Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Государственное и муниципальное управление

К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А

По дисциплине: Социология управления

На тему: Командная работа в организации

Выполнил:

Ковалева Н.В.

Содержание

Введение

1. Команды в современных организациях

2. Преимущества и недостатки работы в командах

Заключение

Список литературы

Введение

Так как современный бизнес отличает высокая степень давления внешней среды на людей в организациях, то возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей психологическую поддержку персонала, а также выполнение работ.

Такой организационной системой может быть функциональная команда, взаимодействующая с вышестоящими и нижестоящими уровнями иерархии.

Команда - это группа работников, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия для достижения общей цели. При этом меняются функции руководителя.

В традиционном трудовом коллективе руководитель является учителем, экспертом, координатором, воспитателем, ответственным за решение проблем.

В команде руководитель выступает как тренер и советчик, защитник, помощник, распределитель ресурсов, контактер с внешней средой. Создание команды возможно только в определенных организациях.

команда поведение сотрудничество

1. Команды в современных организациях

Команды в последнее время стали рассматриваться как важнейший групповой феномен в организациях. Впервые командный подход применил известный специалист в области управления качеством Джозеф Джуран в Японии в 1950-е гг., а затем в США в 1980-е гг. В наши дни команды становятся все более популярными. Происходит перенос акцента с поведения менеджеров и подчиненных им работников на деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, сосредоточенных на комплексных проблемах и заданиях.

Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заставить людей работать сообща, специалисты проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. Теоретики менеджмента отмечают специфические различия между рабочими группами и командами, которые представлены в табл. 1.

Таблица 1. Различия между рабочими группами и командами

Концепция команды состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту, который состоит в том, что целое - результат коллективной деятельности больше, чем простая сумма слагаемых - сумма результатов деятельности членов команды.

Команда может быть создана для любых целей. Часто выделяют четыре категории команд: 1) совещательная - совет, «круглый стол»; 2) производственная - бригады,- команды летного состава; 3) проектная - исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа; 4) группа действий - спортивная команда, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение.

Существует два типа команд, заслуживающие самого пристального внимания, - кружки качества и самоуправляющиеся команды. Кружки качества были созданы в Японии после второй мировой войны. Считают, что они внесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы стали внедрять кружки качества. С конца 1980-х гг. популярность кружков качества в США стала снижаться и в-1990 гг. уступила по популярности самоуправляющимся командам Попов С.Г. Основы менеджмента. - М.: Ось -89, 2013..

Кружки качества, как правило, состоят из добровольцев из числа рабочих, которые дают менеджменту советы относительно повышения качества и производительности.

Самоуправляющиеся команды, которые иначе называют автономными рабочими командами, формально создаются менеджментом и могут состоять из работников всех уровней в организациях любых типов. Команды в организациях могут принимать решения и выполнять реальную работу. В этих командах нет назначенного руководителя; они сами выполняют функции управления - планирование, составление рабочего графика, контроль, прием на работу персонала.

В настоящее время эта проблема является предметом исследований. Результаты исследований чаще всего свидетельствуют в пользу команд. Анализ группы экспериментов американскими учеными показал, что команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, прогулы и положение дел на предприятии в целом. Проведенные американскими учеными исследования выявили множество личных и организационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность команд на практике. К личным проблемам относятся следующие:

1. Члены команды консервативны и не желают расставаться со старым опытом, забыть о былой власти и положении.

2. Не все члены команд обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды из-за отсутствия дифференциации ответственности неэффективно.

3. Работники как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.

Выявленные на уровне организации проблемы оплаты труда и системы вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность, снижают стимул хорошей работы команды Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2012..

Для повышения эффективности работы команд нужно преодолеть те проблемы, с которыми многие из них сталкиваются. Примером подхода к подготовке эффективно действующих команд может служить методика компании «Дженерал электрик», она основывается на десятиступенчатой модели, охарактеризованной в табл. 2.

Таблица 2. Руководство по проведению обучения для повышения эффективности команд

Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки. В любой момент эффективность работы членов команды может понизиться, если они не будут непрерывно работать как единая команда, прислушиваться к мнению друг друга и общаться, управлять конфликтами, признавать особый вклад каждого члена команды в общее дело, честно обеспечивать обратную связь и демонстрировать другие признаки эффективной команды.

Эксперты указывают пять областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке: 1) миссия команды; 2) достижение целей; 3) наделение полномочиями; 4) открытые, честные коммуникации; 5) положительные роли и нормы. При условии контроля за этими ключевыми функциями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.

2. Преимущества и недостатки работы в командах

Командные нормы - это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды Переверзев М.П. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011..

Развитие норм начинается с первых минут общения между участниками команды. Постепенно в их среде появляются правила повседневного поведения и труда. Таким образом, нормы заранее устанавливают приемлемость определенных действий, а значит, направляют членов команды на достижение желаемых результатов или производительности.

Критические события. Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. Вот один исторический пример: перед вторжением американских войск на Кубу министр юстиции США Роберт Кеннеди убедил Артура Шлезингера не сообщать президенту Дж. Кеннеди о своих сомнениях. Этот критический случай послужил основой для нормы, в соответствии с которой члены президентской команды воздерживаются от высказывания лидеру особых мнений.

В принципе, начало новой норме может положить любое критическое событие. В одной организации начальник отдела пригласил на обед всех своих сотрудников. На следующий день оказалось, что его единственным участником стал сам глава отдела. Таким образом отказ от совместного времяпрепровождения стал нормой.

Первенство. Под первенством понимается следующее: первый имевший место в команде образец поведения становится прецедентом и основой для будущих ожиданий. Например, когда в компании Sun создавались первые команды, менеджеры позаботились, чтобы уже на самых первых встречах разрешались важные организационные проблемы. Достигнутые в самом начале успехи стали нормой и в последующей работе.

Перенос поведения. Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления - норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах. Те, кто курят, тайком пользуются средствами для полоскания рта, чтобы не дай бог остальные не заметили - ведь считается, что все члены команды должны отказаться от вредной привычки. В таких компаниях, KaKjohnson &Johnson, Dow Chemical и Aetna Life & Casualty, нормой считается такое правило: «Хочешь продвинуться по службе - не кури». Другим ярким проявлением переноса поведения являются небольшие команды студентов, которым преподаватели задают некоторую работу. Изначально считается, что каждый студент должен принимать в ней равное участие и помогать остальным получить хорошую оценку.

Явное выражение. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. Пожалуй, явное выражение будущих норм - наиболее эффективный способ изменения норм в уже сложившейся команде.

Свобода в выборе одежды требует от каждого из нас здравого мышления. Вы теперь не обязаны носить галстук, но не стоит вдаваться и в другую крайность, переходить на кроссовки, шорты и футболки. Желаю вам приятно и комфортно провести лето. Лично я собираюсь поступить именно так.

Прежде чем решить, что для выполнения той или иной задачи организация будет использовать командный труд, менеджменту необходимо взвесить все «за» и «против». Создание команды может позитивно сказаться как на производительности, так и на степени удовлетворения от труда ее участников. Но, с другой стороны, могут возникнуть и ситуации, когда мотивация и качество труда сотрудников снизятся.

Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.

Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей. В некоторых компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников Ричард Л. Дафт. Социология управления. - СПб.: Питер, 2012.. В одном из отделений компании Northern Telecom команды высвободили такую энергию, вызвали у рабочих такой энтузиазм, что, возможно, именно этот фактор позволил фирме удержаться на плаву (см. «Движущие силы управленческой революции»). Одним из объяснений этого явления служит исследование, подтверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мотивация и качество труда индивида повышаются. Уже одно то, что на тебя смотрят другие люди, дает человеку заряд энергии.

Удовлетворение участников команды. У каждого из нас имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чувства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работающие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.

Расширение знаний и навыков. Немаловажное преимущество использования команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники - перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.

Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их деятельности.

Перестройка структуры власти. Когда в компании создаются команды из рабочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низшего и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями. И на самом деле производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к новой ситуации; они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей управленческие навыки.

Безбилетники. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов. Впрочем, существует и другой термин - социальное отлынивание, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют среднему для группы уровню. В крупных командах вероятность того, что кто-то будет работать меньше других, очень высока. Так, исследования показывают, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает больше усилий, чем когда выполняет те же действия в составе группы. Или такой пример: когда человека просят хлопать в ладоши, он делает это гораздо громче в одиночку или в небольшой группе, нежели в составе большого коллектива. Проблема безбилетников существует и в студенческих рабочих группах. Некоторые студенты работают над проектом, а некоторые просто числятся в нем, и уж во всяком случае любой студент заинтересован не столько в проекте, сколько в своей оценке.

Затраты на координацию. Время и энергия, необходимые для координации работы группы людей, носят название затрат на координацию. Всегда необходимо какое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда. Обратимся еще раз к примеру студенческих групп. Их участники должны встретиться после занятий просто для того, чтобы решить, когда они соберутся вместе и начнут работу над заданием. Так и в бизнесе: необходимо проверять графики, делать телефонные звонки, назначать встречи - и все это только для того, чтобы начать работу. На администрирование и координирование работы членов группы уходят многие часы. Так, студенты порой считают, что они выполнили бы порученный проект самостоятельно, причем быстрее, чем в группе.

Заключение

Необходимые условия для эффективной командной работы:

1. Поддерживающее окружение. Руководитель команды оказывает всемерную помощь, выделяя для этого необходимое время и демонстрируя веру в способности членов групп. При этом создается благоприятная для деятельности команды организационная культура.

2. Квалификация членов команды и четкое осознание ими выполняемых ролей. Только в этом случае члены команды имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией и своей интуицией, не дожидаясь приказов сверху.

3. Командное вознаграждение. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь ценность для членов группы и восприниматься как заслуженное. Нематериальное вознаграждение может включать предоставление права найма в команду новых сотрудников и др.

4. Командное строительство. Создание корпоративного духа требует определенного командного строительства.

Одна из форм строительства команды: организация ее работы таким образом, чтобы все занимались сбором необходимых данных и анализом их с целью выявления проблем, которые решаются коллегиально.

Другая форма командного сотрудничества -- создание условий для "совместного выживания": горные восхождения, водные и пешие походы. Это позволяет лучше узнать друг друга.

Успешность "строительства команды" во многом определяется личными качествами руководителя. Он должен обладать необходимыми навыками и умениями для ведения переговоров, поддержания межличностных контактов, проведения исследований, подготовки и проведения презентаций, участия в групповых дискуссиях, а также использовать властные полномочия по назначению.

Руководитель команды может следовать различным моделям поведения, но при этом он должен:

- фиксировать наиболее распространенные приемы коммуникаций между сотрудниками и поведенческие стереотипы;

- учить членов команды помогать друг другу;

- выступать в роли эксперта при выборе решений из альтернативных вариантов;

- осуществлять "обратную связь": оценку деятельности членов команды.

5. Самоуправляемость команды. Таким командам предоставляется почти полная автономия. Члены команды несут полную ответственность за поведение сотрудников и результаты деятельности команды. Члены такой команды владеют несколькими профессиями. Так как команды принимают решения самостоятельно, то много времени уходит на совещания и общение.

К достоинствам самоуправляемой команды можно отнести:

- возрастание производительности труда и уменьшение потребности в узких специалистах;

- сокращение опозданий на работу;

- высокий уровень удовлетворения от своего труда;

- возникновение синергетического эффекта. Самоуправляемые команды пользуются поддержкой руководства организации.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2012.

2. Переверзев М.П. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011.

3. Попов С.Г. Основы менеджмента. - М.: Ось -89, 2013.

4. Ричард Л. Дафт. Социология управления. - СПб.: Питер, 2012.

Размещено на Allbest.ru