Проектування системи менеджменту на підприємстві

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Цілі -- це конкретний кінцевий стан або очікуваний бажаний результат виробничо-господарської діяльності підприємства. Цілі визначають концепцію розвитку й основний напрям ділової активності.

На товаристві “Ніколь” застосовуються як довгострокові, так і короткострокові цілі. Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування виробничих показників на п'ять і більше років вперед, це дає уяву про те, які міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення третього або четвертого року свого п'ятирічного стратегічного плану, щоб почати завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через п'ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбутнє. Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час.

Розрізняють загальні або глобальні цілі, що розробляються для організації у цілому, і цілі специфічні, котрі розробляються щодо основних видів і напрямків діяльності на основі загальних цілей і орієнтирів.

Загальною ціллю товариства на даному етапі життєвого циклу є забезпечення стабільного зростання обсягів виробництва і реалізації готової продукції.

Специфічні цілі розробляються для окремого напряму діяльності підприємства. Можуть бути операційні (ставляться перед окремими працівниками) і оперативними (ставляться перед підрозділами).

Наприклад, перед начальником постачання стоїть ціль відправити продукцію до замовника у визначений термін в належному стані.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Види фінансових і стратегічних цілей, що використовуються на товаристві наведені нижче.

Таблиця 3

Цілі повинні відповідати деяким обов'язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов'язкових фаз: 1) виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення індивідуальних цілей.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища - це управлінський процес, який полягає у спостереженні, вивченні, аналізі та контролі за дією зовнішнього по відношенню до підприємства чи організації факторів впливу, для того щоб своєчасно і повною мірою визначити можливості та загрози для підприємства.

Детальніше зовнішнє середовище було розглянуто в першому розділі.

Управлінське обстеження - це методична оцінка сильних і слабких сторін діяльності організації з метою виявлення її шансів у конкурентній боротьбі в обраній сфері діяльності.

Результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства

Сильні сторони в діяльності організації є перевагами, які організація використовує у конкурентній боротьбі та їх потрібно максимально зміцнювати.

Слабкі сторони - недоліки в діяльності організації, що загрожують її розвитку і, які повинні перебувати під постійним контролем з метою їх усунення.

До сильних сторін підприємства можна віднести: професіоналізм персоналу; здатність реагування на появу нових технологій і уміння творче використати новинки що з'являються в результаті НТП. на благо клієнтів.

До слабких сторін підприємства можна віднести відсутність розвиненої торгівельної сітки.

До можливих загроз товариства у зовнішньому середовищі відносять:

· зміна політичної ситуації в країні;

· глобальний екологічний катаклізм;

· невиконання зобов'язань з боку клієнтів;

· несумлінна конкуренція;

· демографічна ситуація в країні.

Далі проводиться на підприємстві аналіз стратегічних альтернатив в розвитку підприємства. Стратегічні альтернативи - це набір різних варіантів стратегії, які дають змогу досягти цілей організації в межах вибраного напрямку та враховуючи обмеженість використання ресурсів. На етапі аналізу стратегічних альтернатив розвитку ТзОВ “Ніколь” здійснюється розробка можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Організація обирає ефективну стратегію розвитку конкретного виду діяльності із сукупності стратегічних альтернатив на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив зовнішнього і внутрішнього середовища, відповідність місії та цілям, забезпечення ефективної роботи підприємства [6].

Вибір оптимальної стратегії - є найважливішим етапом стратегічного планування. Керівництво товариства, оцінивши всі фактори впливу, обрало для підприємства стратегію збереження стабільності і досягнутого рівня розвитку на найдовший період часу. Підприємство намагається удосконалити свою продукцію, зайняти одне з провідних місць виробників і постачальників банківського обладнання, розпочати власне виробництво замків, розширити асортимент виготовлюваної продукції за рахунок модульних сховищ, створити торгівельну сітку.

Тактика -- процес розробки керівництвом підрозділів (цехів, дільниць, відділів) короткострокових планів підрозділів для деталізації стратегії підприємства на визначений період. Тактика визначає конкретні шляхи і засоби, форми і способи діяльності підприємства у визначених умовах, що забезпечують досягнення стратегічного успіху.

Процедура -- кілька взаємозалежних дій колективу для вирішення певної виробничої ситуації [6].

Правила розробляються для окремих працівників. У них визначаються конкретні їхні дії для здійснення тактики.

Використання правил і процедур сприяє швидкому досягненню мети, тому що: по-перше, кожен працівник знає, що йому робити для досягнення мети; по-друге, виключається повторення дій і рішень; по-третє, у керівників з'являється можливість точно передбачати те, що будуть робити їхні підлеглі в конкретній ситуації; по-четверте, можна порівнювати дані результати з попередніми чи результатами інших підприємств.

Таким чином, результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: пошук нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних підрозділів, розробка нових видів продукції, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше. Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

Широке використання цих прийомів дає змогу менеджерам чітко організовувати реалізацію стратегії підприємства для досягнення вагомих кінцевих результатів діяльності.

2.2 Організація

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування -- вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування, здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

1. визначення вертикальних рівнів управління;

2. горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

3. встановлення зв'язків між різними підрозділами;

4. визначення повноважень і відповідальності посад;

5. визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними по садовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління -- упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією [6].

До організаційної структури управління належать:

1. ланки управління на кожному його рівні;

2. розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

3. права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту;

4. чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

5. ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

Вертикальний поділ праці передбачає рівні управління для координації діяльності всіх елементів горизонтального поділу праці. Для цього створюється апарат управління, що включає керівників, менеджерів і фахівців, які виконують на різних рівнях певні завдання, роботи, операції. Оптимальні результати діяльності організації забезпечують, як правило, три рівні управління:

керівники низової ланки;

керівники середньої ланки;

керівники вищої ланки.

Горизонтальний поділ праці -- це поділ виробничого процесу на стадії, фази, види роботи й операції відповідно до визначеного технологічного процесу.

Ланка управління - орган управління, наділений певними функціями управління та правами їх реалізації, визначеною степеню відповідальності за їх виконання.

Керівники низової ланки -- це молодші начальники чи оперативні безпосередні керівники робітників і фахівців. Типові посади: бригадир, майстер, нормувальник, начальник дільниці, начальник сектора, начальник бюро. Усі вони організовують роботу і здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, а також забезпечують працівників необхідною інформацією. Вони безпосередньо спілкуються з підлеглими.

Керівники середньої ланки -- це керівники цехів, відділів, служб, управлінь, філій. Вони координують і контролюють роботу керівників низової ланки.

Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших для діяльності організації управлінських рішень. До таких керівників відносять директор, генеральний директор, президент, віце-президент, голова (об'єднання, акціонерного товариства, корпорації, концерну й ін.) [6].

ТзОВ “Ніколь” має лінійно-функціональний тип організаційної структури (додаток А). В цій організаційній структурі лінійні керівники приймають рішення, здійснюють розпорядження щодо основного виду діяльності підприємства. А функціональні підрозділи здійснюють інформування, координацію і планування діяльності в межах своєї компетенції і згідно певної функції. Лінійно-функціональні підрозділи самі мають право давати розпорядження нижчестоящим ланкам управління, проте в обмеженому колі питань, яке визначається їх функціональною спеціалізацією.

До переваг можна віднести:

- чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління;

- звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій;

- висока результативність праці;

- чіткість повноважень.

До недоліків відносять:

- недостатньо чіткі межі відповідальності;

- тенденція до централізації.

За ступенем гнучкості організаційна структура ТзОВ “Ніколь” є бюрократичною, яка характеризується:

- чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;

- ієрархічністю рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

- наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

- формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов'язки;

- домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації [6].

За ступенем централізації - централізована структура, у якій керівник товариства залишає за собою більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень.

управлінський рішення комунікація менеджмент

2.2.1 Організація взаємодії

Організація взаємодії грунтується на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження - обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень.

Делегування - це передача повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника [8].

На ТзОВ “Ніколь” відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

Посадова інструкція бухгалтера.

Загальні положення

1.Бухгалтер належить до професійної групи "Професіонали".

2.Призначення на посаду бухгалтера та звільнення з неї здійснюється наказом генерального директора Товариства з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.

3.Бухгалтер підпорядковується безпосередньо, генеральному директору. фінансовому директору, головному бухгалтеру.

Завдання і обов'язки

Бухгалтер:

1. Самостійно і в повному обсязі веде облік необоротних активів, запасів, коштів, розрахунків та інших активів, власного капіталу та зобов'язань, доходів і витрат за прийнятою на підприємстві формою бухгалтерського обліку з додержанням єдиних методологічних засад бухгалтерського обліку та з урахуванням особливостей діяльності підприємства і технології оброблення даних.

2. Забезпечує повне та достовірне відображення інформації, що міститься у прийнятих до обліку первинних документах на рахунках бухгалтерського обліку.

3. За погодженням з власником (керівником) підприємства подає в банківські установ документи для перерахування коштів згідно з визначеними податками і платежами, а також: для розрахунків з іншими кредиторами відповідно до договірних зобов'язань.

4. Готує дані для включення їх до фінансової звітності, здійснює складання окремих її форм, також форм іншої періодичної звітності, яка ґрунтується на даних бухгалтерського обліку.

.5. Забезпечує підготовку оброблених документів, реєстрів і звітності для зберігання їх протягом встановленого терміну.

6. Постійно знайомиться та вивчає нові нормативно-методичні та довідкові документи з питань організації та ведення бухгалтерського обліку та вносить пропозиції щодо їх впровадження на підприємстві.

7. Виконує окремі службові доручення свого безпосереднього керівника.

Права

Бухгалтер має право:

1. Ознайомлюватися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються його діяльності.

2. Вносити на розгляд генерального директора пропозиції по вдосконаленню роботи, пов'язаної з обов'язками, що передбачені цією інструкцією.

3. В межах своєї компетенції повідомляти безпосередньому керівнику про всі виявлені недоліки в діяльності підприємства та вносити пропозиції щодо їх усунення.

4. Отримувати особисто або за дорученням головного бухгалтера у керівників структурних підрозділів та фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання його посадових обов'язків.

5. Залучати фахівців усіх структурних підрозділів до виконання покладених на нього завдань.

6. Отримувати від керівництва підприємства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків.

Відповідальність

Бухгалтер несе відповідальність:

1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, що передбачені цією посадовою інструкцією - в межах, визначених чинним законодавством України про працю.

2. За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності в межах визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством про працю України.

Бухгалтер повинен знати:

1. Нормативні, методичні та інші керівні матеріали з організації та ведення бухгалтерського обліку та складання фінансової звітності.

2. Облікову політику, систему регістрів обліку, правила документообігу і технологію оброблення облікової інформації па підприємстві.

3. План рахунків бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов'язань і господарських операцій.

4. Систему і форми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку. звітності і контролю.

5. Основи трудового законодавства.

6. Правила та норми охорони праці.

Кваліфікаційні вимоги

- Бухгалтер (з дипломом спеціаліста): повна або базова вища освіта відповідного напряму підготовки (спеціаліст або бакалавр) без вимог до стажу роботи.

Взаємовідносини (зв'язки) за посадою

1.За відсутності бухгалтера йото обов'язки виконує особа, призначена у встановленому порядку, яка набуває відповідних прав і несе відповідальність за належне виконання покладених на неї обов'язків.

Посадова інструкція менеджера зі збуту.

Загальні положення

1. Призначення на посаду менеджера зі збуту та звільнення з неї здійснюється наказом генерального директора товариства із дотриманням вимог чинного законодавства про працю.

2. Менеджер зі збуту підпорядковується безпосередньо генеральному директору, виконавчому директору та фінансовому директору товариства.

Завдання та обов'язки

Менеджер зі збуту:

організовує роботу з рекламування продукції, що виробляється, та послуг, що надаються з метою їх просування на ринки збуту, інформуючи споживачів про переваги якості та відмінні властивості товарів та послуг;

бере участь у формуванні рекламної стратегії, яка базується на перспективних напрямах подальшого організаційного розвитку, інноваційній та інвестиційній діяльності;

вивчає ринок збуту та попит покупців з метою визначення найкращого часу і місця розміщення реклами;

здійснює контроль за розробленням та реалізацією договорів і контактів;

організовує зв'язки з діловими партнерами, систему збору потрібної інформації та розширення зовнішніх зв'язків;

аналізує мотивацію попиту на продукцію, що виробляється, або послуги, що надаються, організовує вивчення потреби покупців;

підтримує необхідні зв'язки з іншими структурними підрозділами підприємства, установи, організації, запрошує до участі в рекламі широковідомих та популярних осіб, укладаючи з ними договори на комерційній основі.

Права

Менеджер зі збуту має право:

1 Вимагати від генерального директора товариства (інших керівників) сприяння у виконанні обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією.

2 Вносити пропозиції керівництву підприємства.

3 Ознайомлюватися з проектами рішень керівництва товариства, що стосуються його діяльності.

4 Вносити на розгляд керівництва товариства пропозиції щодо покращення роботи, пов'язаної з обов'язками, що передбачені цією інструкцією.

5 Удосконалювати свою професійну кваліфікацію у встановленому порядку.

Відповідальність

Менеджер зі збуту несе відповідальність:

1. За неналежне виконання або не виконання своїх посадових обов'язків, що передбачені цією інструкцією - в межах, визначених чинним законодавством України про працю.

2. За правопорушення скоєні в процесі здійснення своєї діяльності - в межах визначених чинним адміністративним, кримінальним і цивільним законодавством України.

3. За завдання матеріальної шкоди - в межах визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.

Менеджер зі збуту повинен знати:

• законодавчі і нормативні правові акти, що регламентують підприємницьку, комерційну і рекламну діяльність;

• кон'юктуру ринку;

• порядок ціноутворення і оподаткування;

• теорію і практику менеджменту;

• основи ділового адміністрування маркетингу;

• форми і методи ведення рекламних кампаній;

• порядок розроблення договорів і контрактів;

• етику ділового спілкування;

• основи соціології, загальну і соціальну психологію;

• сучасні засоби збору та оброблення інформації;

• Засоби обчислювальної техніки, комунікацій та зв'язку: порядок розроблення комерційних умов договорів, контрактів, угод.

Кваліфікаційні вимоги

Повна вища освіта напряму підготовки «Менеджмент» (магістр, спеціаліст ) без вимог до стажу роботи або повна вища освіта (спеціаліст, магістр ), стаж роботи за фахом не менше 2 років та післядипломна освіта за напрямом «Менеджмент».

2.3 Контроль

Для забезпечення ефективної діяльності працівників недостатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінський процес, як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення.

Контроль -- це функція управління спрямована на оцінку результативності діяльності організації, шляхом встановлення стандартів і порівняння з ними фактичного встановленення результатів. Стандарти -- це певні показники результативності, яких необхідно досягнути, виражені кількісно і обмежені в часі. Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів очікуваним [7].

Таблиця 4

Характеристика контролю на ТзОВ “Ніколь”

За етапами виробничо-господарської діяльності: попередній, поточний та завершальний.

Попередній контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.

Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості:

· управлінська необхідність;

· наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця;

· використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації;

· націленість на всі види діяльності організації.

Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).

Процес контролювання на підприємстві реалізується в кілька етапів:

1. Визначення стандартів і критеріїв..

2. Оцінювання виконання.

3. Порівняння досягнутих результатів з установленими стандартами. Його здійснюють у кілька етапів:

- встановлення масштабу допустимих відхилень;

- вимірювання результатів;

- передача і поширення інформації про конкретні результати;

- оцінка інформації про отриманні результати.

4. З'ясування необхідності коректив [7].

Отже, контроль на ТзОВ “Ніколь” дає змогу порівнювати реальні результати з бажаними. Функція контролю є засобом спостереження за виконанням робіт і коригування для гарантованого досягнення відповідних результатів, а також допомагає в регулюванні курсу організації.

2.4 Мотивація та стимулювання

Після визначення перспектив організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування.

Мотивування -- вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації.

Потреба - це відчуття людиною певних фізіологічних та психологічних нестач. Усі потреби поділяються на первинні - це фізіологічні потреби в їжі, воді, сні, відпочинку, наявності житла, одягу; та вторинні - це психологічні та соціальні потреби людини: приналежності до певної соціальної групи, у повазі, владі, у самовираженні, у реалізації творчих здібностей.

Мотив - активні рушійні сили, які визначають поведінку людей, що обумовлені їх прагненнями і добровільними бажаннями діяти певним чином.

Стимул - рушійні сили, які змушують людину діяти згідно певних обставин через реалізацію системи певних матеріальних чи моральних заохочень, або не застосуванні системи покарань.

Винагорода - усе те, що людина вважає цінним для себе від діяльності і життя. Винагороди бувають двох типів: внутрішні та зовнішні.

Внутрішню винагороду забезпечує сама робота у вигляді: відчуття досягнення результату діяльності, змістовності та значимості виконуваної роботи, визнання дружби і спілкування з колегами в процесі роботи, самоповаги, поваги з боку оточуючих.

Зовнішня винагорода - це все те, що забезпечується організацією за результатами праці. До неї належать: заробітна плата, просування по службі, надання окремого кабінету, визнання працівника вищим керівництвом, додаткові виплати та пільги.

Сучасні теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні та процесуальні.

Змістовні теорії мотивації в основі яких лежать потреби людини. Найбільш відомі змістовні теорії мотивації авторів Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда, Альдерфера, Туган-Барановського.

Процесуальні теорії мотивації Згідно з процесійним підходом поведінка людини визначається не лише її потребами, а й сприйняттям ситуації, очікуваннями, пов'язаними з нею, оцінкою своїх можливостей та наслідків обраного типу поведінки, внаслідок чого людина приймає рішення про активні дії або бездіяльність. Найбільш відомими з них є теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості та моделі Л. Портера і Е. Лоулера.

На товаристві більшою мірою використовують процесуальні теорії, а саме модель Л. Портера і Е. Лоулера [2].

Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У моделі відображено 5 змінних: витрачені зусилля, сприйняття, одержані результати, винагорода, міра задоволення (рис.2.).

Рис.2. Модель Портера-Лоулера

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Один із найбільш важливих висновків Л. Портера і Е. Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Вони вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і сприяє підвищенню результативності.

Мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця теорія описує, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволеність і сприйняття, в межах єдиної системи мотивації персоналу фірми [2].

Однією з найважливіших форм мотивації на підприємстві в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке являє собою процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу заробітної плати відповідно до її закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов'язані єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності. На даному підприємстві в якості матеріального стимулювання праці застосовується ціла система, яка включає в себе різноманітні премії та доплати. Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, ставки, схеми посадових окладів, умови запровадження та розміри надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються підприємством самостійно у колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством, Генеральною та Галузевою угодами.