При всей эффективности материальной системы мотивации персонала организации, не следует забывать о том, что рабочий коллектив складывается из людей с разных людей, с разными жизненными ценностями. Для некоторых, например, материальные блага вовсе могут не стоять на первом месте. Именно в таких случаях более результативным является использование нематериальных систем мотивации.

Для повышения эффективности системы стимулирования ООО "Персонал-Групп Т" предлагаются следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

1. Разработать программу укрепления здоровья работников ООО "Персонал-Групп Т".

Забота о здоровье сотрудников является одной из форм морального стимулирования. Здоровье - это не только отсутствие болезни или травмы, это еще состояние хорошего физического, психического и социального самочувствия. Уравновешенная и зрелая личность строится на этих трех основных элементах. Ответственность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная забота о здоровье отражает способность и желание личности отвечать за себя.

Руководитель организации должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности.

Следует разработать такую программу укрепления здоровья работников ООО "Персонал-Групп Т", в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, а также спортивные соревнования между торговыми точками.

2. Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации: в горизонтальном и в вертикальном направлении.

Продвижение вверх дает власть, а не только материальные блага. В отличие от зарубежных стран, в России, в первую очередь, ценится статус человека, его положение в обществе, а потом все остальное. Исходя из этого, можно предположить, что человек будет стараться выполнить свою работу хорошо, когда существует вероятность его продвижения по службе, продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

3. Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она должна быть предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

4. Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу или описать свою проблему, после чего направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов. Ответ на нее должен даваться в срок до 7 дней.

5. Установить на торговых точках так называемую "Витрину успехов", где можно будет вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников магазина. Особенно хорошо, если достижения будут связываться с целями и планом на текущий год.

6. Установить на торговых точках почетные доски с фотографиями под названием "Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" магазина. К тому же на такой доске можно вывешивать плакаты с поздравлениями с различными праздниками, днями рождения и актуальными новостями торговой сети. После такой мотивации работа будет протекать веселее, и у работников будет к чему стремиться.

7. Усовершенствовать систему обратной связи. Для того чтобы руководитель понял, все ли задания, данные им, выполнены подчиненными должным образом и в надлежащий срок, необходимо иметь хорошо отлаженную обратную связь. Обратная связь бывает внутренней - идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, поскольку действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей в организации, не указывая при этом путь их достижения.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи на торговых точках необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.

8. Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда. Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

9. Проводить совместные корпоративные мероприятия для сотрудников сети магазинов "ЛАМА". Это позволит работникам сети лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом и познакомиться с руководством.

Данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры, становлению единого духа компании.

Все перечисленное выше касается внешних систем мотивирования, то есть различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или, наоборот, работает спустя рукава, почему какой-то один род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Рисунок 3.1 - Внешняя мотивация

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Однако не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться

Соответственно, основной задачей ООО "Персонал-Групп Т" должно быть, - не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.

Среди наиболее возможных факторов демотивации можно выявить:

1. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: в магазинах "ЛАМА" можно создать самоуправляемые группы. Такие группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с отделами и т.д. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях.

2. Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают исключительно из-за денег.

Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.

Поэтому ООО "Персонал-Групп Т" необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

3. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего.

Рекомендации: для сотрудников магазинов "ЛАМА" нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться.

4. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, что сотруднику удается продать много бонусных карт, но этого никто не замечает, считая, что все так и должно быть. Какова будет реакция этого человека? Возможно, в магазине не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: ООО "Персонал-Групп Т" необходимо радоваться победам" своих сотрудников, поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но всегда - словесным одобрением и поддержкой.

5. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти.

Не последним по значимости в этом вопросе является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

Сотрудник, засидевшийся в своей должности и явно из нее выросший, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека, чаще всего уходит в другую компанию.

Рекомендации: в этом случае ООО "Персонал-Групп Т" целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство каким-либо временным проектом.

На основании предложенных рекомендаций можно сделать вывод, что особое внимание в современных условиях необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно данный вид сегодня зачастую остается без внимания. Невнимание к данному виду стимулирования приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

3.3 Рекомендации по повышению экономической эффективности предлагаемых мероприятий