Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задача 1. Опишите выбранную организацию. Ее экономическую деятельность и организационную структуру

Характеристика ОАО «НК «Роснефть»

«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая компания мира. Основными видами деятельности ОАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами [5].

Контактная информация:

Юридический адрес: Российская Федерация, 115035, Москва, Софийская набережная, 26/1

Телефон: +7 (499) 517-88-99

Факс: +7 (499) 517-72-35

Электронная почта: postman@rosneft.ru/

Официальный сайт: http://www.rosneft.ru/

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Рассмотрим структуру акционерного капитала (см. таблица 1) [5].

Таблица 1. Состав акционеров (держателей акций) ОАО «НК «Роснефть», владеющих более 1% уставного капитала Компании по состоянию на 1 июня 2014 г.*

* - Информация в таблице указана по данным реестра акционеров ОАО «НК «Роснефть».

По состоянию на 1 июня 2014 г. глобальные депозитарные расписки были выпущены на 800 млн. обыкновенных акций НК «Роснефть», что составляет 7,6% от общего количества акций.

Экономическая деятельность и организационная структура ОАО «НК «Роснефть»

Согласно результатам аудита, проведённого компанией DeGolyer & MacNaughton по классификации SEC, предусматривающей оценку до конца срока рентабельной разработки месторождений, на 31 декабря 2013 года доказанные запасы углеводородов НК «Роснефть» составили 33 014 млн барр. н.э. В том числе запасы жидких углеводородов (нефть, конденсат, NGL) составили 25 191 млн барр. (3 398 млн т), запасы газа - 46 941 млрд куб. футов (1 329 млрд куб. м) [5].

По итогам года обеспеченность НК «Роснефть» доказанными запасами углеводородов составила 24 года, в том числе по нефти - 20 лет, по газу - 50 лет. Бoльшая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу.

Объём доказанных запасов в значительной степени основывается на результатах разработки действующих месторождений с учётом их геологического и технологического потенциала. Вместе с этим, Компания активно готовит к вводу в 2016-2019 годах в промышленную разработку новые крупные месторождения Восточной и Западной Сибири, среди которых Сузун кое, Тагульское, Лодочное, Юрубчено-Тохомское, Русское, Кынско-Часельская группа. Так же внедрение новых технологий, в частности, бурение скважин с длинными горизонтальными стволами и многостадийным ГРП позволит в среднесрочной перспективе вовлечь в разработку значительный объём запасов нефти, включая трудноизвлекаемые (сланцевая нефть). Таким образом, будет уверенно вовлекаться в разработку потенциал вероятных запасов, которые составляют более 70% от доказанных запасов углеводородов [3].

По состоянию на 31 декабря 2013 года средняя оценка перспективных извлекаемых ресурсов углеводородов Компании составила 339 млрд барр. н.э. (46 млрд т н.э.), что почти на 70% превышает уровень на конец 2012 года Прирост ресурсов связан с проведением геологоразведочных работ на участках Компании в Карском море, море Лаптевых, Чёрном море, а также с получением в 2013 г. лицензий на новые участки шельфа Баренцева, Печорского, Карского, Чукотского морей и моря Лаптевых [5].

Мнение автора:

ОАО «НК «Роснефть» имеет дивизиональную систему управления. Она предполагает разную направленность действий на отдельных предприятиях, каждый из которых имеет чётко определённую задачу и обязанности, относительную самостоятельность в работе.

Расскажем о каждом подразделении подробнее [5]:

· Геологоразведка.

«Роснефть» уделяет первоочередное внимание проведению оптимального объёма геологоразведочных работ и повышению их эффективности. Основную часть геологоразведочных проектов «Роснефть» реализует в наиболее перспективных нефтегазовых регионах России (Западная и Восточная Сибирь, Поволжье, шельф южных морей).

· Добыча нефти.

«Роснефть» осуществляет добычу нефти силами двенадцати добывающих предприятий в Западной и Восточной Сибири, Тимано-Печоре, Центральной России, южной части Европейской части России и на Дальнем Востоке.

· Добыча газа.

«Роснефть» обладает огромным потенциалом для дальнейшего наращивания добычи благодаря наличию значительного объёма запасов.

· Переработка.

На территории России Компании принадлежит 11 крупных нефтеперерабатывающих заводов, имеющих выгодное географическое положение. Это позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. Кроме того, Роснефть владеет долями или контролирует семь НПЗ за пределами Российской Федерации.

· Экспортные терминалы.

Отличительная черта «Роснефти» - наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. «Роснефть» в настоящее время осуществляет комплексные программы их расширения и модернизации с целью обеспечения соответствия этих мощностей планируемым объёмам экспорта.

· Сеть АЗС.

География розничного бизнеса Компании охватывает 56 регионов России от Мурманска на севере до Северного Кавказа на юге и от Смоленска на западе до Сахалина на востоке. Кроме того, Компания имеет розничную сеть в Абхазии, Украине и Белоруссии. В результате приобретения ТНК-BP Компания вышла на новые географические рынки сбыта, существенно расшив свою сеть розничной продажи нефтепродуктов. Сегодня это более 2400 автозаправочных станций и комплексов по всей территории России. В розницу Компания реализует бензин, дизельное топливо, фасованные масла и сжиженные газы.

Таблица 3. Основные финансовые показатели ОАО «НК «Роснефть» за период с 2010 по 2012 гг.

В таблице 4 представлены основные операционные показатели ОАО «НК «Роснефть за период с 2010 до 2012 гг. [5].

Таблица 4. Основные операционные показатели ОАО «НК «Роснефть за период с 2010 до 2012 гг.

Сущность и виды планирования в ОАО «НК «Роснефть

ОАО «НК «Роснефть в своей деятельности использует стратегический вид планирование. Сущностью планирования в ОАО «НК «Роснефть является стремление укрепить своё положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям и акционерной стоимости.

Ключевые условия достижения этих целей:

· непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

· устойчивый рост бизнеса;

· повышение информационной прозрачности и открытости;

· высокая социальная ответственность;

· развитие и использование новых технологий.

Динамичное развитие Компании в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого являются уникальная по масштабу и качеству ресурсная база, высококвалифицированные кадры и эффективная система инновационного развития.

Основные стратегические приоритеты Компании:

1. Устойчивый рост добычи нефти. «Роснефть» ставит перед собой задачу устойчиво наращивать добычу нефти при условии благоприятной макроэкономической конъюнктуры и оптимальной системы налогообложения. Стратегическим приоритетом Компании является эффективное извлечение запасов и обеспечение максимального коэффициента извлечения нефти на разрабатываемых месторождениях.

2. Монетизация запасов газа. «Роснефть» владеет около 800 млрд куб. м доказанных запасов газа по международной классификации. В разработке в настоящее время находится только 24% запасов. В связи с этим развитие газового сектора и монетизация запасов являются одной из приоритетных задач Компании.

Компания планирует расширять своё присутствие на газовом рынке и уже сегодня активно развивает это направление бизнеса, заключая долгосрочные прямые договора на поставку газа с крупнейшими потребителями. К 2020 году Компания планирует добывать 100 млрд куб м газа в год, вдвое увеличив свою долю на внутреннем газовом рынке (до порядка 20%).

3. Развитие сектора переработки и сбыта. В секторе переработки и сбыта основным приоритетом «Роснефти» является обеспечение устойчивого роста как количественных, так и качественных показателей, а также соблюдение современных требований к производимой продукции.

Компания планомерно реализует масштабные программы модернизации имеющихся НПЗ, нацеленные на увеличение глубины переработки и повышение качества выпускаемой продукции. Результатами модернизации станут наиболее полное и эффективное использование углеводородного сырья, рост добавленной стоимости производимых нефтепродуктов, соответствие продукции современным экологическим нормам (Евро-4 и Евро-5), а также расширение ее ассортимента.

4. Для максимизации эффекта вертикальной интеграции «Роснефть» непрерывно расширяет, оптимизирует и модернизирует сеть АЗС, а также развивает новые виды бизнеса - бункеровку и авиазаправочный бизнес.

5. Корпоративное управление. «При реализации стратегии развития «Роснефть» ставит своей целью как увеличение акционерной стоимости Компании, так и достижение самых высоких стандартов в управлении. В Компании исходят из твёрдого убеждения, что эти две цели взаимосвязаны. Приверженность прозрачному и ответственному управлению бизнесом чрезвычайно важна для поддержания доверия инвесторов и для получения всеми нашими акционерами максимальной отдачи от своих инвестиций в долгосрочной перспективе.

6. Экологическая безопасность. В сфере охраны окружающей среды в Компании уделяется особое внимание мерам предупреждающего характера, направленным на минимизацию негативного воздействия на окружающую среду. Компания «Роснефть» реализует Целевую экологическую программу на 2009-2015 гг., направленную на модернизацию природоохранных сооружений и оборудования. В связи с активизацией работы Компании на шельфе в 2012 году была сформирована программа экологических работ для Арктического научного центра Компании, подготовлены проекты соглашений о сотрудничестве с МЧС России, Роскосмосом и Минтрансом Российской Федерации.

7. Наука и инновации. Программа инновационного развития НК «Роснефть» - важнейшая часть концепции ее развития. Инновации направлены на модернизацию производственной базы, создание и внедрение новых технологий для решения производственных задач. Это восполнение запасов, увеличение коэффициента извлечения нефти, максимально полное использование попутного нефтяного газа, эффективная реализация шельфовых проектов, увеличение глубины переработки нефти, повышение энергоэффективности, минимизация капитальных и операционных затрат, а также обеспечение экологической и промышленной безопасности. Программа инновационного развития ОАО «НК «Роснефть» призвана ответить на стоящие перед ней глобальные вызовы и обеспечит достижение ее стратегических целей.

Различия между стратегическим, тактическим и оперативным планированием

В процессе управления принимаются решения трёх категорий: стратегические, тактические и оперативные. В соответствии с этой классификацией управленческий аппарат обычно имеет трёхуровневую иерархию: высший, средний и оперативный уровни управления.

Высший уровень (высшее руководство) - это стратегическое планирование, т.е. неотъемлемая часть работы любого предприятия, целью которого является конкурентоспособность и увеличение прибыли, определяющие цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, разрабатывает долгосрочные планы и стратегию их выполнения.

На среднем уровне основное внимание сконцентрировано на составлении тактических планов, слежении за ресурсами, контроле за их выполнением и разработке управляющих директив для вывода предприятия на требуемый планами уровень.

На оперативном уровне происходит реализация планов, и составляются отчёты о ходе их выполнения. Руководство здесь состоит, как правило, из работников, обеспечивающих управление цехами, участками, отделами, службами. Основная задача оперативного управления заключается в согласовании всех элементов производственного процесса во времени и пространстве с необходимой степенью его детализации.

Мнение автора:

Поэтому можно сделать вывод, что крупные предприятия при составления плана по развитию осуществляются, как правило, децентрализовано, что обусловлено масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Нужно понимать, что планирование - это процесс, который ориентирован на данные прошлых периодов. В соответствии с этой информацией предприятие получает возможность более четко определить цели на будущие периоды, и, соответственно, проконтролировать реализацию планов. Качество планирования напрямую зависит от уровня квалификации сотрудников по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.).

Организационных структур управления ОАО «НК «Роснефть»

По результатам анализа деятельности структурных подразделений и дочерних обществ НК «Роснефть» в 2012 Игорь Сечин президент компании, обозначил необходимость создания более эффективной структуры управления компанией с учётом значимости и масштабности проектов, реализуемых по всем направлениям бизнеса. С целью разработки новой организационной структуры, способной обеспечить достижение стратегических целей и решение значимых задач.

Для этого на «Роснефти», задействованы ведущие специалисты из ряда российских и иностранных консалтинговых агентств. Данная работа предусматривает оптимизацию штатной численности центрального аппарата, конкретизацию полномочий и усиление ответственности структурных подразделений, а также совершенствование механизмов взаимодействия между центральным аппаратом и дочерними предприятиями компании.

Кроме того, президентом НК «Роснефть» Сечиным поставлена задача по сокращению издержек, связанных с реализацией инвестиционных программ.

Руководство текущей деятельностью ОАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом (Президентом) и коллегиальным исполнительным органом (Правлением). Исполнительные органы подотчёты Совету директоров и общему собранию акционеров.

В настоящее время в рамках повышения эффективности управления уже обновлён состав правления НК «Роснефть», в который вошли вице-президенты, курирующие ключевые направления деятельности компании: Игорь Павлов (переработка), Дидье Казимиро (коммерция и логистика), Дмитрий Авдеев (финансовый блок), Андрей Шишкин (энергетика, экология и промышленная безопасность). И в 2014 г. Организационных структур управления ОАО «НК «Роснефть как уже упоминалось выше имеет Дивизиональная структура.

Мотивация персонала в ОАО «НК «Роснефть»

Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников

Достойная оплата труда сотрудников - основа системы управления персоналом Компании. ОАО «НК «Роснефть» - одна из немногих крупных российских компаний, систематически проводящих ежегодную индексацию заработной платы.

В 2012 году заработная плата персонала продолжала повышаться и, как свидетельствуют данные Федеральной службы государственной статистики, в абсолютном большинстве производственных дочерних обществ оставалась выше средней по региону.

Социальные выплаты и льготы - неотъемлемая часть системы вознаграждения персонала. Социальный пакет распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:

· льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха:

· добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путёвки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно.

· единовременная материальная помощь в сложных жизненных ситуациях;

· единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Среди социальных льгот Компании особое место занимает образовательный беспроцентный заем - социальная помощь на получение базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с государственной аккредитацией.

Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала Компании, являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Превратившийся в добрую корпоративную традицию ежегодный смотр-конкурс «Лучший по профессии» выполняет в кадровой политике Компании сразу несколько функций. Это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Прошедший в 2012 году VIII корпоративный конкурс профессионального мастерства собрал лучших в своей профессии сотрудников рабочих и инженерных специальностей 75 добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий Компании со всех федеральных округов России, которые соревновались в 12 номинациях нефтегазодобычи, нефтепереработки и нефтепродуктообеспечения.

Ежегодное проведение столь масштабного мероприятия способствует укреплению корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть».

Суммы призов за победу в конкурсе: за 1-е место - премия в размере 500 тыс. рублей, за 2-е место - 150 тыс. рублей, за 3-е место - 50 тыс. Рублей.

И поэтому Компания «Роснефть» была и по-прежнему остаётся одним из самых крупных работодателей Российской Федерации, которая обеспечивает работой около 170 тысяч человек во всех Федеральных округах.

Укажите основные положения базовых теорий лидерства

В ОАО «НК «Роснефть» у каждого сотрудника хорошо развиты лидерские качества. И компания все делает, чтоб развить потенциал у своих подчинённых. Рассмотрим одно из приоритетных направлений кадровой политики - работа с молодыми специалистами. В Компании действует программа обучения и развития молодых специалистов «Три ступени», в которой подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трёх лет их работы.

В первый год работы (первая ступень) молодой специалист адаптируется к новым для себя производственным условиям: изучает традиции Компании, своего предприятия, знакомится с руководством. В течение первого месяца работы за молодым специалистом обязательно закрепляется наставник, вместе с которым молодой специалист составляет индивидуальный план развития.

Во второй год работы (вторая ступень) молодой специалист участвует в программе профессионально-технического корпоративного обучения, проходит оценку личностно-профессиональных качеств и определяет перспективу профессионального роста. Обязательным условием является участие молодого специалиста в научно-технических конференциях, которое позволяет проявить способности к инновационным решениям.

Научно-технические конференции (НТК) ежегодно проводятся во всех основных дочерних обществах Компании. На конференциях молодые специалисты защищают проекты, направленные на улучшение производственных процессов: повышение эффективности, сокращение производственных затрат, внедрение новых форм и методов работы, использование передовых технологий и т.п. Кроме того, молодые специалисты Компании участвуют в конкурсе «ТЭК России», организуемом с участием Министерства промышленности и торговли, а также Министерства энергетики РФ.

В процессе третьего года работы (третья ступень) Компания проводит оценку трудового вклада и потенциала молодых специалистов. Оценка учитывает результаты обязательного обучения молодого специалиста, мнения о нем его наставника и руководителей, успехи в НТК и конкурсах. В итоге выявляются молодые специалисты с творческим и лидерским потенциалом, которые зачисляются в кадровый резерв Компании.

Для выявления управленческого потенциала молодых специалистов Департамент кадров Компании проводит деловую оценочную игру для молодых специалистов - «Лидеры роста».

В 2012 году в 76 дочерних обществах в периметре Компании работало почти 3 тысячи молодых специалистов. Для скорейшей адаптации молодых специалистов на предприятии, приобщения к системе корпоративных ценностей, их мотивации на успешную работу для всех вновь принятых на предприятие молодых специалистов разработаны и проводятся адаптационные курсы. Для каждого молодого специалиста разрабатывается индивидуальный план развития. Регулярно проводятся деловые игры, конференции, конкурсы, тренинги, фестивали. В Компании действует институт наставничества, где за каждым вновь принятым молодым специалистом закрепляется наставник. В 2012 году для наставников молодых специалистов были организованы региональные семинары по обмену лучшими практиками. Ещё в десяти дочерних обществах начали работу советы молодых специалистов. Всего в Компании советы молодых специалистов функционируют в 56 дочерних обществах [5].

Компания ежегодно организует участие молодых работников Компании в конкурсе, организованном Минэнерго России на лучшую молодёжную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса «ТЭК». Из 176 участников конкурса «ТЭК-2012» 25 были отмечены наградами.

Молодым специалистам созданы комфортные условия для профессионального роста и развития. В 2012 году для выявления молодых лидеров было организовано и проведено пять деловых оценочных игр на трёх площадках: г. Москва, г. Нефтеюганск, г. Отрадный. По результатам деловых оценочных игр из почти трёхсот человек было отобрано 82 молодых специалиста с высоким уровнем развития корпоративных компетенций (эффективная коммуникация, командное лидерство, системное мышление) и обладающих лидерскими качествами. Для этих молодых специалистов в течение 2012 г. было проведено обучение «Развитие личной эффективности руководителя», направленное на повышение уровня развития корпоративных компетенций и формирование мотивации на дальнейшее развитие лидерских и управленческих навыков. По результатам оценочных процедур и обучения большинство из них были рекомендованы к включению в Кадровый резерв дочерних обществ.

Практически в каждом дочернем производственном предприятии Компании действует Совет молодых специалистов. Основными функциями Совета являются содействие молодым специалистам в освоении производственной деятельности, помощь в решении социальных проблем, представление интересов молодых специалистов перед руководством, проведение конференций, участие совместно с кадровыми службами обществ в работе с высшими и средними профессиональными учебными заведениями и т.п.

организационный менеджмент экономический

Задача №2. Этапы деятельности менеджмента компании «Альфа» при создании нового департамента

а) формирование организационной структуры департамента и обеспечение его необходимыми ресурсами: персоналом, финансами, помещением и оборудованием и т.п.;

б) выработка и реализация мотивационных процедур, направленных на активизацию деятельности персонала департамента и повышение эффективности выполнения им своих функций;

в) реализация процедур количественной и качественной оценки и учета результатов деятельности департамента;

г) определение целей деятельности нового департамента, необходимых средств, разработка методик эффективной работы департамента.

1. Дайте название каждому из перечисленных этапов.

2. Расставьте этапы в порядке, обеспечивающем эффективную реализацию основных функций менеджмента компании.

3. Обоснуйте ваш выбор.

Решение

1. Дайте название каждому из перечисленных этапов.

2. Расставьте этапы в порядке, обеспечивающем эффективную реализацию основных функций менеджмента компании

Этапы в порядке, обеспечивающем эффективную реализацию основных функций менеджмента компании:

1. Бизнес-проект деятельности департамента компании «Альфа»;

2. Реформа структурных подразделений департамента компании «Альфа»;

3. Создание кадровой и мотивационной политики департамента компании «Альфа»;

4. Годовой отчет финансовых показателей деятельности департамента компании «Альфа».

3. Обоснуйте ваш выбор

Мнение автора:

На мой взгляд, при создании нового департамента компании «Альфа» нужно выявить все перспективы развития. Необходимо учитывать как существующую, так и создающую организационную структуру. Для этого группируется этапы деятельности нового департамента, которые будут обеспечивать эффективность менеджмента компании.

Список использованной литературы

1. Ковалёв В.В. Финансовый учёт и анализ: концептуальные основы. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 720 с.

2. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2011. - №10. - с. 16-22.

3. Коржубаев А.Г. Современные тенденции в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности России // Бурение и нефть. - 2009. - №10 // www.bur-neft.ru/

4. HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров // Статья. Как помочь новенькому сотруднику // Автор: Ксения Бородаченко &nbsp - 2014 // http://www.hr-portal.ru/

5. Официальный сайт ОАО «НК «Роснефть» - http://www.rosneft.ru/

6. Phaethon - информационно-образовательный портал http://www.faito.ru/

Размещено на Allbest.ru