Командный подход к управлению персоналом на примере организации ООО "Компьютеры и периферия"

Размещено на http://allbest.ru

Курсовая работа

Командный подход к управлению персоналом на примере организации ООО «Компьютеры и периферия»

ВВЕДЕНИЕ

«Командный подход» - это принцип управления организацией, где главная цель добиться максимальной эффективности при работе в команде.

Настоящая команда, сосредоточенная на эффективности и строго дисциплинированная, является наиболее универсальной организационной единицей, способной осуществлять как исполнительские, так и преобразовательные функции в сегодняшнем сложном и переменчивом мире.

Большинство успешных компаний или уже практикуют командный подход или стремятся к нему.

Компании ООО «Компьютеры и периферия» эффективно работает в этом направлении. Сложилась команда среди управленцев, топ-менеджеров.

Команда, в понимании современного управления, это топ-менеджеры, которые эффективно управляют компанией, пользуются знаниями друг друга в узких специальностях, что помогает принимать командные, верные как политические, так и экономические решения.

Если руководство компании работает в команде - это «командный подход» к управлению организацией. У каждого топ-менеджера может быт своя команда, которая помогает ему верно принимать решения на более высоком уровне в пределах своей компетенции.

В итоге если несколько команд работают на одну цель, с уверенностью можно сказать, что работает одна большая команда, которая соединена между собой различными правилами и организационной структурой компании.

Цель курсовой работы: характеристика и изучение принципов командного подхода в управлении персоналом в организации.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть понятие «командный подход»

- проанализировать этапы формирования командного подхода

- выявление проблем командного подхода

- разработка программы профессионального развития членов команды

- оценка эффективности командного подхода в управлении организацией и персоналом

- разработка программы профессионального развития членов команды в целях повышения эффективности работы в команде.

Объект исследования: Командный подход к управлению персоналом в организации ООО «Компьютеры и периферия».

Предмет исследования: Повышения эффективности работы персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМАНДНОГО ПОДХОДА

1.1 Теоретические основы командного подхода

На протяжении времени было выявлено шесть основных элементов командного подхода к управлению организацией и персоналом. Эти шесть элементов остаются неизменными.

1. Только небольшие по численности группы (как правило менее 12 человек) могут эффективно работать в качестве команды.

2. Ни одна команда не может преуспеть без источника дополнительных знаний, т.е. команда не должна быть изолирована от других подразделений компании.

3. У команды должна быть общая миссия, общий набор конкретных целей.

4. У команды должен быт согласованный подход к делу.

5. Члены команды должны чувствовать коллективную ответственность за конечный результат.

6. Все члены команды должны быть замотивированы на работу, замотивированы на общую цель. [4, стр. 15]

Другие аспекты командной работы (такие как открытость и коммуникации), безусловно, важны, но ни один из них не является настолько важным и поддающимся управлению, как эти шесть базовых элементов.

При выборе подхода к делу главными ориентирами должны быть эффективность и результаты, а не просто желание стать командой. Многолетний опыт все больше убеждает нас в том, что единственный и самый мощный двигатель для команд -- четкая и вдохновляющая задача. Без упора на эффективность все остальное имеет мало значения. Просто пытаться «стать командой», т.е. осознанно или неосознанно преследовать это как самоцель, -- самый сложный способ достижения командной эффективности. Команды создаются прежде всего дисциплиной, а не сплоченностью. Под дисциплиной подразумеваются точные регламенты работы в команде, правила коммуникации между персоналом.

Лидер редко является главным фактором, определяющим командную эффективность. Ясно, что лидеры команды играют важную роль, особенно на начальном этапе. Но со временем их опережают по важности сосредоточенность на эффективности и применение вышеуказанных шести базовых элементов. Многие люди с очень разными личностными качествами способны эффективно руководить командами. Но это не значит, что не важно, кто занимает руководящий пост, или что роль лидера легка. Однако эффективный лидер характеризуется главным образом своими убеждениями и позицией. Лидер должен уметь нести ответственность за работу своей команды, должен отвечать за климат в коллективе, уметь защитить интересы команды и безусловно иметь статус и уважение в своей команде.

Задача лидера воспитывать взаимную приверженность у членов команды, заделывать бреши, передавать роль лидера другим членам команды в зависимости от ситуации и, помимо принятия решений, выполнять реальную работу наряду со всеми.

В большинстве организаций имеется огромный неиспользованный потенциал командной эффективности, В любой крупной организации, независимо от сферы ее деятельности, философии руководства и подхода к управлению, существуют сотни значимых задач, для выполнения которых требуются командные усилия. Некоторые из этих задач очевидны, но многие забалтываются под прикрытием суждений о важности индивидуальной ответственности. В результате многие возможности для использования команд упускаются из виду.

Сильная и сбалансированная этика эффективности отличает организации, где эффективные команды -- это норма, от организаций, где эффективные команды -- редкое исключение. Командную дисциплину можно соблюдать всегда, и все зависит только от взаимной ответственности членов команды. Однако очевидно, что некоторые организации используют силу команд гораздо чаще и успешнее, чем другие. [4, стр. 30]

Командная дисциплина должна выражаться во многих факторах. Умение слушать друг друга, проводить групповые собрания, принимать эффективные и сбалансированные групповые решения:

1. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

2. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч - ответ на вопрос: Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Такие собрания эффективно проводить в рамках Teambuilding (Совместный корпоративный отдых, который позволяет в неформальной обстановке сплачивать коллектив и находить решение к текущим, а также стратегическим вопросам). Консультант (либо HR-менеджер, руководитель отдела по работе с персоналом) может задавать вопросы типа: Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?

На основании полученной информации HR- менеджер готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.[1]

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства командности - единства, связанности.

3. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия

формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике: [4]

На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

В компании Sherwin-Williams внедрение самонаправляемых рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20 %;

В корпорации GM 20 из 40 % повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды.

Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации.

В компании Textronix на производство многих изделий рабочие команды затрачивают около 3 дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней.

Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.

В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13 %.

В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50 %, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6 % и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20 %.

На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.

Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.

Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50 % и сократили задержки поставок на 70 %.

Об эффективности работы в команде начали задумываться очень давно. Для ряда стран рабочие команды, в их современной интерпретации, имеют глубокие исторические и культурные корни. Иерархия управления в Японии, цеховые объединения ремесленников, мануфактуры в Западной Европе, отряды в Древнем Египте и т.д. Так, многие ученые считают, что современный японский менеджмент, давший серьезный толчок процессу формирования теории и практики рабочих команд в начале 80-х годов ХХ века. Многие специалисты в области менеджмента отправной точкой в истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной и необходимой. Это объясняется тем, что образование является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности как стран в целом, так и отдельных фирм, а также и тем, что именно образование является одним из краеугольных камней в предлагаемой концепции рабочих команд. [8, стр. 136]

Практически с середины ХVIII века компании вынуждены были обучать своих работников применению машин, механизмов, выполнению конкретных производственных функций. Наиболее авторитетной в этот период считалась немецкая система образования. Немецкие рабочие имели хорошую общую и техническую подготовку, могли работать на сложном оборудовании, осуществлять более строгий контроль качества.

В начале ХIX века удовлетворение потребности в образовании стало проявляться в реализации образовательных программ вне рабочих мест. Одна из первых "бизнес-школ" в США была создана в Нью-Йорке фирмой Grand Masonic Lodge. В 1830 году университет штата Колумбия начал предлагать свои курсы для людей, занятых в бизнесе, позже подобные курсы появились и в других университетах.

Очевидно, все это способствовало и рождению науки об управлении. Начало процесса формирования менеджмента как науки совпадает с началом нашего столетия.

Бурное развитие образовательных программ в 20-х годах ХХ века совпало по времени со становлением классического менеджмента. И хотя постановка отдельных принципов управления административной школы противоречит предлагаемой концепции рабочих команд (например, принцип "скалярной цепи", выдвинутый Файолем), некоторые из этих принципов, и в первую очередь, принцип "корпоративного единства", отражают и сегодняшнее положение вещей. Можно сказать, что к 1930 году важность обучения, развития профессиональных навыков и мотивации была сформулирована и принята к действию. Становление психологии позволило по-новому рассмотреть человеческий фактор в сфере производства.

Существенное влияние на внедрение рабочих команд оказали исследования, посвященные анализу воздействия различных подходов к делегированию функций на качество продукции. Результаты подобных исследований, приведенные в одной из работ, посвященных проблемам тотального управления качеством [9], проиллюстрированы на рис.1:

Рис.1. Влияние различных подходов менеджмента к делегированию функций на качество. [7]

1.2 Этапы и современные приемы формирования команд, условия и факторы эффективной деятельности команды

Анализ опыта практического использования рабочих команд в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packardи результатов исследований, проведенных Центром изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательского центра Zenger Miller, позволяет на современном этапе охарактеризовать пять стадий развития рабочей команды следующим образом:

Первая стадия - старт. На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

Вторая стадия - состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.

Третья стадия - ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

Четвертая стадия - жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением информации.

Пятая стадия - самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их “акклиматизацией” в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. Создана система удовлетворения образовательных потребностей. [10]

Каждый компонент организации и сама система управления в целом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе прохождения указанных стадий. Табл. 1 характеризует изменение состояний основных компонентов системы управления: отдельного индивидуума, команды, менеджмента и организации в целом. [1]

Таблица 1Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды. [9]

	1. Старт	2. Состояние неопределен	3. Ориентация на лидера	4. Жестко структурир команда	5. Самонаправл команда
Индивид	Смешанное чувство скептицизма и надежды. Начало образоват процесса	Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий	Зависимость от лидера в выборе направления деятельности	Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию лидера	Обучен решать многогранные задачи команды
Команда	Никаких обязательств по отношению к группе. Команду восприним как очередную причуду	Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей	Получение функции оперативного планиров, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеч ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой	Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды	Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегич планированием. Сотруд-во и координация с другими командами. Цели команды - часть организацион целей
Менеджмент	Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины	Передача функций оперативного управления производством Неудовлетв необход поддерживать команды	Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы	Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд	Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд
Организация	Система контроля и управления группами индивидуумов	Идентифиц система финансир команд	Разработана новая система компенсаций	Разработана новая система контроля результатов	Команда - основа системы управления

Таким образом, процесс создания команд -- это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Организовать работу команды - это значит создать эффективную работоспособную команду, избрать оптимальный для данной команды и ситуации стиль руководства, активизировать творческий потенциал команды, умело управлять возникающими конфликтами. Для этого необходимо с учетом специфики организации разработать адекватный механизм командообразования.

Постоянное повышение уровня знаний членов команд является ключевым положением концепции рабочих команд. Этот тезис справедлив для различных типов рабочих команд. Как показывают результаты исследований, проведенных исследовательским центром Zenger Miller, около 92 % членов рабочих команд в США и 71 % в Канаде получают дополнительное образование [12]. Каждый член команды должен иметь согласованные с другими членами команды образовательные планы.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Например, в фирме Motorolla норму дополнительного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого сотрудника. Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и более человек. Так, корпорация General Motors ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн. долларов [12].

Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаимосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Обучающие программы должны включать не только технические аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменяет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умения членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти перемены являются нормой существования и функционирования команды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен именно с учетом этой особенности команд.

Большую роль играют образовательные курсы, связанные с работой в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, создание благоприятного психологического климата в команде, умение вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают результаты исследований [12], существенным образом влияют на эффективность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе является динамичной структурной единицей.

2. РЕАЛИЗАЦИЯ КОМАНДНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Данная курсовая работа написано на примере организации ООО

«Компьютеры и периферия». При ближайшем рассмотрении компании ООО «Компьютеры и периферия» является международной корпорацией. Ниже приведена организационная структура компании (рис. 2). [7]

Рис. 2. Организационная структура компании ООО «Компьютеры и периферия» [7]

Из данной структуры видно, что компания работает на рынке пяти стран: Беларусь, Армения, Азейрбайджан, Туркменистан и Грузия. В целом вся корпорация является одной большой международной командой. Соответственно корпорацию можно разделить на команды поменьше: команда Республики Беларусь, команда Грузии и т.д.

ООО «Компьютеры и периферия» - международная дистрибьюторская компания, работающая на рынке Беларуси с 1 марта 1995 года. Вид деятельности: оптовая торговля. На протяжении двадцати лет компания занимает лидирующие позиции на компьютерном рынке Республики Беларусь и стран СНГ, число рабочих мест составляет более 100 человек на текущий момент, наша компания выплачивает налоги в размере 47 млрд руб в год, ведет экспорт и зарекомендовала себя как надежная организация, осуществляющая поставки через широкую сеть сбытовых организаций для государственных нужд и потребителей. За 20 лет работы на компьютерном рынке у компании были и взлеты и падения. Но экономические показатели всегда стабильны и положение на рынке тоже. В периоды кризиса компания может терпеть убыток. При оценке состояния компании в краткосрочный период, на текущий момент, то размер дебиторской задолженности равняется 14 365 000 руб. Рассмотрим команду Республики Беларусь. Во главе стоит директор компании. Это Лидер всей команды, он уполномочен принимать решения и должен контролировать работу всех отделов. У Лидера компании есть своя команда, команда топ-менеджеров, которая помогает ему контролировать работу компании. В данном случае это заместитель директора, заместитель директора по продажам и маркетингу, заместитель директора по финансам, заместитель директора по экономике, начальник отдела внешней и внутренней логистики, начальник контрольно-ревизионного отдела, начальник сервисного центра, начальник отдела дистрибуции и HR-менеджер (руководитель отдела по работе с персоналом).

Каждый член команды отвечает за определенный фронт работы, у каждого топ-менеджера в подчинении есть отделы, работающие в разных направлениях и являющимися отдельными командами. Задача команды топ-менеджеров уметь соединять и анализировать информацию, приходящую от каждого члена мини-команды и находить эффективное взаимодействие с другими отделами.

2.2 Практика использования командных форм организации деятельности

Опираясь на теоретические знания о командной работе, очевидно, что для слаженной работы необходимо устанавливать определенные правила и регламенты. Регламенты позволяют эффективно обучаться новым членам команды. Хорошо написанные регламенты позволяют экономить время руководителя, т.к. на вопрос «что же делать дальше» сотрудник может найти ответ в регламенте. Регламент позволяет обозначить четкие требования к какому-либо процессу и увеличивает качество выполняемой работы. Зачастую дисциплина в команде играет не менее важную роль, чем мотивация. [7]

Основные регламенты в ООО «Компьютеры и периферия»:

1. Правила внутреннего трудового распорядка. Стандартный документ, который должен быть в любой профессиональной команде. Есть правила, которые нужно соблюдать для комфорта других участников, для поддержания имиджа компании и т.д.

2. Положение о надлежащей коммуникации. На мой взгляд это важнейший документ в большой команде. Он помогает избежать пустых и бессмысленных действий, дает ответы на вопросы о коммуникациях в компании. Основные позиции данного документа:

- От члена команды исходит то, что относится к его посту (должности) или к обязанностям его собственного поста. Это называется коммуникация.

- То, что исходит от него, направляется надлежащему получателю (другому члену команды), который работает с этим. (Использование только стандартных линий коммуникации для исполнения своих обязанностей)

- Если член команды должен порождать коммуникацию, он делает это (создает коммуникацию). Т.е. если старт к развитию какой-либо задачи должен исходить от конкретного члена команды, он должен дать этот старт.

- Если возникает проблема, то ее направляют дальше только вместе с полными рекомендациями по ее решению. Т.е. изначально, при подборе команды, подразумевается, что каждый член команды - профессионал в своей области. Соответственно, при возникновении проблемы по его части, он должен видеть возможное решение данной проблемы и он должен его озвучить.

- Член команды не принимает сообщения, не относящиеся к нему. (Добивается использования стандартных линий коммуникации.)

- Член команды не принимает и не выполняет сообщения, которые должен принять и обработать (выполнить), если они не соответствуют известным ему регламентам (приказам, распоряжениям, инструкциям, процессам и т.д.) (Добивается использования и соблюдения технологии работы в компании)

- Сотрудник требует от всех членов команды, чтобы пост инициировал коммуникацию, выполнял свои обязанности либо производил продукт и предоставлял услугу, которые должны производиться или предоставляться этим постом. (Добивается введения правильных действий.)

- Член команды требует от всех сотрудников компании без исключения, чтобы послание имело правильный вид. (Надлежащее, законченное послание, соответствующее установленной форме.)

- У каждого члена команды есть место для получения сообщений. Это может быть электронная почта, лоток на рабочем столе, другие способы связи.

- Член команды требует применения коммуникационной системы от всех сотрудников компании без исключения.

3. Положение о законченной работе сотрудника.

Положение о законченной работе сотрудника (далее - ЗРС) помогает команде не упускать задачи и не откладывать их. Каждый член команды должен знать несколько простых правил:

- если пользуясь нужными коммуникациями (электронная почта) сотрудник не получает ответа - это не значит, что он свою часть работы выполнил. Для успешного функционирования команды важно, чтобы каждое звено выполняло вою работ до конца. И ответственный сотрудник должен чувствовать ответственность и значимость своего участия в команде, и должен понимать, что если ему не ответили - на это может быть несколько причин - но это не значит что ему больше ничего не нужно делать.

- член команды должен добиться ответа на свой запрос и узнать результат своей работы.

- каждый должен требовать выполнения ЗРС от другого члена команды.

Перечисленные документы отвечают за дисциплину в команде. Дисциплина - основной из показателей успешной работы. Дисциплина помогает экономить время, использовать его рационально и не совершать очевидные ошибки. Но для успешной работы также важна мотивация членов команды. Система мотивации должна быть настроена на командную работу и стимулировать не индивидуальные достижения, а общую эффективность. Система мотивации строится несколько по-разному в зависимости от уровня, занимаемого командой в организационной иерархии. Во-первых, следует иметь в виду различный удельный вес двух самых важных составляющих мотивации: зарплаты и карьеры. Если на высших уровнях управления карьерная мотивация может превалировать и участие в работе команды топ-менеджеров видится, как возможность проявить свои организаторские таланты для занятия в дальнейшем высоких постов в организации, то на уровне самоуправляемых рабочих групп вопросы оплаты труда являются более первостепенными. Во-вторых, по-иному необходимо выстраивать связь оплаты труда конкретных команд с успешностью работы организации в целом. Чем выше уровень принятия решений, тем в большей степени он определяет показатели успешности деятельности организации. Соответственно, и связь уровня зарплаты с общими показателями успешности (прибыль, доход, оборот, капитализация) должна быть более тесной. Что касается нижележащих уровней, то здесь имеет смысл связывать уровень зарплаты с операциональными показателями деятельности (производительность труда, процент брака) и уровнем производственной и исполнительской дисциплины (соблюдение привил техники безопасности, поддержание режима конфиденциальности, соблюдение сроков выполнения этапов работы, отсутствие претензий со стороны клиентов и соисполнителей).[12]

В компании ООО «Компьютеры и периферия» применяют систему KPI. KPI - это ключевые показатели эффективности. [6] Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и для конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Главное условие работы показателя - возможность его измерения. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованы.

Преимущества применения системы KPI в мотивации персонала: [14, 7]

1) 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков» .

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах - «Матрицах KPI». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений). Ввод в индивидуальное соглашение по целям «Матрица KPI» количественных и качественных целей происходит на основании совместного творчества руководителя и его сотрудников. Удобство использования разработки целей и показателей достигается ранее подготовленным набором возможных критериев оценки данной должности, полностью соответствующим специфике именно определенной компании. Этот возможный перечень критериев называют «Корпоративной библиотекой KPI». После завершения отчетного периода руководители в каждом конкретном случае смогут выбирать те или иные цели. Ниже приведена таблица расчета мотивационной схемы сотрудника по системе KPI:

Оценка выполнения KPI менеджера отдела продаж в «Матрице KPI»

Таблица 2: «Оценка выполнения KPI менеджера отдела продаж [7]

Цель	КPI	Вес, %	Единица измерения	План	Факт	Индекс,%	Итог, %	Статус	Тренд
Выполнить план продаж товара А	Процент выполнения плана по выручке	40	%	100	98	98	39,2	0
Сократить оборачиваемость дебиторской задолженности по товару А	Коэффициент оборачиваемости товара А	25	дни	26	34	130,8	12,5	­0
Сократить дебиторскую задолженность по товару А	Сумма дебиторской задолженности на конец периода по товару А	25	%	400 000	480 000	120	12,5	­0
Повысить удовлетворенность клиентов	Процент удовлетворенности клиентов	10	%	100	99	99	9,9	­0
Итого

В компании ООО «Компьютеры и периферия» система KPI находится на этапе внедрения. Алгоритм внедрения KPI:

1. Выбор мнений группы лидеров из числа сотрудников отделов.

2. Проведение предварительной презентации новой системы.

3. Сбор обратной связи, при необходимости корректировка проекта «Положения о внедрении KPI».

4. Согласование и утверждение проекта «Положения».

5. Проведение общего собрания сотрудников для презентации нового «Положения», разъяснение сотрудникам цели внедрения нового «Положения», выгод для компании, выгод для сотрудников, порядка и механизма расчетов, аргументированное доказательство достижимости поставленных целей. Ознакомление с приказом под роспись всех сотрудников.

6. В течение первых 10 дней после презентации снять обратную связь (через структурированное интервью или анкетирование) с сотрудников на предмет понятности, прозрачности новой системы, отношения к ней.

7. По завершении первого месяца действия новой системы премирования провести общее собрание сотрудников для подведения итогов, ответов на вопросы, снятия напряжения.

2.3 Выявление проблем командной работы

Если всерьез делать ставку на то, что команда будет сама принимать разумные и ответственные решения, то ей должна быть представлена вся возможная информация, необходимая как раз для принятия взвешенных решений. Здесь есть две проблемы.

Первая проблема заключается в том, что наибольшей информированностью обладает высшее руководство организацией, а оно не склонно делиться информацией с подчиненными. Ведь знание - это сила. Действительно, тот, кто лучше информирован, имеет больше шансов победить в борьбе. И если администрация видит своих рабочих и служащих стоящими по другую сторону баррикады, то она правильно делает, когда скрывает всю мало-мальски важную информацию о действительном положении дел в организации. В таком случае информировать можно только о том, что никак невозможно утаить. Весь вопрос в том, где проходят линии конфронтации. Ответ типа: «мы все в одной лодке» никак не может быть призван удовлетворительным. В конце концов, линия огня может проходить на палубе даже небольшого корабля, в чем мы могли неоднократно убедиться при просмотре приключенческих кинофильмов. Война с внешним врагом не исключает наличие внутренних разборок, а «очистка внутренних рядов» часто рассматривается как средство усиления позиции. Проблема снабжения команды необходимой информацией в меньшей мере проблема техническая или технологическая, она - прежде всего -идеологическая или мировоззренческая.

Что касается чисто организационно-технических проблем, то важнейшей из них представляется резкое увеличение числа информационных каналов в системах организационной коммуникации при переходе на командный способ работы. Одним из решений данной проблемы является выстраивание системы распределенного информационного лидерства.

Команда определяет круг лиц, ответственных за работу над той или иной задачей и представляющих центры сбора и переработки информации, релевантной этим задачам. Что существенно сокращает число информацион- ных каналов в рамках одной тематической задачи. Другая проблема - обеспечить принятие и понимание информации. Предоставление доступа к информационным потокам является необходимым, но недостаточным условием эффективной работы команды. В потоках информации необходимо ориентироваться и столь же необходимо понимать и интерпретировать получаемую информацию. Что означает необходимость специального обучения «конечных пользователей». И не только умениям работать с компьютерными информационными системами. Компьютерная грамотность должна дополняться экономической, финансовой и социально- психологической. Кроме того, информационной поддержки принятия решений имеет неформализуемые и неформальные компоненты. И умение работать с насыщенными коммуникативными каналами является важной слагаемой общего успеха. Вместе с тем было бы неправильно видеть в этой сложности только препятствия и угрозы. Возрастающая сложность коммуникативной среды предоставляет расширение возможностей по более эффективному использованию доступной информации для принятия качественных решений. На рисунке ниже наглядно можно увидеть, что команда способна переработать, понять и утилизировать гораздо больший объем информации, чем отдельные, пусть даже весьма одаренные индивиды или жесткая иерархическая система.[6]

Рисунок 3. Уже в группе из четырех человек количество каналов коммуникации заметно возрастает при переходе к командному способу организации работы. [6]

При обсуждении проблем командной инфраструктуры принято делать акцент на так называемых границах ответственности или рамках свободы. Нередко разговор сводится к установлению того, что можно, а чего нельзя. Если команда знает, что вправе без согласования с вышестоящими инстанциями тратить на свои нужды четко оговоренную сумму, то у нее появляется менеджер. Уже в группе из четырех человек количество каналов коммуникации заметно возрастает при переходе к командному способу организации работы. Это хорошо, но этого мало. В конце концов, ни одна регулирующая система не может состоять только из запретов. Система ориентиров для команды должна включать в себя компоненты не только нормативного, но и целевого и ценностного характера. То есть, команда должна хорошо представлять, как ее цели согласуются с целями организации, насколько ее решения соотносятся с базовыми ценностями организации. Именно в этом контексте и стоит обсуждать вопросы корпоративной культуры, миссии организации и формирования общего видения.

Зачастую команды могут достигать больших размеров. В ООО «Компьютеры и периферия» численность команды - 65 человек. Когда команда имеет такие большие размеры возникают следующие проблемы:

- недостаточное разделение ценностей - проблема плохой

мотивации. Сотрудники не мотивированы на конечный общий результат, а каждый пытается достичь в первую очередь каких-либо личных целей, которые не всегда полезны команде в целом.

Решение: внедрение в команду мотивации, которая будет ориентирована на общий результат.

- разность подходов - проблема управления. В команде около 50

человек появляются мини-команды (службы, отделы и т.д.). Данная проблема возникает когда лидеры команд не могут выбрать единый стиль управления, соответственно команды между собой идут «не в ногу».

Решение: коллективное обучение менеджеров компании.

- неопределенность ролей - проблема дисциплины. Возникает когда у членов команды нет точных задач и регламентов их выполнения. Член команды не знает точно что он должен делать и за какой участок работы он отвечает.

Решение: внедрить в работу команды регламенты, положения и бизнес-процессы, которые упорядочат работу.

- беспорядок в целях - проблема управления. Проблема возникает в случае, когда команда не понимает какую цель она преследует. Либо понимает цель ошибочно. Соответственно команда направляется не к нужному результату. Проблема возникает из-за недостатка информации.

Решение: донести до команды цель и желаемый результат.

- профессиональное соперничество и враждебность - проблема

управления персоналом. Возникает в случае неверного разделения труда и управления. Влияет на психологический климат в команде - соответственно на качество работы.

Решение: примирительные попытки уладить конфликт, убрать общий интерес, в редких случаях замена члена команды.

Для решения вышеперечисленных проблем можно использовать принцип коллективной ответственности. Члены группы ответственны за использование коллективных ресурсов наиболее эффективным путем для удовлетворения социальных нужд клиентов. Такими ресурсами являются финансирование работы группы и ее рабочее время (даже те члены команды, которые работают в ней по совместительству, обязаны рассматривать свое рабочее время как коллективный ресурс). Каждый участник работы группы профессионально и юридически ответственен за собственные и групповые решения. В таблице ниже подведем итог:

Таблица 3. Проблемы и их решения работы в команде. [14]

Встречающиеся «стереотипы» и заблуждения	Как это реализуется в профессиональной команде на самом деле	Что необходимо сделать
В команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка	Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели.	Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым «вызовам» во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам.
В команде не бывает конфликтов	Конфликт - это источник развития, необходимый для создания энергии и определения областей не оптимальности в работе.	Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия
В команде всегда высокая сплоченность	Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной философии, единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время, присутствует и средний уровень конфликтности, основанной на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров, постоянной паранойе качества и инновационности.	Научить персонал ориентироваться на задачу как на «Солнце» профессиональной команды. Сделать правило своевременного достижения цели корпоративным законом. Создать неуемное желание новых достижений. Осознать и сформулировать единую Философию. Изжить «двойные стандарты», подрывающие уважение и доверие друг к другу.
Лидеры - это те, кого считают «своими» в команде	Лидер - это тот, кто наиболее соответствуют Философии Компании, являются примером для всех членов команды и отличаются своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью	Контрастно выделить центы власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета.
В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех	В условиях дефицита времени это не возможно, в первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать - полностью разделяют принятое решение и считают его своим.	Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам - руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям.
В команде решения принимают большинством	Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Не зависимо от процедуры принятия решения (консенсус, по большинству, по меньшинству, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение - решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно, доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру).	Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров.
В команде превалирует коллективная ответственность	Коллективная ответственность в команде основывается, прежде всего, на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку.	Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Но самое главное для России - научить соответствовать взятым на себя обязательствам.
Лидеров назначают или выбирают	Лидеры появляются, прежде всего, сами, как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники Команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом Компании.	Формировать кадровый резерв менеджмента из людей - «победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих Корпоративной Философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью.
Для команды наиболее важно сохранить целостность, сохранить состав	Безусловно, это важно. Но если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры.	Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегичные, а не удобные решения.
Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями.	Неформальные мероприятия, безусловно, связаны с темой тимбилдинга и тимспирита, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм.	Формирование профессиональной команды - это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить цель на период 1 - 3 года и спланировать процесс построения Команды организации (МЕТАКОМАНДЫ).
Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например тренинга формирования команды	Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации.	Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение, как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Предложения по разработке стандартов поведения

Корпоративные стандарты -- это основные правила поведения в компании, основа корпоративной культуры, правила которые помогают в работе каждого сотрудника. Корпоративные стандарты закрепляются в особом документе: «Стандарт работы персонала» и является хранителем технологии работы компании, помогает персоналу адаптироваться к работе в компании, а также уже опытным и грамотным сотрудникам дает ответы на сложные вопросы. Корпоративный стандарт помогает выстраивать грамотные и эффективные отношения с клиентами, привлекать новых и сохранять доверительные отношения с постоянными клиентами.

Корпоративные стандарты могут содержать основные требования и правила к: внешнему виду сотрудников, алгоритму обслуживания клиентов / покупателей, алгоритму Активных продаж, алгоритму Работы с сложными клиентами / покупателями, общению с коллегами и партнерами, исходящему и входящему телефонному звонку и т.д.

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании -- процесс достаточно трудоемкий. Внедрение корпоративных стандартов работы -- это большой и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет: [14]

- повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;