рівні. Це характеризує туристичну компанію не з кращої сторони, тому, що в компанії грошові засоби втілені в необоротні активи та не приносять компанії прибутків.

Дебіторська заборгованість в туристичній компанії з 2012 по 2014 року не швидкими темпами зростала з 1000,8 по 1108,6, та у 2015 році зменшилася до рівню 647,8, що характеризує компанію, яка регулює та контролює свою дебіторську заборгованість.

Що стосується пасиву балансу, а саме - статутного капіталу, то можна відмітити, що з 2012 року по 2013 статутний капітал знизився з 1854,8 до 1398,9, у 2014 році він знов зріс до рівню 1660,0, а вже у 2015 році він майже у 2 рази знову зменшився до 765,1. Статутний капітал у 2015 році був на рівні додаткового.

Нерозподілений прибуток на протязі останніх 4 років постійно зростав і показував позитивну динаміку до збільшення коштів компанії. З 2012 року по 2015 рік нерозподілений прибуток зріс на 826,1 тис. грн.

Кредиторська заборгованість за товари та послуги з 2012 року по 2013 рік зменшилася з 952,1 до 816,0, тобто на 136,1 тис. грн.. У 2014 році кредиторська заборгованість знову зросла до 632,5, а у 2015 році - зросла більше ніж в 32 рази - 1354,1, що характеризує діяльність компанії як критичну.

Нижче в таблиці 4.2 представлено аналіз фінансових результатів ТК «Колібрі»

Таблиця 4.2. Аналіз фінансових результатів ТК «Колібрі» за 2012-2015 рр.

Найменування показника	Темп приросту, %
	2012 рік	2013 рік	2014 рік	2015 рік	2013 рік	2014 рік	2015 рік
1	3	4	5	6	8	9	10
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	3773,8	3938,6	4060,8	4100,5	4,37	3,10	0,98
Податок на додану вартість	754,8	787,7	812,2	820,1	4,36	3,11	0,97
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	3019,0	3150,9	3248,6	3280,4	4,37	3,10	0,98
Собівартість реалізованої продукції	2060,0	2246,3	2045,1	2197,1	9,04	-8,96	7,43
Валовий прибуток	959,0	904,6	1203,5	1083,3	-5,67	33,04	-9,99
Інші операційні доходи	1771,7	2012,8	1935,8	2117,0	13,3	-3,6	9,4
Адміністративні витрати	213,1	266,8	337,1	302,8	25,2	26,3	-10,2
Витрати на збут	325,0	288,4	368,5	214,2	-11,3	27,8	-41,9
Інші операційні витрати	1957,4	2056,9	2110,2	2265,4	5,1	2,6	7,4
Фінансові результати від операційної діяльності	235,2	300,3	323,5	417,9	27,7	7,7	29,2
Доход від участі в капіталі	13,4	76,8	-	5,1	473,1	-	-
Інші фінансові доходи	56,8	10,9	29,5	60,6	-80,8	170,6	105,4
Інші доходи	45,7	-	28,2	74,8	-	-	165,2
Прибуток до оподаткування	264,9	327,8	292,4	412,5	23,74	-10,80	41,07
Чистий прибуток	211,9	262,2	233,9	330,0	23,74	-10,79	41,09

У зв'язку з тим, що фінансовий результат є різниця між отриманими доходами та понесеними витратами, то відповідно в першу чергу треба провести дослідження динаміки виручки та собівартості реалізації товарів.

За досліджуваний період з 2012 р. по 2015 р. виручка від реалізації товарів збільшилася на 326,7 тис. грн., тобто на 8%. Собівартість у 2015 р. в порівнянні з 2012 р. збільшилася на 137,1 тис. грн., тобто на 6%.

Валовий прибуток збільшився у 2015 році в порівнянні із 2012 р. на 124,3 тис. грн. чи на 11,5%. На перший погляд спостерігається позитивна динаміка, так як виручка зростає більшими темпами, ніж собівартість реалізації товарів.

В той же час виключно по названими цифрам не можна судити об ефективності роботи ТК «Колібрі».

Таке відношення темпів змін може бути зв'язано з більш швидким ростом цін на продукції.

Загалом, по даним, які були отримані, можна сказати, що відношення темпів зміни виручки та собівартості позитивно вплинуло на фінансовий результат.

Також позитивно вплинуло на фінансовий результат і скорочення адміністративних витрат, витрат на збут та отримання додаткового фінансового доходу в розмірі 60,6 тис. грн.

4.3 Аналіз ліквідності підприємства

Розглянемо показники платоспроможності підприємства.

Рівень платоспроможності характеризується в першу чергу рядом показників ліквідності.

Ступінь ліквідності підприємства визначається його здатністю звернути свої активи за досить короткий час у готівку, не знецінюючи помітно їхню вартість, з метою покриття своїх короткострокових зобов'язань. Якщо показники ліквідності підприємства погіршуються, виходить, керівництво фірми не здатне ефективно керувати своїми активами і зобов'язаннями, що може привести або до продажу довгострокових активів, або до неплатоспроможності та банкрутства.

Зниження ліквідності це зниження рентабельності фірми, зростання збитків, втрата контролю в управлінні капіталом [16, с.58-62]..

Тому ліквідності надається таке велике значення.

Для попередньої оцінки ліквідності підприємства використовуються дані бухгалтерського балансу.

Аналіз ліквідності полягає в порівнянні засобів по активі, згрупованих за ступеню їх ліквідності, із зобов'язаннями по пасиву, згрупованих по термінах їх погашення й розміщеними в порядку зростання термінів.

В табл. 4.3. представлені розрахунки коефіцієнтів ліквідності ТК «Колібрі» за 2012-2015 рр.

Таблиця 4.3. Коефіцієнти ліквідності ТК «Колібрі» за 2012-2015 рр.

№ n/n	Назва показника	Формула для розрахунку	2012	2013	2014	2015	норма
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	(Грошові кошти + короткострокові ЦП) / Поточні зобов'язання	0,14	0,12	0,15	0,08	0,2-0,35
2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	(Оборотні активи - товарно-матеріальні запаси) / Поточні зобов'язання	0,72	0,60	0,79	0,58	1-2
3	Коефіцієнт проміжної ліквідності	(Оборотні активи - Виробничі запаси - НВЗ) / Поточні зобов'язання	1,06	0,86	1,08	0,77	1,5

З розрахунків можна побачити, що з коефіцієнтів ліквідності жоден не знаходиться в межах установлених нормативів. Але ці відхилення є не дуже великими. Це говорить про здатність підприємства вчасно розраховуватися за своїми зобов'язаннями.

При цьому на протязі чотирьох років роботи абсолютна ліквідність підприємства мала хвилеподібну тенденцію.

Це, по-перше, у короткостроковій перспективі не повинно потягти поганого фінансового стану, а по-друге, це свідчить про більш раціональне використання фінансових ресурсів та оптимізацію структури балансу [16, с.58].

Таким чином, ліквідність підприємства свідчить про досить стабільний фінансовий стан і здатність підприємства вчасно погасити свої поточні зобов'язання.

4.4 Аналіз ділової активності та фінансової стійкості та рентабельності підприємства ТК «Колібрі»

Наступним кроком фінансового аналізу буде аналіз показників ділової активності, фінансової стійкості та рентабельності.

Таблиця 4.4. Показники ділової активності ТК «Колібрі» за 2012-2015 рр.

№	Показники	Формула для розрахунку	2012	2013	2014	2015
1	2	3	4	5	6	7
1	Оборотність дебіторської заборгованості	Виручка від реалізації / (Дебіторська заборгованість на початок року + Дебіторська заборгованість на кінець року) / 2	3,85	4,21	3,82	3,28
2	Оборотність кредиторської заборгованості	Виручка від реалізації / (Кредиторська заборгованість на початок року + Кредиторська заборгованість на кінець року) / 2	2,60	3,56	4,49	3,30
3	Оборотність активів	Виручка від реалізації / (Загальна сума активів на початок року + Загальна сума активів на кінець року) / 2	0,58	0,60	0,58	0,55

На основі аналізу показників ділової активності підприємства можна зробити наступні висновки. Отже, у 2013 році відбулося збільшення оборотності дебіторської заборгованості до 4,21, а на протязі 2014-2015 років спостерігався її спад.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості у 2015 році знизився, що призвело до збільшення терміну погашення дебіторської заборгованості на 15,7 днів (з 95,43 до 111,17 днів). За цим коефіцієнтом судять, скільки разів у середньому протягом звітного періоду дебіторська заборгованість перевертається у грошові кошти, тобто погашається.

Тобто на даному підприємстві спостерігається негативна тенденція зменшення кількості днів оборотності дебіторської заборгованості, що не дозволяє підприємству вкладати вільні фінансові ресурси в розвиток діяльності підприємства. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості знизився на 1,19 рази. Цей коефіцієнт показує, скільки оборотів необхідно компанії для оплати фактично присутньої заборгованості. Період оборотності кредиторської заборгованості збільшився з 81,37 днів до 111,17 днів, тобто на 29,15 днів. Проаналізуємо показники фінансової стійкості досліджуваного підприємства в табл.4.5.

Таблиця 4.5. Показники фінансової стійкості ТК «Колібрі» за 2012-2015 рр.

№	Показники	Формула для розрахунку	2012	2013	2014	2015
1	2	3	4	5	6	7
1	Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	Власний капітал / Валюта балансу	0,66	0,59	0,63	0,53
2	Коефіцієнт маневреності власних коштів	(Власний капітал + Довгострокові кредити + Довгострокові позики - Необоротні активи) / (Власний капітал + Довгострокові кредити + Довгострокові позики)	0,19	0,09	0,21	0,00

Таким чином, оцінка фінансової стійкості дозволяє оцінити наскільки ТК «Колібрі» незалежна з фінансової точки зору від залучених коштів. В нашому випадку динаміку коефіцієнтів фінансової незалежності можна констатувати позитивно.

Але на 2015 р. коефіцієнт фінансової незалежності падає, але не виходить нижче рекомендованого значення (0,5). Це свідче про достатню фінансову стійкість підприємства. Але ці показники дають лише загальну оцінку фінансової стійкості.

Таблиця 4.6. Показники рентабельності ТК «Колібрі» за 2012-2015 рр.

№	Показники	Формула для розрахунку	2012	2013	2014	2015
1	2	3	4	5	6	7
1	Рентабельність продажу, %	Прибуток від операційної діяльності/ Чиста виручка від реалізації	7,79	9,53	9,96	12,74
2	Показник зміни валових продаж, %	(Виручка за звітний період - Виручка за попередній період) / Виручка за попередній період	1,11	4,37	3,10	0,98
3	Показник валового доходу, %	Валовий доход / Виручка від реалізації	25,41	22,97	29,64	26,42
4	Показник чистого прибутку, %	Чистий прибуток / Виручка від реалізації	5,62	6,66	5,76	8,05

Показники рентабельності підприємства свідчать про ефективність ведення бізнесу. На підприємстві спостерігається позитивна тенденція. Рентабельність щороку збільшується.

ВИСНОВОК

Організація функціонує і розвивається, як складний організм. Постійно підпадаючи під вплив з боку зовнішнього середовища, пристосовуючись до змін, сучасна організація повинна мати здатність формувати і накопичувати потенціал, який може забезпечити не тільки своєчасну і адекватну реакцію на дії зовнішнього середовища, але і дасть можливість активно змінювати навколишню дійсність, ефективно управляти функціонуванням і розвитком численних елементів і підсистем організації.

Ознайомившись з діяльністю ТК «Колібрі» можна зробити висновок, що в цілому туристична компанія функціонує ефективно. За роки роботи компанія досягла значних успіхів у сфері розвитку свого бізнесу: були освоєні нові види туристичні напрямки, збільшені об'єми реалізації туристичних послуг, компанія придбала певну популярність в ділових колах і стійку репутацію серед споживачів, збільшився прибуток підприємства.

Таким чином, аналіз, проведений в роботі дозволив виявити наступні аспекти:

- туристична компанія «Колібрі» на протязі свого існування успішно здійснює туристичну діяльність завдяки вдалому керівництву;

- організаційна структура компанії має лінійну спрямованість, що для даної компанії є правильним;

- менеджери компанії вдало реалізують туристичні продукти. Формують клієнтську базу, займаються пошуком нових цікавих туристичних напрямків; туристична компанія «Колібрі» не досить фінансово стійка, але прямих загроз банкрутства не існує;

- система мотивації персоналу майже не розвинута, також приведено заходи щодо її вдосконалення;

- визначено та оцінено стиль керівництва;

- розглянуто морально-етичні риси менеджменту туристичної компанії ТК «Колібрі»;

- проведено фінансово-економічний аналіз та отримано певні висновки щодо проблем;

- система управління носить достатньо динамічний характер, направлений на адаптацію структури комерційної діяльності до особливостей і тенденцій розвитку ринку.

Показники рентабельності підприємства свідчать про ефективність ведення бізнесу. Показник рентабельності продаж говорить про ефективність діяльності підприємства, а також про доцільність політики ціноутворення. На підприємстві спостерігається позитивна тенденція. Рентабельність щороку збільшується.

Стосовно показників рентабельності чистих активів, власного капіталу, оборотного капіталу також поступово збільшуються. Це знов таки говорить про ефективне ведення бізнесу на ТК «Колібрі».

Отже, система менеджменту на підприємстві знаходиться на достатньо розвинутому рівні, що доказує постійне зростання діяльності

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Большаков А. С. Менеджмент. - СПб., 2000.

2. Биржаков М.Б. Никифоров В.И. Индустрия туризма: Перевозки. - СПб.: Издательский дом Герда 2012. - 400 с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2011. - 176 с.

4. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2011. - 504 с.