Розробка системи менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

Розробка системи менеджменту

Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика ПП «Полтрекс»

2. Застосування принципів менеджменту в ПП «Полтрекс»

3. Використання методів менеджменту в ПП «Полтрекс»

4. Формування функцій менеджменту в ПП «Полтрекс»

4.1 Планування діяльності

4.2 Організація взаємодії

4.3 Мотивація

4.4 Контроль

5. Проектування комунікацій в ПП «Полтрекс»

6. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в ПП «Полтрекс»

7. Організація управління конфліктами, перемінами та стресами в ПП «Полтрекс»

8. Формування механізмів управління групами працівників в ПП «Полтрекс»

9. Розробка пропозиції з організації та вдосконалення керівництва в ПП «Полтрекс»

10. Організація праці менеджерів на підприємстві

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

менеджмент управлінське рішення персонал

Після створення підприємства перед підприємцем постає проблема ефективного управління ним, складовою частиною якого є організаційна діяльність, що здійснюється у межах певних організаційних форм. Вибір оптимальної організаційної форми підприємства та ефективних методів прийняття управлінських рішень є одним із найважливіших чинників успішної підприємницької діяльності.

В умовах розвитку ринкових відносин менеджмент активно проникає на українські підприємства. Підприємці зацікавлені у використанні його основних надбань, оскільки це дає змогу досягнути стрункої побудови організації, знизити трудомісткість управлінських робіт, оптимізувати чисельність апарату управління, посилити управлінський вплив, зосередити зусилля всіх працівників на досягненні поставлених цілей. В організаціях усе більшого значення набуває діяльність керівників нової формації -- менеджерів. Саме ці категорії працівників сприяють утвердженню підприємства на ринку, успіху в конкурентній боротьбі, втіленню нових ідей та результативних стратегій. Добре підготовлений менеджер, який володіє широкими знаннями у сфері сучасної економіки, основами інформаційних і комп'ютерних технологій, технікою ділового спілкування з вітчизняними та зарубіжними партнерами, може забезпечити успіх організації, її інноваційний розвиток, сприятливий інвестиційний клімат.

Зважаючи на актуальність даної проблеми, ми обрали наступну тему роботи: “Розробка системи менеджменту на ПП ”Полтрекс”.

Об'єкт дослідження - приватне підприємство ”Полтрекс".

Предмет дослідження - розробка системи менеджменту на ПП ”Полтрекс".

Мета дослідження - розробити систему менеджменту на підприємстві; дати загальну характеристику підприємства.

Згідно з метою і предметом дослідження було визначено такі завдання:

1) охарактеризувати діяльність підприємства;

2) розробити функції менеджменту на підприємстві

3) розглянути методи менеджменту на підприємстві;

4) дослідити розробку механізмів прийняття рішень;

5) охарактеризувати організацію праці менеджерів на підприємстві.

Методи дослідження. Для розв'язування поставлених завдань використано такі методи наукового дослідження: теоретичний аналіз наукових літературних джерел, синтез, узагальнення, порівняння, конкретизація.

1. Загальна характеристика приватного підприємства «Полтрекс»

Приватна підприємство „Полтрекс” належить до продовольчої галузі і спеціалізується на виробництві та продажу продуктів харчування.

ПП ”Полтрекс” розташоване на території міста Луцька. Юридична адреса підприємства: 43020, Волинська область, м. Луцьк, вул. Рівненська сурова, 44.

Підприємство має розвинуту інфраструктуру інженерних комунікацій, надійне забезпечення електроенергією, теплом, водою. Територія підприємства - 0,2 га.

Приватне підприємство „Полтрекс” зареєстроване Виконавчим комітетом Луцької міської Ради народних депутатів 13 серпня 2003 року.

Метою діяльності підприємства є об`єднання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів для здійснення господарської діяльності та одержання прибутку.

Потужність виробництва та широкий асортимент продукції, який розраховано на найрізноманітніші смаки споживачів, вимагає безперервної роботи та вдосконалення технологій.

ПП «Полтрекс» спеціалізується на виготовленні продуктів харчування.

Основний напрямок діяльності підприємства - виробництво харчових продуктів.

Продукція ПП «Плотрекс» виготовляється з натуральної сировини.

Стратегія підприємства націлена на постійну боротьбу з підприємствами харчової галузі, на покращення торгової марки на ринках різних областей. Виробничі потужності використовуються приблизно на 85%. На даному етапі загальною корпоративною стратегією підприємства є стратегія виживання, її реалізація планується шляхом збільшення обсягів продажу (за рахунок створення та налагодження ефективної роботи власного відділу збуту, створення власної системи торгових агентів, утримання низької ціни на продукцію при вдосконаленій якості).

2. Застосування принципів менеджменту в ПП «Полтрекс»

Принципи (лат. principium -- начало, основа) менеджменту -- основи/правила, ідеї, норми поведінки, розроблені управлінською наукою та практикою, дотримання яких гарантує ефективне управління виробничо-господарською і соціальною діяльністю організацій.

На відміну від об'єктивних закономірностей менеджменту принципи менеджменту формулюються суб'єктивно, але з урахуванням дії закономірностей.

Таблиця 1.

Застосування принципів менеджменту в ПП «Полтрекс»

Види принципів	Характеристика принципів
Цілеспрямованість	Вимагає поєднання в менеджменті цілей організації, її структурних підрозділів і окремих працівників. Цілевстановлення є однією з основних функцій менеджменту, з реалізації якої розпочинається його процес.
Принцип матеріального і морального стимулювання праці	Одним із корінних принципів менеджменту є використання спонукальних мотивів -- стимулів ефективної праці. Стимулювання працівників може бути матеріальним і моральним. Матеріальне стимулювання праці -- це застосування різноманітних форм і систем заробітної плати, переведення на більш високооплачувану роботу, премії, винагороди, доплати тощо. Серед моральних стимулів -- присвоєння почесних звань, оголошення подяки, надання права представляти організацію поза її межами, поздоровлення кращих працівників із святами і особистими датами, спільні обіди з керівництвом організації тощо. Найефективніше використовуються в організації обидві форми стимулювання.
Урахування потреб та інтересів	Покликаний задовольняти потреби та інтереси працівників з метою досягнення цілей організації на засадах застосування мотивування.
Ієрархічність	Передбачає розташування управлінських посад в організаційній структурі від найнижчого рівня управління до найвищого.
Взаємозалежність	Згідно з ним організація складається із взаємозалежних внутрішніх змінних (цілі, структура, технологія, працівники, завдання, ресурси). При цьому фактори зовнішнього середовища постійно впливають на організацію (відповідно і на її внутрішнє середовище) та викликають відповідну реакцію з її боку.
Динамічна рівновага	Передбачає безперервний розвиток організації та утримання загальної рівноваги на кожному етапі цього розвитку
Економічність	Формує засади функціонування організації щодо збалансованості витрат, надходжень тощо, забезпечує розвиток бюджетних відносин.
Активізація	Спонукає організацію до діяльності, постійного розвитку, впровадження інновацій та ін.
Системність	Відповідно до цього принципу організація розглядається як відкрита система, що складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних елементів.
Єдиновладдя.	Передбачає наявність єдиного відповідального центру, який здійснює керівництво та координацію діяльності організації з метою досягнення її цілей.
Принцип безумовної відповідальності.	Відповідальність є обов'язком і не може бути делегованою, тобто жодний керівник не може шляхом делегування звільнитися від відповідальності за діяльність підлеглих. Підлеглі, отримавши доручення і необхідні для його виконання повноваження, несуть повну відповідальність перед керівниками за свою діяльність; керівники несуть усю відповідальність за організаційну діяльність підлеглих.
Принцип діапазону управління	Для кожної управлінської посади існує гранична кількість співробітників, якими може ефективно керувати одна людина, але ця цифра може змінюватися залежно від ситуацій та їх впливу на кількість часу, необхідного для ефективного менеджменту.
Принцип делегування повноважень.	Повноваження, делеговані окремим керівникам, повинні бути достатніми для того, щоб забезпечити можливість отримання очікуваних результатів.
Принцип відповідності завдань	Завдання окремих осіб і структурних підрозділів організації повинні взаємно доповнювати одне одного, формуючи систему цілей організації.
Принцип прямого керівництва	Чим менш опосередковані особисті контакти керівника з підлеглими, тим ефективнішим є керівництво. Навіть об'єктивна опосередкована інформація недостатня для правильного оцінювання підлеглих. За безпосереднього контакту керівник може краще навчати, отримувати пропозиції і вникати в сутність проблем.

3. Використання методів менеджменту в ПП «Полтрекс»

На практиці методи менеджменту є сукупністю способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Вони спрямовані на об'єкт управління (фірма, відділ, підрозділ тощо), тобто на працівників різних видів діяльності, їх зміст виявляється через особливості прийомів і способів впливу, а головною метою є забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів.

Основним завданням керуючої системи є вироблення методів менеджменту, завдяки яким вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їхню мотивацію праці, керуючи та координуючи їхню діяльність.

Таблиця 2.

Використання методів менеджменту в ПП «Полтрекс»

Групи методів	Види методів	Характеристика методів менеджменту в організації
1. Економічні методи менеджменту	Економічні плани Економічні стимули. Бюджет	Загалом у плані прогнозується певний стан підприємства у перспективі, а також визначаються необхідні для його досягнення ресурси і механізми. Вплив економічних планів на працівників відбувається у різних аспектах: за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом. Вони належать до найефективніших чинників, що зумовлюють поведінку індивідів, сприяють гармонізації колективних, групових, та індивідуальних інтересів. Ґрунтуючись на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо, вони є найдієвішими способами впливу на працівників організації. Будучи базовим економічним методом менеджменту, бюджет формує засади функціонування організації щодо збалансованості надходжень та витрат. Його формування вказує напрями економії витрат і збільшення надходжень. Бюджет як складну багатоаспектну економічну категорію можна розглядати з різних позицій: * з'ясування майбутнього стану організації -- бюджет у цьому сенсі є планом; * відображення діяльності організації загалом та її окремих підрозділів -- у такому разі бюджет є розписом надходжень та видатків, які в ідеалі повинні бути збалансованими; * реалізації контрольної функції -- згідно з таким поглядом бюджет є найважливішою складовою внутрішнього контролю, що характеризує формування та рівень цільового використання ресурсів організації; * фінансової -- бюджет є оперативним фінансовим планом, який відображає надходження та використання коштів для забезпечення функціонування організації.
2. Технологічні методи менеджменту	технологічні документи конструкторські документи	Це різноманітні інструкції, схеми, які визначають методи, прийоми, режим роботи, послідовність операцій та процедур щодо використання матеріалів, інструментів, обладнання, інших засобів виробництва. Вплив через технологічні документи забезпечується в процесі трудової діяльності. Виконуючи конкретну роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами, вказівками щодо використання конкретного обладнання та оснащення, послідовністю виробничих процесів тощо. Так, начальник відділу керується переліком і послідовністю виконання встановлених завдань, режимом роботи (щоденним, тижневим, місячним і т.д.), вимогами до певних видів трудової діяльності (наприклад, умовами проведення зборів, нарад). До них належать різноманітні ескізи виробів (деталей, вузлів та ін.), креслення, конструкторські карти машин (приладів, комп'ютерів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо. Всі вони різною мірою потрібні для забезпечення конкретних виробничих процесів.
3.Соціально-психологічні методи менеджменту	соціальні плани моральні стимули методи формування колективів та соці- ально-психологічного клімату в них	передбачають створення умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо; впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо; забезпечують вплив на засадах добору членів колективів за особливостями характерів, стажем роботи, розташування їх на відповідних робочих місцях тощо.
4.Адміністра-тивні методи менеджменту	організаційні розпорядчі дисциплінарні	реалізуються через документи тривалої дії та здійснюються шляхом: -- організаційного регламентування (закони, положення, статути, укази тощо); -- організаційного нормування (норми витрат сировини, енергії, інструментів, розмірів амортизації тощо); -- організаційного інструктування (інструкції, правила, вимоги); -- організаційного інформування (акти, протоколи, доповідні записки, телеграми, заяви). забезпечують формалізування завдань, прийомів тощо, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Розпорядчі дії реалізуються через: -- накази (віддають директор, його заступники); -- розпорядження (прерогатива начальників підрозділів, служб), призначені забезпечити виконання наказів; -- вказівки (застосовують усі менеджери), спрямовані на виконання наказів і розпоряджень. Розпорядчі документи повинні бути відповідно оформлені. Наприклад, у наказі виділяють розділи «Констатую», «Наказую», а в розпорядженні й вказівці -- «Констатую», «Пропоную». використовують у конкретних ситуаціях, реалізуючи їх через зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

4. Формування функцій менеджменту на ПП «Полтрекс»

4.1 Планування діяльності

Під плануванням розуміють відособлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.

Місія ПП «Полтрекс» - задовольнити споживача найкращими харчовими продуктами власного виробництва.

Існуючі загальні цілі підприємства:

постійне зростання завдяки встановленню взаємовигідних відносин підприємства з постачальниками, споживачами, інвесторами;

досягти статусу високоприбуткового, процвітаючого підприємства;

підвищення добробуту всіх працівників підприємства, їх професійний ріст та задоволення роботою;

порядна та чесна конкуренція на ринку.

Зовнішнє оточення фірми складається з ділового і фонових. До ділового належать ті суб'єкти, на яких можна безпосередньо вплинути -- партнери («Луцьккондитер», „КХП-2” та інші) і конкуренти. Щодо останніх, наприклад, збирають відомості про те, хто з них найбільш небезпечний; яка їх ймовірна стратегія і готовність до ризику; якими можливостями вони володіють і які конкурентні переваги дають їм ці можливості. Фонове оточення формується «за спиною» фірми, і впливати на нього (наприклад, на політику уряду) вона не в змозі, але знання його необхідне, оскільки допомагає більш успішно до нього пристосовуватися.

Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо.

Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Вибір оптимальної стратегії є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого -- достовірність аналізу вихідної інформації.

2.2 Організація взаємодії

Організація взаємодії - це управлінська діяльність, яка відображає процес створення структури управління організацією та закріплення повноважень, завдань і обов'язків працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління. Процес створення організаційної структури має два аспекти:

- поділ організації на підрозділи у відповідності до цілей;

- встановлення взаємовідносин повноважень, які зв'язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

-- визначення вертикальних рівнів управління;

-- горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

-- встановлення зв'язків між різними підрозділами;

-- визначення повноважень і відповідальності посад;

-- визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

Організаційна структура управління підприємством формується з урахуванням загальних принципів, маючи водночас і свою специфіку.

Очолює підприємство директор, якому підпорядковані заступники (виконавчі директори), які утворюють перший рівень управління, їх кількість визначається розмірами підприємства. За кожним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора перебуває його штабний апарат -- секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Йому також можуть безпосередньо підпорядковуватись і певні функціональні служби (архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю).

Таблиця 3.

Повноваження та обов'язки посадових осіб в ПП «Полтрекс»

Посади керівників	Функції та обов'язки працівників	Права та відповідальність працівників
Заступник директора з економіки	управляє процесами планування економічної і фінансово-кредитної діяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці	відповідає за розроблення й реалізацію економічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Інколи в його підпорядкуванні є бухгалтерський облік.
Головний інженер	керує технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом	відповідає за технічне забезпечення всього підприємства
Заступник директора з маркетингу	управляє маркетинговими дослі-дженнями; оцінкою по наданню послуг.	відповідає за результати роботи реальних і потенційних конкурентів; за рекламну діяльність; за постачання та збут продукції.
Заступник директора з кадрових питань	управляє процесами найму, звільнення, підвищення кваліфікації і перепідготовки працівників.	відповідає за роботу працівників на підприємстві
Головний бухгалтер	формує статистичну і податкову звітність, проводить економічний аналізу роботи підприємства, податкове планування, внутрішній аудит тощо.	відповідає за якісне здійснення бухгалтерського обліку
Секретар	Відповідає на телефонні дзвінки, займається вхідною та вихідною документацією фірми.	Відповідає за вхідну і ви-хідну документацію, пошту, за телефонні дзвінки.

4.3 Мотивація

Мотивація - це вид діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, через систему заохочень і покарань, що спрямована на досягнення особистих цілей шляхом досягнення цілей організації.

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників, їх поділяють на дві групи:

1. Теорії, які відображають зміст потреб (змістові).

2. Теорії, які відображають процес винагородження (прецесійні).

Таблиця 4.

Застосування теорій мотивацій в ПП «Полтрекс»

Назва теорії мотивації	Короткий зміст теорії	Елементи матеріального стимулювання
Ієрархія потреб Маслоу	Ґрунтується на вивченні поведінки людей. Згідно з теорією потреби розподіляються на 5 рівнів: фізіологічні потреби, потреби у безпеці та захисту, соціальні потреби, потреби у повазі, потреба самореалізації	Якісне харчування, повноцінний відпочинок, медичне обслуговування, страхування, мікроклімат в колективі, солідарність, компетентність, соціальний статус
Теорія очікування (сподівання) заснована на дослідженнях Віктора Врума	Ця теорія стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення потреби чи до набуття бажаного.	При аналізі мотивації до праці теорія очікування зосереджується на трьох взаємозалежностях: витрати праці - результати; результати - винагороди; валентність (сила переваги, яку надає людина тому чи іншому результатові, тобто стимули чи ступінь задоволення винагородою).
Теорія справедливості	Згідно з нею люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і зіставляють його з винагородою інших людей, які виконували аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс та несправедливість, виникає психологічна напруга, у результаті складається ситуація, за якої необхідно стимулювати конкретного співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.	Співробітники, які вважа-ють, що недоотримують, порівняно з іншими, почи-нають працювати менш інтенсивно і намагаються підвищити рівень винагород. Співробітники, що вважають себе стимульо-ваними, ніж решта, намагаються підтримувати інтенсивність праці на досягнутому рівні чи навіть підвищувати його.

Однією з найважливіших мотиваційних теорій є теорія матеріального стимулювання праці. Вона полягає у формуванні та використанні систем матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці. Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних взаємодоповнювальних спонукальних мотивів, пов'язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Кожен працівник повинен мати гарантію отримання заробітної плати встановленого розміру відповідно до освіти, кваліфікації, знань, досвіду тощо, тобто за постійні фактори трудового внеску.

Премії є ефективним стимулом трудового внеску в досягнення кінцевих результатів. Традиційно використовують поточне преміювання всіх працівників (за підсумками місяця, кварталу) та разове преміювання обмеженої кількості працівників за особливий внесок у досягнення кінцевих результатів. Підставами для преміювання можуть бути виконання і перевиконання планових показників, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо.

Надбавки є додатковими виплатами працівникам за високу професійну майстерність (робітникам), високі досягнення в праці (службовцям), вислугу років (військовим та працівникам правоохоронних органів), виконання особливо важливої чи особливо термінової роботи, знання й використання в роботі іноземних мов, класність (водіям легкових і вантажних автомобілів, автобусів), роботу в умовах режимних обмежень тощо.

Доплати -- кошти, що виплачують понад встановлені тарифні ставки, нормативи, ліміти у зв'язку з виникнення особливих умов чи обставин.

Таблиця 5.

Результати розрахунків заробітної плати працівників в ПП «Полтрекс»

№ п/п	Посада	Місячний оклад, грн	Тариф- ний розряд, грн.	Премії, грн.	Надбав-ки, грн	Величина місячної зарплати
1.	Директор	1700	60	150	50	1960
2.	Заст. дир. з маркетингу	1200	50	100	30	1380
3.	Заст. дир. з кадрових питань	1000	40	50		1090
4.	Заст. дир. з економіки	1300	50	100	30	1480
5.	Гол. бухгалтер	800	40	50	20	910
6.	Гол. інженер	800	40	30	20	890
7.	Секретар	400	20	20		440

4.4 Контроль

Контроль - це вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків і причин їх виникнення з метою уникнення повторення помилок, подолання складних організаційних проблем тощо.

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.Процес здійснення контролю стосується інтересів конкретних працівників, що може спричинити зміну їх виробничої та соціальної поведінки. Іноді контроль спричиняє стресовий стан у людей, породжує конфліктні ситуації, за яких можливі відхилення у психіці втягнутих у конфлікт людей. Тому контроль потребує вивіреного, делікатного використання з урахуванням усього спектра чинників, що впливають на його реалізацію.

Таблиця 6.

Контроль в ПП «Полтрекс»

Види ресурсів	Види контролю	Характеристика процесу контролю	Служби й особи, які відповідають за результати контролю
Трудові	Попередній Поточний Завершаль-ний	Реалізується на основі аналізу ділових і професійних навичок претендентів на вакантні посади, кваліфікації, рис характеру, які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт. При цьому встановлюють мінімальний рівень вимог до працівників щодо професійної освіти, досвіду роботи, навичок тощо. Реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, періодичної атестації працівників тощо. Охоплює перевірку відповідності кваліфікації працівників посаді, продуктивність їх праці, здатність до постійного удосконалення профе-сійних навичок	Директор, відділ кадрів
Інфор-маційні	Попередній Поточний Завершаль-ний	Зовнішню та внутрішню інформацію, що надходить з усіх інформаційних каналів, перевіряють на достовірність і об'єктивність. Для цього формується система збору, оброблення та перевірки інформації. Охоплює перевірку роботи системи оброблення, групування інформації, виділення першочергової і другорядної, термінової і нетермінової інформації, а також її розподілу в межах організації. Зосереджений на перевірці повноти, достовірності та об'єктивності інформації, необхідної для виконання поставлених завдань.	Директор, заступник директора з економіки та маркетингу
Фінансо-ві	Попередній Поточний Завершаль-ний	Перевіряють усі грошові надходження і видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження, виплати. Передбачає перевірку поточної роботи фінансових структур, використання фінансових надходжень організації, формування видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій нормам чинного законодавства тощо. Передбачає перевірку фактичних фінансових результатів і порівняння їх із запланованими	Директор, головний бухгалтер, заступник директора з економіки
Матері- альні	Попередній Поточний Завершаль-ний	Зосереджений на перевірці якості та кількості отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів і зафіксованих у них критеріїв. Виявляється у перевірці ефективності використання наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо-господарської діяльності. Зорієнтований на перевірку кількості та якості виготовленої продукції	Директор, головний бухгалтер, заступник директора з економіки

Застосування системи контролю виробничих процесів забезпечує надійний контроль за дотриманням технологічної дисципліни на робочих місцях; перевірку правильності оформлення документів і передачу продукції на склад або замовнику; контроль комплектності та якості пакування виробів, які відвантажують замовнику; перевірку стану засобів контролю, вимірювальної техніки; виявлення, аналіз та облік браку; вивчення рекламацій.

5. Проектування комунікацій на підприємстві

Комунікації -- обмін інформацією, її змістом між двома і більше особами (працівниками).

Існує два види комунікацій.

1. Між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією підприємства зі споживачами відбувається через рекламу, з державою -- через звіти, з політичною системою -- шляхом створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відеострічки, звіти та ін.

2. Між рівнями, підрозділами та працівниками організації.

Комунікації можуть здійснюватись:

-- від вищих рівнів управління до нижчих, тобто «зверху до низу». Наприклад, начальник інформує підлеглих про поточні завдання, зміну технологи роботи, нові пріоритети та ін.;

-- між різними підрозділами (відділами, цехами тощо);

-- від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію тощо;

-- між окремими працівниками;

-- між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом).

З урахуванням характеру передавання інформації комунікації поділяють на формальні (офіційні), які створені керівництвом організації, та неформальні, сформовані на засадах міжособистісних стосунків в організації.

Основою комунікацій є інформація. Інформація -- сукупність повідомлень, які відображають конкретний аспект явища, події, виробничо-господарської діяльності.

Носіями інформації є документи, дискети, диски, графіки, перфострічки, перфокарти, магніт ні стрічки, плакати, схеми тощо.

Документація на ПП «Полтрекс» є слідуюча:

- адміністративна (правила, процедури, інструкції, накази, розпорядження тощо);

- планово-економічна (техніко-економічний план, план збуту, інвестиційний проект та ін.);

- комерційна (договори щодо постачання та збуту, замовлення, оферти, рахунки-фактури тощо);

- фінансова (бюджет, фінансовий план, платіжні відомості та ін.);

- зовнішньоекономічна (зовнішньоекономічні договори, вантажно-митна декларація, інвойс тощо);

- бухгалтерська (журнали-ордери, касова книга та ін.);

- обліку кадрів (трудові книжки, штатні розписи, посадові інструкції тощо);

- технологічна (технологічні карти, конструкторські схеми, інструкції з експлуатації техніки та ін.).

Роботу з документацією здійснюють в організаціях спеціальні служби. До них належать канцелярія, архів, бібліотека, довідкове бюро, юридичний відділ, секретаріат, референтура тощо.

Комунікаційний процес -- процес обміну інформацією з метою розв'язання конкретної проблеми.

Таблиця 7.

Комунікації в ПП «Шанс»

Види комунікацій	Характеристика видів комунікацій	Приклади використання інформації
Між організацією і зовнішнім середовищем	Обмін інформацією підприємства зі споживачами	Через рекламу, різні брошури, відеострічки
Між рівнями, підрозділами та працівниками організації	Від вищих рівнів управління до нижчих	Через накази, розпорядження, вказівки, інструкції, постанови, протоколи
Формальні	Вертикальні Горизонтальні Діагональні	Ознайомлення працівників з цілями організації, викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт. Здійснюється між особами, які знаходяться на одному рівня ієрархії Здійснюється між особами, які знаходяться на різних рівнях ієрархії
Неформальні	Комунікації здійснюються неформально	Через чутки
Письмові		У формі планової документації, доповідей, оголошень, довідників, записок
Усні		Телефонні розмови, наради, безпосереднє спілкування

Міжособистісні комунікації традиційно виникають між конкретними особами (працівниками).

Організаційні комунікації. Виникають між підрозділами, рівнями, ланками організації та між організаціями, їх особливості залежать від характеру діяльності організації, її ролі й місця в галузі, структури управління тощо.

6. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень на ПП «Шанс»

Прийняття управлінських рішень повинне ґрунтуватися на знанні економічних законів, чинного законодавства, сутності людини тощо. Тому управлінські знання є комплексними, універсальними, мають теоретичний і практичний характер, вони раціональні й інтуїтивні. Такі знання базуються на вивченні теорії організації та управління, філософії, соціології, психології, загальній теорії систем та ін.

Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.

Класифікація управлінських рішень. Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

-- загальні рішення -- стосуються всієї організації;

-- часткові рішення -- стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

-- перспективні рішення -- реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

-- поточні рішення -- реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

-- рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

-- рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

-- рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

-- організаційні запрограмовані рішення -- характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

-- організаційні незапрограмовані рішення -- спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

-- компромісні рішення -- покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

-- інтуїтивні рішення -- ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

-- рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою е знання, досвід, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

-- раціональні рішення -- мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.

6. За способом прийняття:

-- одноособові рішення;

-- колегіальні рішення -- готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

-- колективні рішення -- приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

-- економічні рішення;

-- технологічні рішення;

-- соціально-психологічні рішення;

-- адміністративні рішення.

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні і'х групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Процес вироблення раціональних рішень охоплює десять етапів:

1. Визначення цілей організації.

2. Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.

3. Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.

4. Пошук варіантів вирішення проблеми.

5. Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.

6. Узгодження рішень в організації.

7. Затвердження рішення.

8. Підготовка рішення до реалізації.

9. Управління реалізацією рішення.

10. Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо.

7. Організація управління конфліктами, перемінами та стресами на підприємстві

Конфлікти виникають у процесі взаємодії, спілкування людей, оскільки інтереси, погляди є різні, і тому конфлікти існують стільки, скільки існує людство. Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групою працівників.

Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб індивідууму і навіть досягненню цілей організації. Проте у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає виявити альтернативи вирішення проблем. Це робить процес групового прийняття рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні проблеми в повазі та у владі. Це може привести також до більш ефективного виконання планів, стратегій та проектів, оскільки обговорення різних поглядів на ці документи відбудеться до втілення їх у життя.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту:

Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту може проявлятися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм -- рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат її праці.

Внутрішньоособовий конфлікт може виникнути, також внаслідок неузгодження виробничих завдань і особистих потреб працівників. Окремі працівники не погоджуються на зміну проживання, хоч це буде супроводжуватися підвищенням посади і збільшенням заробітної плати.

Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виражається по-різному. Зокрема, як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із керівників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди та цілі таких людей дуже відрізняються й кожен з них не сприймає позицію іншого.

Конфлікт між особою і групою. Виробничі групи встановлюють певні типи поведінки. Кожен повинен дотримуватись їх, щоб визнаватися групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходиться у суперечності з очікуваннями особистості, може виникнути конфлікт. Прикладом може служити те, коли людина, прагнучи зробити більше, працює понаднормове чи перевиконує план. І ця поведінка розглядається групою як негативна.

Між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції групи. Прикладом може бути те, що вирішуючи як збільшити обсяги виробництва, група вважатиме, що для цього потрібно знизити ціни. Але буде й така людина, що запропонує цього не робити, оскільки це може знизити прибутки та змінити у споживачів думку про якість продукції. Ця ситуація теж може стати причиною конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових зобов'язань керівника. Керівник може бути змушений застосувати дисциплінарні заходи, які можливо не популярні серед підлеглих. Тоді група може нанести зустрічний удар -- змінити ставлення до керівника і, наприклад, знизити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп.

Конфліктна ситуація може виникати і у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, фінансові чи трудові ресурси.

Трудовий конфлікт -- це розбіжності, що виникли між сторонами соціально-трудових відносин щодо:

-- встановлення нових або зміни існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту;

-- укладання чи зміни колективного договору, угоди;

-- виконання колективного договору, угоди чи окремих їх положень;

-- невиконання вимог законодавства про працю.

Конфліктна ситуація -- це різні позиції сторін з певного приводу, прагнення до протилежних цілей, використання різних засобів їх досягнення, незбіг інтересів, мотивів тощо.

Причинами виробничих конфліктів може бути затримка виплати заробітної плати, впровадження нових технологій чи послуг, що означає відмову від звичного стану, від сформованих зв'язків. Отже, навіть досягнення успіхів від інновації супроводжується конфліктами, оскільки змушує пристосовуватись до нового. Тому супутниками інновації завжди будуть конфлікти. Причиною конфлікту між новатором, його колегами та адміністрацією може бути консерватизм, а також така система мотивації і зацікавленості, при якій вигода для новатора створиться за рахунок інтересів структурного підрозділу або всієї організації.

Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник в його організації, був якнайшвидше вичерпаний, оскільки його наслідки можуть нанести і моральну, і матеріальну шкоду. Цей процес може проходити як без його участі, силами самих сторін, так і при активному його втручанні та управлінні.

Управління конфліктами -- це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має місце свого застосування:

-- внутрішньоособові методи, метод впливу на окрему особу;

-- структурні методи -- методи з ліквідації організаційних конфліктів;

-- міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

-- переговори;

-- зворотні агресивні дії.

Внутрішньоособові методи -- це уміння правильно організувати свою особисту поведінку, виражати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції зі сторони іншої людини.

Структурні методи -- це методи впливу переважно на організаційні, трудові конфлікти, що виникли через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи мотивації.

До структурних методів відносять роз'яснення вимог до роботи; використання кординаційних та інтеграційних механізмів; встановлення загаль-ноорганізаційних комплексних цілей; використання системи винагород.

Координаційні та інтеграційні механізми -- це ланцюг команд, тобто чітке визначення ієрархії повноважень і взаємодії людей, порядку прийняття рішень та інформаційних потоків в організації. Якщо виник конфлікт між двома працівниками, то його може вирішити їх керівник.

Використання системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод уникнення чи управління конфліктом, здійснюючи вплив на поведінку людини. Тобто люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей, допомагають іншим комплексно вирішувати проблеми, нагороджуються преміями, підвищенням по службі тощо.

Відповідно існують такі методи вирішення конфліктів:

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод примушування. Тут перемагають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при цьому поводить себе агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що придушується ініціатива підлеглих і не враховуються їх думки, фактори, оскільки береться до уваги одна точка зору.

Метод згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто злитися, оскільки це негативно позначається на всіх. Потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

Метод співробітництва означає, що члени колективу активно беруть участь у пошуку рішення, яке б задовольняло всіх учасників суперечки, не забуваючи своїх інтересів, проводиться відкритий обмін думками всіх учасників конфлікту.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

Вирішення проблем -- це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Для управління конфліктом можна використати дві стратегії: попередження й вирішення, причому стратегія вирішення залежно від ситуації реалізується двома способами -- примусом і переконанням, підкріпленим засобами стимулювання.

Стратегія попередження конфлікту -- сукупність заходів організаційного і роз'яснювального характеру, а саме: покращення умов праці, більш справедливий розподіл ресурсів, винагороди, зміна структури організації, системи управління нею, забезпечення виконання правил внутрішнього розпорядку, службовий етикет.

Переговори -- це набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаєморозумінь між конфліктуючими сторонами.

Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів.

Стрес -- стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначеністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами.

Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, поділяють на дві групи:

1. Організаційні -- є наслідком проблем в організації (на підприємстві), відсутності важливої справи, безцільності існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи, відсутності важливої справи тощо.

2. Особисті -- їх породжують необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоров'ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні стосунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо.

Стреси формуються під впливом різних психологічних чинників:

-- позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

-- негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза безпеці тощо);

-- почуття байдужості.

Процес виникнення стресу відбувається в такій послідовності:

-- поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитись із ситуацією;

-- виникнення суперечок;

-- фаза виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

У сучасних умовах робочий день менеджера є надзвичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологічних, психологічних та енергетичних зусиль. При цьому дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані завдання. Робота менеджера -- це робота з людьми, тому до сучасних управлінців висувають нові вимоги: гнучкості, стійкості, хорошої фізичної форми, толерантності, вміння відчувати настрій підлеглих тощо. Усе це покликане знизити рівень конфліктності та запобігти стресам.

8. Формування механізмів управління групами працівників на підприємстві

Важливу роль групи відіграють в організаціях. Менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки, формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації. Вивчення групової динаміки необхідно для того, щоб: