Командный подход к управлению персоналом на примере организации ООО "Компьютеры и периферия"

- контролировать качество работы отдаленных филиалов;

- укрепить бренд компании;

- повысить управляемость персонала

- уменьшить сроки выполнения заказов;

- ускорить темпы развития компании;

- повысить лояльность клиентов к компании;

- расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;

- уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.

С внедрением стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.

В ООО «Компьютеры и периферия» также введены стандарты:

1. Стандарт корпоративного внешнего вида (деловая форма одежды)

2. Стандарт корпоративного общения

3. Стандарт корпоративных коммуникаций

4. Правила внутреннего трудового распорядка

5. Кодекс деловой этики

6. Кодекс обеспечения сохранности ТМЦ

7. Правила эксплуатации основных средств

8. Стандарт работы с электронной почтой

9. Правила использования служебного транспорта

10. Регламент телефонных коммуникаций с клиентами

В общей системе работ по внедрению стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут, что в стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных стандартов, но при этом исполнять стандарты члены команды обязаны.

Чтобы проект по разработке и внедрению стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать. Стандарты разрабатываются коллективом при помощи бизнес-тренера или менеджера по персоналу, что создает у сотрудников ощущение причастности к процессу и личной ответственности в обучении других и исполнении прописанных правил.

3.2 Повышение эффективности командной работы

Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Команда в своем развитии проходит несколько стадий: от рабочей группы до реальной команды. В рабочей группе люди взаимодействуют между собой, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений. В реальной команде люди обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Для выхода команды на уровень продуктивной работы по нашей экспертной оценке необходимо от 6 месяцев для торговой команды и от 3 лет для управленческой.[13]

Одним из важных элементов этого процесса является «тренинг формирования команды». В ООО «Компьютеры и периферия» тренинги проводит HR-менеджер. К основным задачам тренинга относят обычно следующее.

1. Создать у всех участников процесса единое понимание словосочетания «профессиональная команда».

2. Сформировать систему оценки эффективности команды.

3. Сформировать первичные умения командной работы:

· планирование процесса командной работы (определения перечня действий, формата результата по каждому действию, планирование и контроля времени);

· распределение ролей в командной работе в соответствии с требованиями задачи;

· создание и развитие лидерской позиции в команде;

· определение стандартов взаимодействия между членами команды на различных этапах решения задачи и между структурными единицами.

Наиболее «долгоиграющим» и «масштабным по эффектам» является тренинг для управленческой команды. Поэтому процесс развития командных эффектов в организации рекомендуется начинать именно с тренинга формирования управленческой команды, существенно отличающегося от программы для функциональной или проектной команды. Специфичность обучения обусловлена, прежде всего, спецификой задач, решаемых командой того или иного вида. Стоит отметить также существенные отличия в программах подготовки торговых команд: городских, региональных, салонных и др. И в этой специфике еще предстоит очень многое уточнить.

Стоит признать, что темой формирования команды занимаются практически все тренинговые компании. Разброс тем и вариантов предложений огромен: от психоанализа и телесноориентированной терапии до веревочных курсов и экстримального туризма, от тренинга партнерского общения до тренинга формального менеджмента (принятия решений, проведения совещаний, целеполагания и планирования). Однако отчетливых различий в предлагаемых программах, связанных с различиями задач, под которые формируются команды, пока крайне мало.[15]

Психологи описывают ряд феноменов, возникающих в группе и имеющих отношение к эффективности командной работы:

- эффект объема - результаты деятельности зависят от численности группы (эффективность очень маленькой или очень большой группы будет наименьшей).

- эффект качественного состава группы - результаты командной работы зависят от однородности-разнородности состава (лучше всех сработается группа, члены которой разного пола и возраста, но практически одинаковы по социальным характеристикам).

- конформизм - поведение или убеждения членов группы изменяются в результате реального или воображаемого давления группы. Роль общественного мнения весьма высока для каждого члена команды, и каждый уважает принципы, выработанные общими усилиями.

- деиндивидуализация - утрата самосознания и боязнь оценки в ситуациях анонимности, которые не концентрируют внимание на конкретном человеке.

- феномен сдвига риска - группа принимает или наиболее, или наименее рискованное решение, нежели принимали бы по отдельности ее члены.

- «огруппление» мышления - все члены группы заняты исключительно поиском устраивающего всех решения и отбрасывают достаточно реалистичные варианты.

- социальная леность - если ответственность делится на членов группы, то все начинают работать «спустя рукава».

Можно говорить о некоторых признаках организации хорошей команды. В ней участники считают себя частью рабочей группы. Соблюдается баланс между эффективной командной работой и сотрудничеством. Члены группы чувствуют себя компетентными, выполняют задания самостоятельно и несут ответственность за их выполнение. Между ними идет непрерывная дискуссия для улучшения сотрудничества и повышения эффективности командной работы. Каждый человек свободно предлагает свои идеи и критикует других.

Члены команды знают о заданиях друг друга и имеют представление о талантах и способностях каждого, что означает интерес и уважение друг к другу. В воздухе царит атмосфера открытой и конструктивной коммуникации, все идут на открытый диалог. Информация постоянно, быстро и целенаправленно передается друг другу. Имеют место открытость внешнему миру и организация конструктивного сотрудничества с другими командами.

В хорошей команде каждый ее член ощущает соответствие между тем, что он дал группе и тем, что он от нее получил. Это достигается за счет того, что каждый человек занимает свое оптимальное место в команде. Выполняя свою функцию на этом месте, он ощущает баланс между тем, что он может, и тем, что он хочет.

Добиться высоких показателей качества деятельности сложно даже от одного человека. Но что делать, если в твоем подчинении целая команда и от вас зависит эффективная организация ее труда? Основа любой команды - это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой - они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает.

Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек - всегда по-разному.

Самый главный критерий при выборе руководителя - его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния - негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды, не является очевидной для других участников.

Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым.

Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах».

Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух.

Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе.

Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время - особенно в ситуации кризиса.

Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы.

Изменение вида лидерства тесно связано с глобальными изменениями в стиле руководства и, как следствие, во всех сферах деятельности компании. Сравнение стилей руководства и их влияние на работу компании дано в таблице 4.

Таблица 4. Основные критерии стилей управления [13]

№п/п	Командный стиль управления	Индивидуальный стиль управления
1.	Авторитет и контроль разделены на основе стратегической компетентности всей компании	Авторитарность
2.	Логическое распределение между авторитетом и компетентностью команды	Контроль единоначальный
3.	Успех связан с изменением лидера и тенденцией к сотрудничеству. Хорошее знание тенденций в поведении близкого окружения.	Игнорирование (устранение) процессов, угрожающих власти. Истинные мотивы сотрудников неизвестны и вызывают тревогу у руководителя.
4.	Продвижение и карьерный рост определяется результатами, инициативностью и ответственностью.	Продвижение и карьерный рост сотрудников зависит от личной лояльности руководителю и исполнительности.
5.	Ценность группового опыта -- создание групп по качеству, отсутствие бюрократии во внедрении эффективных проектов и инициатив. Большинство сотрудников считают себя ответственными за улучшение работы компании.	Разрыв между руководством и исполнителями не позволяет быстро внедрять предложения по оптимизации. Считается, что все инновации во-вне. Сотрудники недостаточно включены в процесс совершенствования работы компании.
6.	Ошибки воспринимаются как возможность к обучению и улучшению деятельности в дальнейшем. Обратная связь развивает желание достигать успеха.	Ошибки являются угрозой, преобладает негативная обратная связь.
7.	Контроль направлен на результат. Руководители развивают в сотрудниках самостоятельность и ответственность за порученные участки работы. Ориентация на совместную деятельность, проектные методы выполнения работ.	Контроль направлен на процесс. Большинство руководителей подменяет функции сотрудников и не выполняет свои собственные. Развивается личная ответственность за исполнение работы, мотивационные схемы слабо влияют на производительность.
8.	«Поведенческие» регламенты вводятся только там, где это действительно необходимо, создаются коллективно и контролируются самими сотрудниками.	Большинство работ регламентировано, много ресурсов компании уходит на контроль исполнения регламентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что команда создается только тогда, когда руководитель переходит к командному стилю управления со всеми вытекающими из этого последствиями. Подобный переход осуществить за короткое время практически невозможно.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В компании ООО «Компьютеры и периферия» применяют очень эффективный способ для сплочения команды. Не только внутри коллектива, но и при работе с клиентами. Так как для эффективной работы компании очень важно добиться, чтобы с клиентами сложилась тоже своего рода команда.

Каждый год для клиентов проводиться промоакция, выйгрышем является поездка на яхтинг. В этом году планируется мероприятие на 40 человек в Италии. Арендуются яхты и команды выплывают в море. Проводятся соревнования, которые поднимают командный дух. Людей на лодке распределяют по специфике работы. Например: розничные клиенты на одной лодке, клиенты B2B на другой и т.д. Благодаря таким мероприятиям коллеги, партнеры по работе знакомятся, проводят вместе много времени, у них складываются дружеские отношения, и в итоге они становятся командой.

Как показывает практика этот прием очень эффективен. Людям приятно работать вместе, любые вопросы решаются легче и, что самое важное, это в своем роде тренинг, как работать в команде, т.к. чтобы управлять яхтой, нужно участие всех членов экипажей.

Благодаря данному мероприятию, которое проводится с 2012 года, количество партнеров у компании ООО «Компьютеры и периферия» каждый год увеличивается на 10-15%. А это напрямую связано с прибылью и ростом организации. Ниже приведена таблица с сравнением изменений экономических и социальных эффектов 2012-2015 год.

Таблица 5: Сравнение основных социальных показателей 2012 года с 2015 годом.

Показатели:	2012	2015
Кол-во сотрудников	20	100
Кол-во партнеров	100	более 500
Кол-во международных филиалов	0	5

Конечно, данный прием приемлем только для больших и успешных компаний, т.к. он достаточно дорогостоящий. Более мелкие организации могут использовать его в меньших масштабах. Например team-building для сотрудников, совместное времяпровождение с клиентами компании и т.д.

Из вышеизложенного примера можно сделать вывод, что внутрекорпоративные правила и процессы - это безусловно важно, но команда - это не только соблюдение правил. Это уважение к друг другу, поддержка, дружеские отношения. При формировании команды необходимо учитывать оба фактора (дисциплина и отношения) как равные друг другу по значимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе данной работы рассматривались теоретические основы командного подхода. И историческая справка о формировании командного стиля управления. Первая книга, которая очень обширно рассматривает и анализирует командный подход: Автор:Джон Катценбах, Дуглас Смит «Командный подход: создание высокоэффективной организации». В книге очень подробно рассматривается каждый этап формирования команды, проблемы работы в команде, способы их решения.

Во второй главе анализировали способы реализации командного подхода и рассмотрели объект исследования данной курсовой работы: командное управление в ООО «Компьютеры и периферия». Приведен анализ возможных проблем и трудностей при реализации данного подхода на практике, рассмотрены способы решения проблем.

Третья глава - анализ эффективности командного подхода. Были приведены примеры и способы повышения эффективности работы команды, проанализированы программы профессионального развития членов команды, анализ эффективности данных мероприятий.

Из данной работы можно сделать выводы, что при переходе на командный стиль управления персоналом:

1. Меняется стиль руководства -- от индивидуального стиля управления переходят к командному стилю.

2. Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками -- они начинают больше доверять друг другу и руководству.

3. Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.

4. Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели.

5. Изменяется процедура решения проблем и принятия решений -- от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

В ходе данной курсовой работы было проанализирован командный подход к управлению персоналом. Раскрыты основные задачи данной курсовой работы, а именно: проанализировать этапы формирования командного подхода, выявлены возможные проблемы и способы их решения при реализации командного подхода в управлении персоналом, даны рекомендации по разработке программы профессионального развития членов команды, проведена оценка эффективности командного подхода в управлении организацией и персоналом.

Основной вывод данной курсовой работы можно выразить так: при правильно реализации, командный подход может в несколько раз увеличить эффективность работы организации. Для успешного введения командного подхода необходимо учитывать несколько факторов: дисциплина, фактор взаимоотношений членов команды и правильное поведение лидеров команды.

Наконец, важно отмечать победы команд в организации. Вознаграждать членов команды за достижения в качестве работы и не пренебрегать силой похвалы. И если удалось создать высокоэффективную команду, важно приложить усилия для того, чтобы все в организации узнали об ее уникальных достижениях и качествах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

командный управление поведение

1. HR-портал «Командный подход к управлению персоналом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/komandnyy-podhod-k-upravleniyu-personalom Дата доступа: 11.05.2015

2. Галина Сартан «Командный стиль управления» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/team_style.shtml Дата доступа: 18.04.2015 г.

3. Д.С. Синк «Бригады результативности/ производительности» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/proizvoditelnost-truda Дата доступа: 11.05.2015

4. Джон Катценбах, Дуглас Смит.Командный подход: создание высокоэффективной организации - Москва, 2013

5. Е.Н. Картушина «Командообразование как потребность в управлении персоналом» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-kak-potrebnost-v-sovremennom-protsesse-upravleniya-personalom Дата доступа: 11.05.2015

6. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Создание и развитие команд- Серия «Учебники и учебные пособия». -Москва: Феникс, 2001. - 480 с.

7. Кадровый портал компании ООО «Компьютеры и периферия».

8. Классический менеджмент - научный менеджмент (Ф.Тейлор, Ф. И Л. Гилберт)

9. Куликов В.Г. «Команда менеджера - эффективная форма управления персоналом на предприятии» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.dissercat.com/content/komanda-menedzhera-effektivnaya-forma-upravleniya-personalom-na-predpriyatii Дата доступа: 10.05.2015 г.

10. М. Аоки, У. Оучи «Стили управления» Учеб. пособие. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во Дашков и К, 2006. -280с.

11. Марковская И.М., Долгов М.В. «Развитие командного стиля как метода повышения эффективности организации» // Справочник по управлению персоналом, 2006. - № 6.

12. Р. Белбин «Командные роли» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://ibcm.biz/Nauchnye-stati/komandnye-roli-rbelbin.html Дата доступа: 19.04.2015 г.

13. Степанов Дмитрий «Эффективное управление. Команда, иерархия, единовластие» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.e-reading.club/book.php?book=1028045 Дата доступа: 15.05.2015 г.

14. Улизко Д.О. «Эффективное взаимодействие менеджера и лидера с подчиненными в период формирования команды» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/search?q=%D0%A3%D0%9B%D0%98%D0%97%D0%9A%D0%9E%20%D0%94%D0%95%D0%9D%D0%98%D0%A1%20%D0%9E%D0%9B%D0%95%D0%93%D0%9E%D0%92%D0%98%D0%A7 Дата доступа: 11.05.2015

15. Чарльз Дж. Маргерисон .Колесо командного управления. Путь к успеху через систему управления командой. /Изд.: Юнити-Дана Стр. : 423

Размещено на Allbest.ru