На диаграмме, представленной на рис.2.1, видно, с какой большой скоростью "ЛАМА" разрастается и упрочняет свои позиции на томском рынке. Это можно проследить с помощью данных товарооборота.

Годовой оборот "ЛАМА" в 2009 г. составил 4,7 млрд. руб. В 2010 г. выручка снизилась на 2% и составила 4,6 млрд. руб. По итогам 2011 г. товарооборот составил - 5,11 млрд. руб., в 2012 г. вырос до 5,32 млрд. руб.

Анализ структуры основных средств, а также анализ состава и динамики прибыли ООО "Персонал-Групп Т" можно посмотреть в Приложениях Б-В.

Рис.2.1 - Товарооборот ГК "ЛАМА"

Компания одной из первых ввела в магазинах систему самообслуживания, популярную во всем мире, отказавшись от прилавков, которые часто психологически мешали клиентам самостоятельно сделать правильный выбор.

В "ЛАМА" постоянно проводятся презентации новой продукции, специальные акции с вручением подарков от фирм-производителей. Также постоянно действует система "подарок на покупку".

Количество постоянных покупателей неуклонно растет.

Одним из основных направлений товарной политики предприятия является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса.

Сегментация покупателей ООО "Персонал-Групп Т" представлена в следующем виде (рис.2.2.):

54% - "средний класс" (с доходом до 10000 рублей в месяц на члена семьи);

3% - "малоимущие" (с доходом до 5000 рублей в месяц на члена семьи);

15% - "наиболее обеспеченные", в основном руководители с доходом выше среднего;

3% - бизнесмены;

8% - пенсионеры;

17% - студенты.

Рисунок 2.2 - Сегментация покупателей супермаркетов "ЛАМА"

Сотрудничество с крупнейшими российскими и зарубежными производителями России дает возможность представлять наиболее полный ассортимент продукции и поддерживать минимальный уровень цен. Широкий ассортимент супермаркета "ЛАМА" содержит товары для любого потребителя.

Рассмотрим рыночную характеристику сегментов рынка, которая представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Сегментирование рынка

Потребители по полезным свойствам	Потребители по демографическому признаку	Потребители по поведенческому признаку	Популярные фирмы
Экономия (низкая цена)	Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, студенты, временно безработные	Активные пользователи	Производители, у которых цена наиболее приемлемая (низкая)
Качество	Деловые люди, имеющие постоянное место работы	Активные пользователи	Приемлемость цены, престижность производителя, наличие в продаже
Соответствие модным тенденциям	Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие	Экспериментаторы	Разрекламированные производители и бренды

У компании "ЛАМА", на данный момент, достаточно хорошая позиция на рынке. Это связанно с тем, что менеджмент компании особое внимание уделяет ассортименту и качеству продукции.

Наиболее сильным конкурентом "ЛАМА" является сеть "Быстроном". Данная компания превосходит ООО "Персонал-Групп Т" по такому показателю, как уровень цен и гибкость ценовой политики. Необходимо данным показателям уделить больше внимания.

"Холидей Классик" на данный момент является достаточно сильным "игроком" на данном рынке, но клиенты Компании такие же, как и в "ЛАМЕ" - это в основном богатые люди, которым важна известность торговой сети, брэндовость торговых марок, представленных в данной сети. Поэтому можно утверждать, что у них своя "ниша".

Сеть "Поляна" привлекает клиентов невысокими ценами, однако качество представленной в супермаркете продукции невысоко.

На сегодняшний день сеть "ЛАМА", состоящая из 8 супермаркетов, расположенных в разных районах города, занимает прочное лидирующее положение на местном рынке и продолжает осваивать новые территории.

Таблица 2.3 - Оценка конкурентоспособности по 5 бальной системе

	"ЛАМА"	Конкуренты
		"Поляна"	"Быстроном"	"Холидей Классик"
1. Продукт	14	9	13	14
1.1 Разнообразие ассортимента продуктов	5	3	5	5
1.2 Качество продукта	5	3	4	5
1.3 Срок хранения	4	3	4	4
2. Цена	6	8	9	6
2.1 Уровень цен	3	5	5	3
2.2 Гибкость ценовой политики	3	3	4	3
3. Доведение продукта до потребителя	4	3	4	4
3.1 Эффектив-ность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения	4	3	4	4
4. Продвижение товаров на рынках	3	4	3	3
4.1 Уровень рекламной деятельности	3	4	3	3
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ	27	24	29	27

Открывающиеся магазины имеют разный размер, обусловленный месторасположением, но объединены в единый корпоративный стиль. Это узнаваемый логотип в зеленых тонах, высокий профессионализм продавцов-консультантов, и система цен и скидок, единая для всей сети. Огромный ассортимент продукции, более десятка тысяч наименований и сотни марок-производителей.

Исходя из проведенного исследования, можно сделать вывод, что наиболее важными факторами конкурентоспособности "ЛАМА" для клиентов являются следующие: качество продукции, ее цена, широкий ассортимент продукции.

Сегодня ООО "Персонал-Групп Т" имеет устойчивые позиции на рынке розничной торговли города. Многолетний успех Компании на рынке был, достигнут благодаря ряду факторов.

В первую очередь Компания укрепила позиции и расширила присутствие за счет активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития ассортимента.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, управление ассортиментом продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

ООО "Персонал-Групп Т", стремясь занять выгодную позицию на рынке по отношению к конкурентам, постоянно нацелено на создание конкурентных преимуществ. Из основных направлений достижения конкурентного преимущества фирма "ЛАМА" выбрала продуктовое и качественное лидерство.

Маркетинговая стратегия, принятая фирмой, устанавливает, на каких именно потребителей будет ориентироваться супермаркет, с какими магазинами конкурировать и каким образом удовлетворять потребности своих клиентов.

При выборе поставщиков фирма ориентируется на их надежность, качество, и ассортимент предлагаемых товаров.

Ассортимент товаров формируется под воздействием спроса покупателей и мировых тенденций, что в принципе обоснованно. ООО "Персонал-Групп Т" предпочитает прямые каналы поставки товаров.

Примечательно, что значительное внимание (и средства) уделяется исследованию рынка. Как результат, руководство этой фирмы считает, что знает своего покупателя и в своей деятельности рассчитывает на определенную группу потребителей.

В магазине широко используется самообслуживание. Это позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность, расширить объем реализации товаров. Большое внимание уделено удобству покупателей. Торговые залы хорошо освещены, аккуратный и стильный дизайн помещений создает комфортную атмосферу для покупателей.

Основная цель маркетинговой политики компании "ЛАМА" состоит в привлечение и удержании клиентов посредством улучшения узнаваемости собственного бренда, оповещение клиентов о высоких стандартах качества торгового ассортимента компании и конкурентных ценах на этот товар. В рамках данной стратегии компания использует следующие маркетинговые мероприятия:

снижение цен на ряд наиболее популярных торговых наименований. Информирование покупателей происходит посредством распространения печатных материалов в магазине;

выпуск информационных брошюр и проведение рекламных акций с крупнейшими поставщиками;

распространение дисконтных карт, которые представляют их обладателям скидки на все товары магазина;

проводящиеся опросы мнений покупателей с целью выявления предпочтений целевых групп покупателей;

размещение специальных ценников с логотипом магазина на товарах, продающихся в рамках рекламных акций;

проведение праздничных акций путем предоставления скидок или вручения специальных подарков.

Главным фактором успеха ООО "Персонал-Групп Т" служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его клиентами. И такой подход к делу приносит свои плоды: компания в числе лидеров рынка.

Использование различных методов стимулирования сферы торговли способствует повышению заинтересованности клиентов к установлению контактов с ООО "Персонал-Групп Т", поддержанию устойчивых партнерских отношений с существующими клиентами, что, в конечном счете, выражается в расширении рынков сбыта и росте объема продаж.

Для повышения эффективности комплекса маркетинга в целом необходимо проанализировать методы стимулирования продаж ООО "Персонал Групп - Т". Цели стимулирования и продвижения продаж можно разделить на 2 сферы: стимулирование спроса и улучшение образа компании в глазах различных общественных групп. Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности компании по доведению информации о достоинствах покупки продукции в ООО "Персонал-Групп Т" до потенциального потребителя и стимулирования у них желания приобрести товар именно в "ЛАМА". Продвижение осуществляется путем использования средств рекламы, таких методов стимулирования сбыта, как персональные продажи, связи с общественность и др.

В 2009 г. предприятие вело активную рекламную политику, что положительно сказалось на объемах прибыли. В основном, информация размещалась на фасаде зданий супермаркетов, проводились рекламные акции, распространялись рекламные брошюры, что положительно сказывалось на информировании клиентов о преимуществах покупки в "ЛАМА".

Как уже отмечалось, для стимулирования постоянных клиентов предусмотрены поощрения в виде накопительной системы скидок по бонусной карте от 3% до 10%.

Рисунок 2.3 - Бонусная карта

Применение системы скидок в современных условиях способно сформировать постоянную клиентскую базу. Персональные скидки на сегодняшний день представляют собой наиболее эффективную форму конкурентной борьбы.

С мая 2009 г. предприятие начало выпускать подарочные карты различного номинала.

Рисунок 2.4 - Подарочная карта

Совершая покупки в супермаркетах "ЛАМА" и предъявляя бонусную карту при расчете на кассе, покупатель получает, и накапливает бонусные рубли, которыми впоследствии сможет оплачивать покупки в супермаркетах "ЛАМА". Размер бонуса зависит от суммы разовой покупки:

до 1000 рублей - 1 бонусный рубль с каждых 100 р. покупки;

1000 руб. - 2000 рублей - 2 бонусных рубля с каждых 100 р. покупки;

2000 руб. - 4000 рублей - 3 бонусных рубля с каждых 100 р. покупки;

4000 руб. - 5000 рублей - 7 бонусных рублей с каждых 100 р. покупки;

свыше 5000 рублей - 10 бонусных рублей с каждых 100 р. покупки.

Правила действия данной бонусной программы:

1) Участником бонусной программы "Лама", может стать любое физическое лицо, достигшее 18 лет. Участие в программе бесплатное.

2) Бонусная карта действует во всех супермаркетах "ЛАМА".

3) Бонусная карта выдается бесплатно при единовременной покупке на сумму от 7000,00 рублей в любом супермаркете "ЛАМА".

4) Для активации карты необходимо заполнить анкету. Заполненная анкета передается кассиру, после чего происходит процедура активации. Только после сдачи анкеты карта проходит процедуру активации. До активации бонусная карта заблокирована и не может быть использована.

5) Зарегистрированная бонусная карта активируется в системе в течение трех рабочих дней после регистрации.

6) Участник бонусной программы подтверждает, что все персональные данные, указанные им в анкете, могут быть использованы исключительно в рамках и в целях действия бонусной программы.

7) Карта участника действует в течение срока действия бонусной программы или до любой другой даты прекращения действия карты участника согласно правилам участия.

8) Участвуя в бонусной программе, Участник разрешает направлять ему рекламу и информацию о товарах, услугах бонусной программы на указанные в анкете адрес электронной почты и/или номер мобильного телефона.

9) Накопленные бонусные рубли не подлежат обмену на наличные денежные средства.

10) Для начисления бонусных рублей участник программы должен уведомить кассира при оплате покупки, предъявив бонусную карту.

11) В случае, если участник не предъявил бонусную карту, бонусные рубли не начисляются.

12) Бонусы не начисляются на товары, помеченные на ценниках знаком "*".

13) Для списания бонусных рублей участник должен предъявить бонусную карту и уведомить кассира о желании оплатить часть или полную стоимость покупки.

14) Если участник Бонусной программы не осуществлял никаких действий с картой в течение 4 месяцев с момента регистрации карты, карта блокируется, а все начисленные на нее бонусы аннулируются.

15) Установлено ограничение на количество покупок в размере не более 6 раз в сутки. При совершении более 6-ти покупок карта блокируется для расчета бонусами.

16) В случае, если бонусами оплачивается часть покупки, участник должен оплатить оставшуюся стоимость покупки наличным или безналичным расчетом.

17) В случае утери или порчи карты для ее блокировки участник должен уведомить сотрудников бонусной программы по телефону информационной поддержки, указанному на обороте карты, и подать заявление в одном из супермаркетов "Лама" для получения новой карты.

18) После блокировки карты с ее помощью невозможно осуществить операции по начислению или списанию бонусных рублей.

19) В случае утери карты администрация бонусной программы не несет ответственности перед участником за списание бонусных рублей, совершенных до подачи заявления об утере.

20) Бонусная карта является собственностью Группы Компаний ЛАМА.

21) Администрация бонусной программы "Лама" оставляет за собой право прекратить действие или изменить условия действия бонусной программы и участия в ней, предварительно разместив информацию об изменениях в супермаркетах "Лама".

Подводя итог исследованию предприятия, отмечу, что предприятие ООО "Персонал-Групп Т" занимает устойчивое положение на рынке. Но для сохранения своих конкурентных позиций и увеличения доли рынка можно предложить несколько основных путей повышения его конкурентоспособности:

постоянно поддерживать высокое качество продукции;

расширять ассортимент;

мотивировать клиентов скидками;

привлекать инвестиции на модернизацию бизнеса (оборудование, складирование, кадровые и управленческие вопросы);

открывать новые магазины во всех районах города;

активизировать рекламную деятельность;

создавать устойчивый имидж фирмы;

принимать на работу высококвалифицированных сотрудников.

Для обеспечения благоприятной и минимально уязвимой для конкурентов позиции предприятию необходимо обладать более значительными по сравнению с соперниками конкурентными преимуществами и статусом (быть лидером) и т.п.

Предприятие может привлекать на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им товары более высокого качества; особое обслуживание и пр.

Используя совокупность данных факторов, ООО "Персонал-Групп Т" может быть конкурентоспособным, доминировать над конкурентами и сохранять лидирующие позиции на рынке в своем сегменте.

2.2 Структура персонала предприятия

Структура взаимодействия всех отделов компании ООО "Персонал-Групп Т" строится на четком разграничении функций и полномочий в отношениях между каждым сотрудником при определенной иерархии подчинений.

Управлением предприятия в целом занимается Генеральный директор. Директор является единоличным исполнительным органом Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.

Директор занимается управлением деятельностью компании через коммерческого директора и главного бухгалтера.

Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Организационная структура компании представлена на рис. 2.5.

Рисунок 2.5 - Организационная структура ООО "Персонал-Групп Т"

Преимущества линейно-функциональной структуры управления в ООО "Персонал-Групп Т":

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий;

обеспечение ресурсами;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки же линейно-функциональной структуры заключаются в следующем:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Проведем анализ трудовых ресурсов.

Общую картину состояния и тенденции развития персонала ООО "Персонал-Групп Т" дает анализ изменения численности работников в динамике последних трех лет.

На основании табл. 2.4 можно сделать вывод, что в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошли изменения:

общая численность персонала увеличилась на 26 человек и стала равной 74 человека по сравнению с 48 человеками в 2011 г;

на сегодняшний день в ООО "Персонал-Групп Т" работает 74 человека (данные на 01.01.2014).

Таблица 2.4 - Анализ персонала организации, чел.

Показатели	год	Отклонение 2011-2012	Отклонение 2012-2013
	2011	2012	2013	чел.	%	чел.	%
Численность персонала:	48	56	74	8	16,67	18	32,14
мужчины	7	14	18	7	100,00	4	28,57
женщины	41	42	56	1	2,44	14	33,33
Структура по уровню образования:
высшее	21	28	35	7	33,33	7	25,00
незаконченное высшее	12	15	26	3	25,00	11	73,33
среднее профессиональное	15	13	13	-2	-13,33	0
Структура по стажу работы в данной организации:
до 1 года	8	16	26	8	100,00	10	62,50
1-4 года	18	16	25	-2	-11,11	9	56,25
свыше 5 лет	22	24	23	2	9,09	-1	-4,17
Структура по возрасту:
до 30 лет	24	31	42	7	29,17	11	35,48
31-40 лет	16	17	24	1	6,25	7	41,18
41-50 года	8	8	8	0		0
старше 51 года	0	0	0	0		0
Принято	8	16	26	8	100,00	10	62,50
Уволено	5	9	8	4	80,00	-1	-11,11

Более 75% работников предприятия - женщины.

Более 56% сотрудников супермаркета не достигли 30 лет.

Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив ООО "Персонал-Групп Т" становится более стабильным. Так со стажем работы на предприятии свыше 5 лет работающих 31%.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

коэффициента выбытия;

коэффициента приема;

коэффициента стабильности кадров;

коэффициента текучести кадров.

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к средней численности работников за тот же период.

Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

При помощи таб. 2.5 проанализируем показатели состояния кадров ООО "Персонал-Групп Т".

Таблица 2.5 - Показатели состояния кадров ООО "Персонал-Групп Т", чел.

Показатель	2011	2012	2013	Отклонение 2011-2012	Отклонение 2012-2013
Принято, всего	8	16	26	8	10
Уволено, всего	5	9	8	4	-1
По собственному желанию	5	9	8	4	-1
из-за нарушения трудовой дисциплины	0	0	0	0	0
Среднесписочная численность	48	56	74	8	18
Коэффициент выбытия	0,1042	0,1607	0,1081	0,0565	-0,0526
Коэффициент приема	0,1667	0,2857	0,3514	0,1190	0,0656
Коэффициент стабильности кадров	0,8958	0,8393	0,8919	-0,0565	0,0526
Коэффициент текучести кадров	0,1042	0,1607	0,1081	0,0565	-0,0526

Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Данный коэффициент рассчитывается по формуле:

Кск= (1-Pув/ (P +Рп)),

где Pув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

В нашем случае данный коэффициент характеризует достаточно высокий уровень организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 0,90-0,95.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации, и среднесписочного числа работников.

Для ООО "Персонал-Групп Т" Утк колеблется от 0,1042 до 0,1607, что является достаточно низким показателем. Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении с ним наши показатели достаточно невысоки. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.

Со стороны отношений внутри организации, или корпоративной культуры, ООО "Персонал-Групп Т" характеризуется не высокой текучестью кадров, что, безусловно, говорит о высоком уровне корпоративной культуры.

Супермаркет "ЛАМА" не пользуется услугами кадровых агентств при подборе кандидатов на вакантные должности.

Основными методами подбора персонала на предприятии являются:

подача частных объявлений в такие газеты, как "Вакансии для всех", "Ориентир", "Реклама", "Перспективная работа" и "Из рук в руки";

расклейка частных объявлений на информационных досках и других общественных местах;

привлечение друзей и знакомых.

Найм на работу осуществляется на конкурсной основе по итогам собеседования, которое проводится как директором ООО "Персонал-Групп Т", так и его заместителем - коммерческим директором, однако решение о найме на работу нового сотрудника принимается исключительно директором организации. Подбором кандидатов занимается специалист по персоналу.

Для сотрудников предусмотрено обязательное прохождение испытательного срока в течение 2 месяцев. Координация нового персонала проводиться как старыми работниками, так и руководителем отдела или коммерческим директором.

Рассмотрим, как осуществляется управление предприятием.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом.

Рассмотрим методы, которые применяет организация в процессе управления персоналом.

1. Административные методы. Осуществляются в основном руководством предприятия. К ним относятся:

издание приказов;

подбор и расстановка кадров;

разработка положений, инструкций, стандартов организации.

2. Экономические методы, применяемые на предприятии:

планирование;

материальное стимулирование;

экономические нормы и нормативы.

3. Социально-психологические методы:

участие работников в управлении. В основном связано с решением общеорганизационных задач;

социальное развитие коллектива. Организация направляет часть своих усилий на улучшение социального положения своих сотрудников (возможность получить кредит на покупку жилья, приобретение путевок для детей сотрудников, проведение спортивных мероприятий),

психологическое воздействие на работников. На предприятии, к сожалению, не существует отработанных методик психологической работы с коллективом. Психологическая оценка и влияние на персонал производится руководством предприятия и линейными руководителями на основе их субъективного мнения.

моральное стимулирование. Выражается благодарность за хорошую работу сотрудникам на общих собраниях коллектива в виде почетных грамот, что оказывает очень положительный эффект в плане морального стимулирования работника.

Анализируя позиции по каждому из методов, приходим к выводу, что в ООО "Персонал-Групп Т" в большей степени применяются административные и экономические методы и в меньшей социально-психологические методы.

Кадровая служба предприятия состоит из одного человека - специалиста по персоналу.

Отбором кадров, системой поощрений и вознаграждений, аттестацией кадров, обучением, ротацией, управлением персоналом и т.п. занимается в основном генеральный директор.

Как уже отмечалось, отдел кадров (в лице специалиста по персоналу) не занимается непосредственно отбором и приемов кадров, а ведет лишь документальную работу, таким образом можно отметить, что отдел кадров не входит систему управления персоналом.

Эффективная система управления кадрами на самом деле должна выглядеть не так, она должна включать в себя непосредственно отдел кадров.

Здесь проявляется старая тенденция управления человеческими ресурсами советских времен - отдел кадров не выполняет функций службы управления человеческими ресурсами. Фактически вся работа по управлению персоналом возложена на руководство и линейных руководителей.

2.3 Анализ системы материальной мотивации персонала ООО "Персонал-Групп Т"

Материальное стимулирование труда ООО "Персонал-Групп Т" - это совокупность мероприятий, обеспечивающих создание таких условий, при которых каждый рабочий и служащий, имея возможность получать те или иные блага, необходимые для удовлетворения потребностей, в зависимости от его личного вклада в общественное производство, был заинтересован в повышении эффективности своего труда и труда товарищей по работе.

Главным из видов материальной мотивации ООО "Персонал-Групп Т" является заработная плата.

В соответствии с п.1 ст.255 НК РФ к расходам на оплату труда относятся, в частности, суммы, начисленные по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам или в процентах от выручки согласно принятым у налогоплательщика формам и системам оплаты труда.

Тарифная ставка, согласно ТК РФ - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад (должностной оклад), согласно ТК РФ - это фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Заработная плата (оплата труда работника) представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) (ст.129 ТК РФ).

Для включения суммы выплаченной заработной платы в состав расходов на оплату труда необходимо наличие трудовых отношений между работником и работодателем.

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст.16 ТК РФ).

Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату. Работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя. Об этом говорится в ст.56 ТК РФ.

Оплата труда работников ООО "Персонал-Групп Т" осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором предприятия.

В табл. 2.6 представлено штатное расписание предприятия.

Таблица 2.6 - Штатное расписание на 01.01.2014 г.

Должность	Количество, чел.	Оклад, тыс. руб.
Генеральный директор	1	45
Коммерческий директор	1	35
Главный бухгалтер	1	32
Бухгалтер	4	20
Экономист	1	18
Менеджер по персоналу	1	18
Маркетолог	1	18
Мерчендайзер	1	18
Заведующий магазином	7	30
Товаровед	7	22
Продавец-консультант	23	15
Кассир	26	16
Всего	74

Премирование работников магазина за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия производится по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе, работники могут лишаться премии до 100%.

Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным в магазине ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с работниками трудовом договоре.

Работникам сети магазинов за выполнение норм выработки установлен повышающий коэффициент в размере 0,5 оклада, а за перевыполнение его величина составляет 75% оклада. За личное активное участие в жизни коллектива и трудовой вклад в развитие магазинов выплачивается премиальный фонд, поступающий в распоряжение директора магазина.

Применяемая в ООО "Персонал-Групп Т" модель оплаты труда и ее уровень в целом достаточно конкурентоспособны и позволяют решать вопросы стабилизации кадров и сравнительно устойчивой работы предприятия.

В то же время современные экономические и производственные условия работы требуют рассмотрения возможностей повышения эффективности систем оплаты труда в направлении стимулирования более полного использования трудового потенциала каждого работника, его более инициативного трудового поведения, большей увязки личных интересов с интересами и результатами работы Компании. Поиски в этом направлении ведутся сейчас во многих российских компаниях и корпорациях.

Из оплаты труда работников магазина, так же как и других предприятий, производится различного рода удержания. По своему характеру эти удержания подразделяются на две группы: обязательные удержания и удержания по инициативе предприятия.

К числу обязательных удержаний относятся социальные в размере отчисления 13% - подоходный налог, от размера начисленной заработной платы. К удержаниям по инициативе предприятия относятся суммы, удержанные с членов торгового предприятия за причиненный материальный ущерб, допущенный брак, и так далее.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

2.4 Анализ системы нематериальной мотивации персонала ООО "Персонал-Групп Т"

Нематериальная мотивация ООО "Персонал-Групп Т" - это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.

Деньги, конечно, достаточно важный фактор, от которого зависит статус человека, но нематериальная мотивация дает возможность каждому сотруднику магазина "ЛАМА" создать собственный стимул для успешной и плодотворной работы, которая, в конечном итоге приносит полное удовлетворение и комфорт, ведет к успешной карьере и достижению своих жизненных целей.

Задачи менеджмента в области нематериального стимулирования ООО "Персонал-Групп Т":

1) привлечение на предприятие квалифицированных кадров в нужном количестве и в нужное время;

2) снижение "текучки" кадров;

3) создание благоприятного психологического климата на предприятии;

4) упрочение имиджа предприятия как благонадежного работодателя.

Система нематериального стимулирования сотрудников ООО "Персонал-Групп Т" включает в себя следующие направления:

моральное стимулирование;

стимулирование через информационную политику.

Моральное стимулирование персонала магазинов "ЛАМА" является наиболее экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании.

Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

информационные стенды на территории предприятия;

совещания руководителей у генерального директора.

Отразим при помощи табл.2.7 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО "Персонал-Групп Т".

Таблица 2.7 - Направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО "Персонал-Групп Т" и динамика общей численности задействованных за год, чел.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Абсол. изм.
привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников)	22	26	4
вынесение благодарностей за добросовестный труд	15	20	5
критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц)	3	7	4

Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 22 чел. в 2012 г. и 26 чел. в 2013 г.

За 2012-2013 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 5 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации, и что они делают, чтобы их выполнить.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

С целью повышения профессионального мастерства работников массовых специальностей (продавцы), в фирме проводится обучение силами специалистов фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.

В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия:

проводятся обучения;

компьютерные курсы;

психологические тренинги с продавцами.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

добровольное медицинское страхование работников;

частичная оплата путевок в санатории;

путевки детям работников в летние лагеря;

учебный отпуск.

Магазины "ЛАМА" достаточно давно завоевали томский рынок, и руководство компании понимает, что большую роль в успехе предприятия играет человеческий фактор, а конкретнее - персонал предприятия, который непосредственно контактирует с клиентами. Ведь высокий уровень сервиса - это конкурентное преимущество.

Город Томск - город студенческий, и именно студенты являются потенциальными продавцами магазинов. Руководству компании необходимо мотивировать персонал к обучению в короткие сроки. Для подготовки молодых кадров к работе, от которой зависит имидж компании и соответственно популярность среди покупателей разработана специальная программа, главным субъектом которой является "таинственный покупатель".

На самом деле оценка работы персонала топ-менеджером, в роли которого выступает "таинственный покупатель" (далее - ТП), больше носит эмоциональную окраску, в отличие от оценки профильного специалиста. Главной проблемой компании как раз и является сведение всех этих оценок в единую систему. Самое страшное для ТП - примелькаться.

Один из этапов подготовки новых квалифицированных специалистов - это проверка их на рабочем месте.

Так, ТП должны спровоцировать кассиров-учеников, набравших наибольшее количество балов в предыдущих конкурсах. В результате первого тура отсеиваются продавцы, занимающихся на своих рабочих местах посторонними делами, и игнорирующие покупателей. Когда эта система была опробована в первый раз, оказалось, что на покупателя реагирует всего 30 % продавцов.

После установления постоянного мониторинга за действиями продавцов через год реакция на покупателя возросла до 47 %. Вопрос проверки подлинности данных ТП решился с помощью камер внутреннего наблюдения.

Тогда же в компании прописаны стандарты обслуживания, введен сервисный диалог на кассе и бонусы за обслуживание покупателя. Оценка же проверок управляющего влияет на мотивацию продавца. После 2005 г. свои стандарты обслуживания были введены даже для уборщиков торгового зала.

Надо отметить, что стандарты становятся все жестче, например, чтобы получить 100 % бонуса, необходимо выполнить стандарты обслуживания на 98 %. Благодаря такому поощрению, покупателя начали качественно обслуживать 69 % продавцов.

В 2011 г.1/10 всех сотрудников сети были кассирами, которых нужно было одновременно и быстро обучить стандартам обслуживания покупателей. Было принято решение, что через один магазин проходит подряд несколько ТП, потом кассиру указывали его ошибки и предупреждали о следующей проверке. Только благодаря системе постоянного контроля и быстрого реагирования сейчас сервисный диалог выполняют 85 % кассиров.

Чтобы повысить показатели обслуживания покупателей в компании, приняли решение о развитии системы лояльности к профессии (программа обучения персонала, мотивация). Будущие продавцы сначала стажируются на торговой точке, потом подписывают договор и потом уже проходят тренинги по формированию лояльности к покупателю, повышению уровня коммуникаций, эффективных продаж, эффективного поведения в конфликтной ситуации и т.д. Также они знакомится со всеми стандартами и обязанностями, историей компании, это дополняется программой наставничества.

Новых продавцов проверяют 10 раз в месяц, стандартные же проверки проходят 4 раза в месяц, причем результаты всех проверок заносятся в базу, таким образом, на каждого продавца составляется своя база данных. Результаты проверок влияют на возможность получения продавцом нематериальной мотивации и самовыдвижения на повышение. По этому же принципу осуществляется и ротация персонала: сотрудник получает место в более успешном магазине, если он хорошо прошел оценочные мероприятия.

Эти же данные использовались для аттестации линейного и управляющего персонала.

На сегодняшний день качественное обслуживание в сети достигло 87 %, а сервисный диалог - 92 %. Эта программа проходит в компании по трем направлениям:

- проверка торгового зала (чистота, наличие товара), которую осуществляют и ТП, и специальные инспектора;

- проверка работы с покупателем (сервисный диалог, внешний вид продавца и дисциплина);

- проверка благонадежности продавцов (проверяются зоны, откуда может быть ввезен товар, на видном месте оставляются деньги и дорогие продуты) и умения выйти из конфликтных ситуаций.

В магазинах "ЛАМА" не боятся, что ТП станут узнаваемы, поскольку за счет частых проверок порядок в магазинах и уровень обслуживания покупателей постоянно поддерживаются на должном уровне. При подборе ТП в компании пришли к выводу, что самыми лучшими претендентами на эту "должность" являются педагоги, поскольку они достаточно ответственны и привыкли все держать под контролем. Ежемесячный фонд проверок в "ЛАМА" составляет 20 тысяч рублей.

Таким образом, нематериальное стимулирование ООО "Персонал-Групп Т" направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.

Вывод

Проанализировав материальные и не материальные виды мотивирования персонала ООО "Персонал-Групп Т", можно сделать вывод, что проблема мотивации и стимулирования в организации очень актуальна. И для ее решения необходимо разработать наиболее современные и передовые методы стимулирования, при помощи которых можно достичь существенного улучшения качества работы компании. В результате: работники будут качественнее выполнять работу, возрастет общая производительность компании, квалификационная подготовка кадров, понизится текучесть работников.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "ПЕРСОНАЛ-ГРУПП Т"

3.1 Совершенствование материальной составляющей мотивации сотрудников ООО "Персонал-Групп Т

В современных условиях высокой конкуренции на рынке розничной торговли необходимо уделять внимание стимулированию труда в зависимости от качества.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО "Персонал-Групп Т" той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по данным, приведенным в табл.3.1.

Анализ удовлетворения трудовой деятельности проводился методом опроса работников организации. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (приложение Г-Д).

В опросе участвовали работники торговой сети - 20 сотрудников.

Оценка результатов по данному анализу проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности: Индекс удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 3.1 - Степень удовлетворенности персонала ООО "Персонал-групп Т" организацией и условиями труда

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО "Персонал-групп Т"	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО "Персонал-групп Т"	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Из данных табл.3.1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в магазинах ООО "Персонал-групп Т" оценивается как средняя. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя, близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в сети магазинов ООО "Персонал-групп Т", неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Поэтому политика ООО "Персонал-Групп Т" в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

оптимизация системы морального стимулирования труда;

улучшение системы материального стимулирования труда.

Организация системы материального морального стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие шаги:

провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, социальный пакет зав. отелом может несколько отличаться от социального пакета простого продавца, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Представим в табл. 3.2 предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала ООО "Персонал-Групп Т".

Таблица 3.2 - Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала ООО "Персонал-ГруппТ"

Наименование материального поощрения	Затраты, руб. /ед.	Количество	Затраты всего, руб.
		ед. /год	чел.
к праздникам	300	3	37	33300
к юбилеям	1000	1	9	9000
к дням рождения	500	1	74	37000
к новому учебному году сотрудникам, имеющим детей	500	1	16	8000
Всего затрат	-	-	-	87300

Таким образом, на предлагаемую систему материального поощрения персонала ООО "Персонал-Групп Т" потребуется 87300 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Отразим в табл.3.3 средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала.

Таблица 3.3 - Средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала ООО "Персонал-Групп Т"

Наименование показателя	Материальное стимулирование	Нематериальное стимулирование	Всего
Затраты, тыс. руб.	87300	15,76	87315,76

Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала ООО "Персонал-Групп Т" выделять средства из чистой прибыли в максимальном размере 20 % в год.

Работники ООО "Персонал-Групп Т" часто делают выводы из своих ограниченных наблюдений, самых ярких случаев, которые запоминаются. О магазинных полках говорят, что это - самая дорогая недвижимость в мире, поэтому в основе размещения и выкладки товаров должны лежать обоснованные цифры. Важно разрабатывать и внедрять стандарты (ассортимента, выкладки, POS-материалов) и четкие правила и инструкции для сотрудников, периодически знакомить работников торгового зала с данными по реализации.

Персонал торгового зала ООО "Персонал-Групп Т" должен чётко понимать, какие товары являются ключевыми. Неверно, когда продавцы ориентированы на какой-либо один показатель оценки их деятельности.

Ориентация на товары магазинов "ЛАМА" с высокой доходностью при низкой оборачиваемости может оставить магазин без покупателей, особенно если претензии работать на элитном рынке не подкреплены соответствующей подготовкой сотрудников. Продавцы магазинов, расположенных в жилых районах, иногда попадаются в ловушку "ходового" товара. Есть товары частого спроса, привлекательные для людей с низким доходом, их покупателей называют "покупателями продукта, а не марки". Это не самая выгодная группа покупателей, но, бывает, многочисленная и самая запоминающаяся.

Те, кто все же дождался, могут получить в ответ нечто невразумительное, поскольку привычка работать с покупателями продукта, а не марки снижает уровень консультаций.

Далеко не всякий магазин может себе позволить держать штатного мерчендайзера или пользоваться услугами консультантов. В глазах сотрудников изменение выкладки часто выглядит просто как лишняя нагрузка, и в ход идут горячие объяснения, почему нельзя ничего менять: наш магазин и наши покупатели - особенные, и передовой опыт других торговых предприятий применить невозможно и не нужно. Задача руководства магазина - заинтересовать сотрудников, чтобы интересы дела были связаны с личным интересом продавцов.

Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:

1 блок - постоянная часть оплаты;

2 блок - оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом очки могут быть и со знаком "минус";

3 блок - проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.

Система оплаты, где основную часть составляет процент с продаж, может привести, во-первых, к навязыванию товара. Во-вторых - к снижению внимания к визуальной информации в магазине, системе навигации в зале и созданию акцентов для покупателей. Часть покупателей, которая не желает прибегать к помощи продавца, может быть безвозвратно потеряна. Для ряда элитных товаров (косметика, парфюмерия) очень важно не отпугнуть посетителя, позволить ему самому осмотреться и освоиться. Продавец включается в процесс выбора только на втором этапе, - если его, конечно, не позвали на помощь раньше. Требуемого образца поведения продавцов можно достичь в результате обучения, но иногда их "сдерживают" с помощью фиксированной зарплаты.

У закупщиков оплата по системе "фиксированная часть плюс редкие премиальные" может привести к чересчур тесным контактам с поставщиками. Нередко встречается ситуация, когда закупщику выгоднее отстаивать интересы поставщика, а не родного магазина. Так появляется весь ассортимент продукции одного поставщика, и часть позиций намертво зависает. На полках происходят невыгодные магазину перестановки, интерьер расцветает рекламными материалами, из которых на увеличение прибыли работает менее половины, остальные - откровенно мешают. Потери, которые несет магазин в результате деятельности такого закупщика, могут многократно превышать сумму полученных им процентов. Закупщиков можно попытаться сделать неподкупными, подняв зарплату, но в одних случаях сотрудники просто становятся осторожнее, в других - теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику все-таки нужно давать, но не с закупок, а с продаж.