Кадровая политика предприятия

- экономической целесообразности и приоритетности значения конечного результата труда и вклада каждого сотрудника в общий результат деятельности ООО «Финансовая группа «Монолит»»;

- дифференцированного подхода в формировании системы оплаты и стимулирования труда каждого сотрудника соотносительно уровня и качества их профессиональной компетентности, инициативы и предприимчивости;

- систематического регулирования и корректировки структуры материального и морального стимулирования труда с учетом уровня достигнутых результатов работы сотрудников и сформировавшегося на рынке труда уровня заработной платы;

- создания условий для роста профессиональной квалификации и творческого потенциала каждого сотрудника для практического применения знаний и навыков в повышении результативности труда.

4.2. Система материального стимулирования каждого сотрудника ООО «Финансовая группа «Монолит»» включает следующие составляющие: персональная система оплаты труда, социальный пакет и компенсационные выплаты.

4.2.1. Персональная система оплаты труда - материального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» формируется на основе двух составляющих:

4.2.1.1. базовая часть оплаты труда - постоянная и фиксированная (установленная) на определенный период зарплата (должностной оклад);

4.2.1.2. переменная часть оплаты труда - стимулирующего характера выплаты, включающие премию по результатам работы с учетом КТУ (коэффициент трудового участия), оплату за переработки, персональные надбавка.

4.2.2. Все виды материального стимулирования, предусмотренные настоящим Положением, выплачиваются в сроки, установленные в правилах внутреннего трудового распорядка.

4.2.3. Ежемесячная базовая и переменная части оплаты труда и другие выплаты материального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» устанавливаются в объеме расчетной единицы - рубль.

4.3. Персональная система морального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» формируется на основе двух составляющих частей с применением следующих элементов:

4.3.1. Общественное признание вклада каждого сотрудника по итогам оценки результатов труд.

- посвящение в постоянные сотрудники,

- объявление благодарности,

- объявление благодарности с занесением в трудовую книжку,

- объявление благодарности с занесением в книгу почета ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- благодарственное письмо от имени руководства ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- адресное послание.

4.3.2. Публичное признание успехов сотрудника по итогам оценки профессионального роста и участия в конкурсных испытаниях:

- присвоение звания «Лучший сотрудник ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- присвоение переходящего звания «Лучший по профессии»,

- присвоение звания «наставник молодежи»,

- направление на учебу на счет средств ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- присвоение почетного звания «Заслуженный сотрудник Общества».

4.3.3. Персональная система морального стимулирования каждого сотрудника ООО «Финансовая группа «Монолит»» может быть подкреплена соответствующими элементами материального стимулирования на основании решения генерального директора ООО «Финансовая группа «Монолит»» по соответствующему представлению.

Тем не менее рассматривая систему материального стимулирования персонала, все таки уделим вниманию моральным методам стимулирования.

Методы морального стимулирования на предприятии ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Системы внеэкономического или, как их чаще называют, морального стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно невысокое.

Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Существует много форм общественного признания личных заслуг, не предусматривающего денежных вознаграждений. Это:

- продвижение по службе;

публичное признание заслуг на проводимых совещаниях, в том числе при подведении итогов годовой работы фирмы;

- увеличение размеров и улучшение интерьера занимаемого кабинета;

- специальные статьи во внутрифирменной прессе;

- сообщения и фотографии на специальных стендах;

- специальные поручения как выражение доверия руководства;

- почетные знаки и грамоты;

Путем подключения к престижной работе руководство может повысить статус сотрудника, обеспечив его мотивированность на приложение максимума усилий.

Формами общественного признания коллективных заслуг могут выступать:

- широкое информирование всего персонала фирмы о достижениях группы сотрудников;

- организация торжественных обедов в честь сотрудников, внесших существенный вклад в успехи фирмы;

- направление группы сотрудников на специальные конференции, семинары, выставки и др.;

- предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

- организация групповых экскурсий и поездок;

- вручение сувениров всем членам группы.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое, как правило, происходит в следующих формах:

- устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;

- письменная благодарность за выполнение работы;

- беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления - это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги - это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

При выборе форм морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для индивида. Руководитель небольшого предприятия может достаточно верно определить предпочтения своих сотрудников в силу большей открытости и тесных неформальных связей, обычно складывающихся в маленьких коллективах. Однако в случае затруднений можно воспользоваться и помощью самих работников предприятия.

Для того чтобы определить значимость различных форм материальных поощрений можно предложить каждому сотруднику самостоятельно выбрать из списка вознаграждений, которые ООО «Финансовая группа «Монолит»» может предоставить, несколько таких, которые он считает для себя ценными. На малом предприятии такой опрос провести несложно. Ниже приведен список наиболее распространенных вознаграждений, который может быть основой для подобного опроса.

1. Публичная похвала на собрании, представительном совещании

2. Благодарность в приказе

3. Помещение фотографии на стен

4. Отгул (предоставление свободного времени)

5. Служебное продвижение

6. Направление на конференции и семинары

7. Предоставление возможности для обучения и развития (направление на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации)

8. Предоставление возможности для ухода за детьми и иждивенцами

9. Расширение полномочий

10. Создание комфортных условий труда

11. Дополнительные дни к отпуску

12. Доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой конкретной работы

13. Повышение самостоятельности при выборе методов работы

14. Перевод на самоконтроль

3.2 Программы повышения квалификации персонала

В настоящее время у отечественных специалистов по подготовке работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная Международной организацией труда.

В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объем знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.

Модульный подход к обучению включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки.

Модульные программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям, однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с переходной экономикой.

Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных заведениях, так и при обучении на производстве.

Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего. Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из-за сокращения сроков обучения).

Отметим преимущества модульной системы обучения:

- гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике;

- универсальность, позволяющая обучать группы населения, отличающихся по уровню знаний и подготовки;

- возможность самостоятельного индивидуального обучения;

- эффективность, ориентация на конечный результат.

Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах. Речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для регионов, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Руководству ООО «Финансовая группа «Монолит»» следует обратить внимание на внедрение модульных программ обучения.

В условиях постоянного роста количества кадровой информации и усложнение ее структуры возникает необходимость применения современных средств автоматизации.

Внедрение комплексных автоматизированных систем управления персоналом позволяет:

- создать единую корпоративную базу кадровой информации;

- обеспечить согласованную работу субъектов управления персоналом и производителей кадровой информации в единой информационной среде.

- сформулировать оптимальную иерархию доступа к кадровой информации;

- поддерживать синхронную работу неограниченного количества пользователей.

В последние годы появились разработки по управлению трудом, хотя все предшествующие годы ограничивались только решением задач по ведению табеля, созданию баз данных по кадровому составу и по расчету зарплаты в составе подсистемы бухучета.

Особой и крайне актуальной проблемой в настоящее время является разработка и использование на практике соответствующих новым социально-экономическим отношением форм организации и методов регулирования профессионального обучения рабочих кадров.

Центральное место отведено договорным формам подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров. В общем, плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения является одним из средств интересов работников, работодателей, государственных органов.

Работодатель имеет право заключать с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником данной организации - ученический договор на переобучение без отрыва от работы.

Ученический договор должен содержать: специальность, квалификацию; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией.

Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, квалификации. Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается. Ученический договор расторгается по основаниям, предусмотренным для расторжения трудового договора.

Можно выделить две основные целевые группы рабочих, с которыми могут заключаться договора:

- первая - работники направляемые на подготовку, переподготовку, обучение вторым профессиям или повышение квалификации с гарантированным на данном предприятии трудоустройством после прохождения обучения;

- вторая - работники высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Поэтому в целях совершенствования процессов обучения как вновь принятых работников, так и постоянного персонала ООО «Финансовая группа «Монолит»» необходимо в будущем обеспечить взаимодействие со средними и высшими учебными заведениями.

Это позволит:

- защитить трудовые права граждан;

- создать эффективные системы профессионально - квалифицированного продвижения рабочих кадров;

- расширить поле деятельности для взаимодействия работодателей со службы занятости населения;

- повысить качество обучения за счет более тесного взаимодействия с предприятиями.

Одной из важных проблем в организации процесса обучения на ООО «Финансовая группа «Монолит»» является определение степени актуальности знаний работников.

В связи с этим отдел кадров ООО «Финансовая группа «Монолит»» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать.

На предприятии определение степени актуальности знаний рабочих должно проводиться по их профессиям. Это связанно с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые ее приобретают. Внутри них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих.

Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочим требуемому уровню и делает необходимым либо повышения их квалификации, либо их полную переподготовку.

Отделу кадров ООО «Финансовая группа «Монолит»» необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием персонала на предприятии предполагает учет мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали ее, исходя из своих склонностей и способностей. Только работающие по призванию люди могут принести ООО «Финансовая группа «Монолит»» наибольшую пользу, полностью реализуя свой творческий потенциал в процессе труда. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так работа по призванию повышает удовлетворенность трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены ее менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Считаем, что в ООО «Финансовая группа «Монолит»» следует проводить опрос рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию. Учет мнений самих рабочих об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации с их рабочего места, что делает возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. А это, в свою очередь позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп.

В современном мире предприятия видят в развитии своих работников один из основополагающих факторов собственного успеха.

Предполагаем, что на ООО «Финансовая группа «Монолит»» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием персонала. Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, бюро по подготовке кадров и самих рабочих предприятия.

Важнейшим компонентом процесса управления профессиональным развитием является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют три стороны: рабочий, руководитель, бюро подготовки кадров.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием на ООО «Финансовая группа «Монолит»» оценка должна проводиться один раз в год в ходе встречи рабочего и руководителя, а затем должны подтверждаться бюро по подготовке кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству и бюро по подготовке кадров ООО «Финансовая группа «Монолит»» следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.

3.3 Рекомендации и предложения по результатам оценки деятельности работы кадровой службы

Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даёт возможность сотрудникам выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы.

Разделение должностей - это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы управления персоналом. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования.

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

В системе рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает требования, возлагаемые на службу управления персоналом. Менеджеры персонала должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному направлению развития систем управления персоналом - расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации.

Изменение организационного статуса службы управления персоналом таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы управления персоналом должны увеличится;

Проведем анкетирование сотрудников предприятия на наличие удовлетворенности работой кадровой службы:

Таблица 3.2.1. Опрос сотрудников предприятия ООО «Финансовая группа «Монолит»»

№	Вопрос	Ответов «да»	Ответов «нет»	Отказались отвечать
1	Удовлетворены ли вы работой кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»» в целом?	75%	20%	5%
2	Свою работу кадровая служба по итогам 2007 г. оценила на «5-». Согласны ли вы с данной оценкой?	58%	40%	2%
3	Удовлетворены ли вы работой кадровой службы в плане приема и найма персонала?	16%	70%	14%
4	Удовлетворены ли вы работой кадровой службы в плане аттестации персонала?	10%	85%	5%
5	Удовлетворены ли вы работой кадровой службы в плане оформления отпусков, документов по соцпакету?	80%	20%	-
6	Удовлетворены ли вы работой кадровой службы в плане мотивации кадров предприятия?	5%	90%	5%
7	Кадровая служба ООО «Финансовая группа «Монолит»» укомплектована полностью. Как вы считаете каждый ли сотрудник службы справляется со своими обязанностями?	70%	30%	-
8	Как вы считаете может стоит кого-то уволить из кадровых сотрудников?	10%	88%	2%
9	Удовлетворены ли вы работой кадровой службы в плане предоставления и обучения должностными инструкциями и кадровыми регламентами?	89%	11%	-
10	Удовлетворены ли вы работой кадровой службы в плане организации семинаров, адаптации и обучения сотрудников?	41%	50%	9%

Таким образом, опрос показал, что сотрудники ООО «Финансовая группа «Монолит»» неудовлетворенны работой кадровой службы в плане:

- приема и найма персонала;

- организации семинаров, адаптации и обучения сотрудников;

- мотивации кадров предприятия;

- аттестации персонала.

Следовательно, по данным направлениям и следует вести работу кадровой службе.

В настоящее время кадровая служба ООО «Финансовая группа «Монолит»» имеет следующую структуру.

Следовательно, имея данную организационную структуру, можно понять сотрудников предприятия ООО «Финансовая группа «Монолит»». Два сотрудника отдела кадров не справляются со своими обязанностями. Следовательно, назревает необходимость реорганизации отдела кадров.

Исходя из организационной структуры и задач кадровой политики организации предложим следующую структуру кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»».

В крупной организации, такой как ООО «Финансовая группа «Монолит»» все указанные отделы, сектора и группы представлены в полном объеме.

К сожалению, ныне действующий Трудовой Кодекс России не устанавливает нормы выделения штатных единиц кадровой службы. Зарубежный опыт гласит, что наиболее оптимальное их число - 1-2 штатных кадровых сотрудника на 100 работающих в компании, фирме. Хотелось бы, чтобы и российские компании придерживались этой нормы. Видимо, целесообразно каждой компании, организации принять свои нормы определения штатной численности своих кадровых служб, их финансирования и выдерживать такие условия. В ООО «Финансовая группа «Монолит»» количество штатных единиц в кадровой службе устанавливаем в пределах 5 человек, вместо 2.

Новая организация работы кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Особого внимания требует организация работы этой службы. Речь идет о планировании кадровой работы, взаимодействии кадровиков с линейными руководителями, подборе и обучении работников кадровых служб, расширении их обязанностей, организации делопроизводства, внедрении компьютерных технологий.

Учитывая рутинность таких работ и накопленный опыт их разрешения большинством кадровых служб, хотелось бы ограничиться некоторыми принципиальными рекомендациями:

1. Планирование кадровой работы ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Руководителю кадровой службы необходимо иметь четкий квартальный или полугодовой план работы своего подразделения, определив в нем приоритеты, систему контроля за исполнением.

Многие в ООО «Финансовая группа «Монолит»» могут посчитать подобный план пустой формальностью и отнестись к нему довольно пренебрежительно - но это глубоко ошибочное явление. К тому же, ООО «Финансовая группа «Монолит»» необходимо разрабатывать «Кадровую политику организации на текущий год», и доведение основных целевых задач этого основополагающего кадрового документа до отделов (секторов, групп).

Работа в отделе, секторе, службе «нормально» организована, есть четкое определение целей, времени исполнения и приоритетов. Каждое направление и строка плана имеет своих ответственных исполнителей, последние должны регулярно докладывать о ходе своих работ и полученных результатах.

Обычная проблема в ООО «Финансовая группа «Монолит»» - как эффективнее формировать план: сверху, от идей шефа или снизу, от предложений сотрудников?

Путь решения такой проблемы, мы предлагаем, следующий - руководитель службы определяет основные цели подразделения на планируемый период, например, «…решить проблему взаимодействия Отдела кадров и основных подразделений организации, наладить механизм участия сотрудников отдела в решении задач персонала…» Ясно, что такая задача требует решения о закреплении сотрудников Отдела кадров за ведущими подразделениями фирмы, их специализации и соответствующего обучения, обеспечения механизма передачи информации, получения права участия в делах основного подразделения, изменения режима работы сотрудника, создания системы его отчетности и поощрения и ряда других вопросов. В противном случае, то есть без планирования такой работы, эти идеи обычно долго «висят в воздухе», всем понятна необходимость их разрешения, но руки, как всегда, не доходят.

После этого свои основные директивные цели и задачи руководитель направляет на рассмотрение сотрудникам своей службы, а также некоторым руководителям подразделений организации. Полученные замечания анализируются, обсуждаются на оперативных совещаниях и, конечно, обогащают проект плана. После утверждения руководителем план направляется всем сотрудникам отдела.

Содержательная часть плана кадровой работы ООО «Финансовая группа «Монолит»», как правило, должна состоять из двух основных разделов: планирование собственной деятельности кадровой службы (набор кадровых специалистов, их обучение, тренинг, мотивация, анализ кадровой информации, ведение делопроизводства, поддержка компьютерных кадровых технологий и другое) и планирование кадровой работы в подразделениях организации (аттестация сотрудников, их ротация и адаптация, социальная поддержка, обучение и другие сугубо профессиональные кадровые технологии).

Преобладающей частью плана ООО «Финансовая группа «Монолит»» будет являться вторая, то есть ориентированная на «внешнюю» сторону, на персонал подразделений организации, где важнейшей функцией службы является содействие руководителю подразделения в обеспечении успешной работы с персоналом.

Наиболее эффективными формами такого взаимодействия кадровых служб и подразделений чаще всего бывают выделение куратора службы (подразделения) от Отдела кадров, обучение руководителей кадровой работе и отработка с ними ее алгоритма ведения, участие профессиональных кадровых работников в таких важнейших составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации сотрудников, их мотивации и ряд других.

2. Подбор, обучение кадровых работников, распределение обязанностей в ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

На предприятии ООО «Финансовая группа «Монолит»» уже разработаны специальные тестирующие кадровые программы, где есть возможность оценить как теоретические знания, так и практические навыки специалистов по управлению человеческими ресурсами. Практика показывает интерес специалистов к такого вида тестированию из-за оперативности оценки, возможности определения теоретических знаний кадровой работы (что другими средствами сделать трудно).

Ведутся беседы с бывшими коллегами поступающего на работу кадровика - не надо ограничиваться встречей только с одним из бывших сослуживцев. Наиболее объективна оценка по итогам бесед с его бывшим непосредственным начальником, одним - двумя коллегами по отделу, просто сослуживцами из других отделов.

Очень эффективным оказывается решение кандидатом на должность в кадровом отделе реальных проблемных кадровых ситуаций, в том числе и в письменном виде.

Конечно, говоря об обучении сотрудников кадровых служб ООО «Финансовая группа «Монолит»», следует отметить, в первую очередь, практические тренинги. Использование внешних тренинговых групп - дело дорогостоящее, зачастую малоэффективное из-за незнания ими конкретных условий работы.

Второй путь - путь стажировок в основных подразделениях организации: кадровый работник, не знающий тонкости работы монтажника, кассира или слесаря, не может быть успешным кадровиком. Поэтому за каждым цехом и подразделением в ООО «Финансовая группа «Монолит»» закреплен определенный кадровый работник.

При распределении обязанностей в кадровой службе ООО «Финансовая группа «Монолит»» понимают объективную необходимость создания и работы таких секторов, как аналитический, подбора кадровых компьютерных технологий (естественно, в дополнение к таким традиционным направлениям, как набор специалистов, их учет, делопроизводство и другие).

В ООО «Финансовая группа «Монолит»» сложилась интересная и, на наш взгляд, очень полезная практика инвентаризации трудовых навыков или специальностей сотрудников, состоящая в регистрации дополнительных (к основной специальности) профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, владеющих ими. Несомненно, такая система позволяет быстро и оперативно решать кадровые перестановки, закрывать вакансии в случаях открытия новых отделений, служб, диверсификаций технологий.

3. Организация делопроизводства ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Следует отметить, что ведение делопроизводства в кадровом департаменте является лицом кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»». Каждый удачный элемент этой деятельности (четкость в издании распоряжений, выдача пропусков вновь принятым сотрудникам в момент зачисления в организацию, вручение сотрудникам телефонных справочников в день их выхода и тому подобное) самым непосредственным образом влияет на авторитет корпоративной культуры, организации в целом.

Заключение

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

В 2010 году ООО «Финансовая группа «Монолит»» занялась микрофинансированием физических лиц.

Компания ООО «Финансовая группа «Монолит»» прибыльно, для повышения прибыльности необходимо изыскивать средства для расширения лизинговой деятельности.

Организация и оснащение рабочих мест и сфер обслуживания ООО «Финансовая группа «Монолит»» осуществляется с учетом их назначения: по квалификации и профессиям, числу работающих, уровню специализации, механизации и автоматизации работ, количеству обслуживаемого оборудования и др.

Организация труда на предприятии поставлена таким образом, что в ней задействованы все сотрудники. Их режим посменный.

Управленческое решение в ООО «Финансовая группа «Монолит»» принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Эффективность управления ООО «Финансовая группа «Монолит»» зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Процесс принятия решения в ООО «Финансовая группа «Монолит»» - творческий процесс, требующий больших знаний, широкого мышления, анализа материалов, правильного использования разносторонней информации и опыта.

Основным принципом кадровой политики ООО «Финансовая группа «Монолит»» является четко выверенный паритет между строгим соблюдением корпоративных принципов работы и созданием благоприятных условий для развития креативных инициатив сотрудников. В компании сложился коллектив, в котором знания и опыт профессионалов, проработавших много лет в торговом секторе, сочетаются с энергией и здоровыми амбициями молодежи, что дает сплав новаторских творческих идей и гарантирует стабильность принятия правильных решений.

Прежде всего, отметим, недостатки в применении инструментов стимулирования в ООО «Финансовая группа «Монолит»». Карьерный рост персонала на предприятии практически отсутствует, то есть администрация не уделяет должного внимания дальнейшему развитию персонала на предприятии.

Предложены следующие предложения и рекомендации по повышению и улучшению кадровой политики ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

1. Разработано положение о материальном стимулировании сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»». Также предложены моральные методы стимулирования персонала.

2. Проведена оценка кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»», в результате которой были выявлены недостатки в её работе, путем малого количества сотрудников в данной службе. Поэтому нами предложена новая организационная структура отдела кадров ООО «Финансовая группа «Монолит»».

3. Нами предложен алгоритм процесса обучения сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»». Вследствие чего проведена оценка процесса обучения сотрудников, в результате закупки предприятием модульной программы обучения.

Рекомендации помогут ООО «Финансовая группа «Монолит»» сформировать эффективную кадровую политику, способствующую повышению качества работы персонала и как следствие, улучшению работы всей компании. Внедрение данных рекомендаций не требует больших финансовых вложений, зато обернется для ООО «Финансовая группа «Монолит»» увеличением производительности, улучшением качества работы, повышением прибыли, а также ускорит процесс достижения целей предприятия. В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики. Администрация ООО «Финансовая группа «Монолит»» отметила положительным образом предложенные рекомендации и решила заняться их реализацией уже в 2011 г.

Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что кадровая политика предприятий нуждается в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий в работе с кадрами организации.

Список используемой литературы

кадровый персонал управление

Трудовой кодекс РФ. Часть 3. - М.: «Закон», 2011. - 784 с.

Акберин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов. - М.: ГАУ, 2010. - 510 с.

Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. - М., 2011. - 320 с.

Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. - М.: Экономика, 2010. - 352 с.

Вейл, П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. - М.: Новости, 2012. - 394 с.

Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2012. - 589 с.

Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2010. - 306 с.

Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 275 с.

Волгин, А.П., Матирко, В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин, В.Н. Матирко. - М: Дело, 2011. - 465 с.

Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2012. - 523 с.

Грачев, М.В. Управление ресурсами. / М.В. Грачев. - М. Наука, 2010. - 410 с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 655 с.

Герчикова, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Герчикова. - М.: Наука, 2009. - 425 с.

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2011. - 463 с.

Гордон, Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк. - СПб.: Питер, 2010. - 540 с.

Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. / В.К. Гупалов. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 448 с.

Демченко, А.А. Управление персоналом / А.А. Демченко. - М.: МЭГУ, 2010. - 326 с.

Дон, Ф. Управляй и подчиняйся. / Ф. Дон. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 2011. - 356 с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Новгород: НИМБ, 2012. - 527 с.

Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2011. - 541 с.

Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2010. - 418 с.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2009. - 362 с.

Йеннекенс, Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика. / Ж. Йеннекенс. - Минск: МП «ЭНИКС», 2011. - 411 с.

Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - 2 - е изд. / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 263 с.

Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. - 2-е изд. изм. доп. / В.И. Кнорринг. - М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2011. - 586 с.

Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2012. - 622 с.

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2011. - 357 с.

Липсиц, И. Кроссворды для руководителя. / И. Липсиц. - М.: Дело, 2010. - 326 с.

Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Инфра-М, 2010. - 425 с.

Лосоликова, А.Г. Управление организацией. / А.Г. Лосоликова. - М.: 2012. - 408 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2011. - 592 с.

Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. - М.: Инфра, 2010. - 415 с.

Менеджмент: учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2011. - 583 с.

Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. / В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 385 с.

Мэскон, М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мэскон - М.: Дело, 2010. - 315 с.

Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие: В 2 ч. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М: Изд-во РАГС, 2010. - 637 с.

Организационное поведение. Учебник для вузов. / А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2010. - 356 с.

Основы управления персоналом. / Под ред. Т.В. Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2012. - 478 с.

Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации. Учебное пособие. / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: МГУК, 2011. - 442 с.

Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - М.: Зевс, 2010. - 340 с.

Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник. / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 618 с.

Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело ЛТД, 2010. - 339 с.

Таунсенд, Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей. / Р. Таунсенд. - М.: 2009. - 403 с.

Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. / Д. Трейси. - М.: Автор, 2010. - 390 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 780 с.

Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2011. - 712 с.

Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. / Э.А. Уткин. - М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2009. - 645 с.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 520 с.

Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2012. - 490 с.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатулла. - М.: Норма - Инфра - М, 2010. - 377 с.

Периодические издания и журналы:

Алехина О. О европейской концепции управления персоналом / О. Алехина // Человек и труд. - 2011. - №7. - С. 55-57.

Войко А. Кадровые войны на производственных предприятиях / А. Войко // Кадровик. - 2010. - №7. - С. 15 - 19.

Губанов С. Система организации и политик обучения / С. Губанов // Экономист. - 2012. - №6. - С. 44 - 46.

Капкаева Е. Японский феномен в системе персонала / Е. Капкаева // Экономика и жизнь. - 2011. - №7. - С. 30 - 34.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. - 2012. - №5. - С. 16 - 19.

Кондакова Н. Кадровый план: как правильно составить / Н. Кондакова // Главный бухгалтер. - 2009. - №3. - С. 33 - 36.

Куликов А. Мотивация и производительность труда / А. Куликов // Консультант директора. - 2009. - №19. - С. 22 - 24.

Саркисянц Е.А. Вопросы кадрового планирования / Е.А. Саркисянц // Кадры предприятия. - 2012. - №10. - С. 18 - 22.

Хибовская Е.А. О чем может сказать кадровая политика организации / Е.А. Хибовская // Управление персоналом. - 2012. - №10-11. - С. 100-108.

Непечатаемые материалы:

Устав, бух. балансы, рекламные проспекты, кадровые документы ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Размещено на Allbest.ru