Организация подбора, расстановки и подготовки кадров для предприятия общественного питания (на примере гриль-бара "Гермес")

Из представленного рисунка можно сделать вывод, что большинство сотрудников гриль-бара увольняются по следующим причинам:

14% - в отсутствии интереса продолжать свою работу в данном заведении; 14% - низкий уровень заработной платы;

30% - отсутствие перспектив профессионального роста.

Правильно подобранный и обученный персонал - это залог того, что заведение будет процветать за счет постоянных посетителей. Подбор персонала - это сложный и очень ответственный процесс. Но также важно и удержать уже имеющихся сотрудников, не потерять хорошо обученные, квалифицированные кадры, для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать, зачем эти люди пришли в эту профессию.

В основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом гриль-бара - недостаточную эффективность работы по управлению персоналом, которая представлена в таблице 8.

Таблица 8. Основные недостатки по работе с персоналом

№ п/п	Область	Характеристика недостатка
1	Подбор персонала	Стандартная схема проведения собеседования с соискателями Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
2	Обучение и развитие персонала	Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
3	Адаптация персонала	Отсутствие участия менеджера в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
4	Мотивирование и стимулирование персонала	Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников.

Таким образом, руководству гриль-бара «Гермес» необходимо перестроить, пересмотреть действующую кадровую систему и разработать ряд мероприятий для привлечения более профессионально подготовленных сотрудников, и удержать, заинтересовать уже работающий персонал.

2.3 Основные стадии адаптации и обучения персонала

Очень важным в процессе адаптации является первый день работы. Поэтому необходимо четко организовать этот день, чтобы новый сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений. В первый рабочий день его встречает администратор, отвечает на возникшие вопросы. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение у работника, раскрепостить его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы предприятия.

6. Введение в коллектив, представление сотрудников.

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника.

Его проверяют на:

- Знание и соблюдение правил обслуживания, санитарных норм и правил внутреннего распорядка предприятия.

- Отличное знание ассортимента, технологии приготовления блюд и изделий, умение четко и свободно рассказать о конкурентных преимуществах каждой из позиций меню.

- Овладение навыками ненавязчивых продаж блюд и напитков гостю.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия. Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РФ.

На первом, тестовом, этапе проверяются полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются умения и навыки, полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде ситуационных задач.

Результаты аттестации протоколируются и доводятся до сведения работника. В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

Аттестация проводится одновременно по трем направлениям:

- Оценка деятельности, которая включает в себя оценку выполнения должностных обязанностей, выполнения планов работы, достижения поставленных задач;

- Оценка уровня квалификации, которая включает в себя определение уровня компетентности, наличия профессиональных знаний и навыков;

- Оценка личности, которая включает в себя исследование личностных особенностей каждого сотрудника, выявление наличия или отсутствия необходимых деловых и личностных качеств, способствующих эффективной деятельности.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника, поэтому не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать. В гриль-баре «Гермес» получили распространение следующие виды обучения. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, является ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов (особенно у официантов, барменов). Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Руководители подразделений (повар, бармен) также периодически проводят обучение сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

О новых задачах необходимо давать наставления по пятиступенчатому методу:

- подготовить сотрудника;

- объяснить задачу;

- показать, как делать работу;

- доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

- передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

Каждый сотрудник должен вести себя в соответствии с принятой дисциплинарной политикой заведения. В случае нарушения дисциплины, будет применяться система взысканий.

Нарушение рабочего порядка могут повлечь за собой:

- устное предупреждение;

- письменный выговор;

- штраф;

- увольнение.

В качестве примеров приводятся случаи, которые могут повлечь за собой взыскание:

- невыполнение должностных инструкций;

- материальные убытки, понесенные баром или гостем, возникшие в результате невнимательности сотрудника;

- опоздание на работу;

- уход с рабочего места без разрешения;

- занятия во время работы делами, не относящимися к вашей работе;

- курение без разрешения или в не предназначенных для этого местах.

2.4 Анализ конкурентов и внешней среды предприятия

Ресторанный бизнес хоть и удерживает одно из лидирующих мест в рейтинге банкротств, но он по-прежнему продолжает привлекать внимание масс как один из самых интересных сегментов бизнеса.

Ресторанный бизнес очень динамичен, ежедневно открываются новые и закрываются старые заведения. Таким образом, для каждого конкурента применяются свои методы конкурентной борьбы.

Ближайшими конкурентами гриль-бара «Гермес» является «Ресторанный дворик», расположенный также на 3 этаже торгово-развлекательного комплекса, в нем представлены такие предприятия общественного питания как:

- КFC;

- «Крошка Картошка»;

- «Микс»;

- Евразия;

- Шахерезада;

- Мороженица 33 пингвина.

Все эти заведения относятся к ресторанам быстрого обслуживания и их можно объединить в одну большую группу.

Другим важным конкурентом гриль-бара «Гермес» является ресторан Maximilian Brauhaus, расположенный на 1 этаже комплекса, вместимостью более 600 посадочных мест, оснащенный собственной пивоварней.

Также конкурентом является кафе-кондитерская «Сладкоежка», которое отличается своей концепцией и целевой аудиторией.

Проведем оценку конкурентных преимуществ в баллах гриль-бара «Гермес» с ближайшими конкурентами (таблица 9).

Таблица 9. Оценка конкурентных преимуществ.

№ п/п	Факторы	Рестораны быстрого обслуживания	«Maximilian Brauhaus»	«Гермес»
1	часы работы	4	4	5
2	ценовая политика	5	4	4
3	доп. услуги	1	5	4
4	кол-во посадочных мест	4	5	5
5	меню	4	5	5
6	интерьер	3	5	5
7	посетители	5	4	4
8	персонал	5	5	5
9	реклама	5	4	4
10	общий балл	36	41	41

Среди всего многообразия методов продвижения есть несколько направлений маркетинга и рекламы, дающие наилучшие результаты, так гриль-бар «Гермес» для продвижения своего заведения использует:

1. Наружная реклама - вывеска. На ней описываются услуги предоставляемые баром, а также новые блюда, напитки и акции.

2. Одним из ключевых рекламных факторов является «сарафанное радио», поэтому если в гриль-баре проходит вечеринка, информация об этом быстро доходит до постоянных посетителей.

3. POS-материалы - фирменные визитки, флаера, буклеты. Важный момент - необходимо раздавать POS-материалы не только внутри заведения, но и за его пределами: так раздаются визитки в самом торговом центре, в котором находится «Гермес».

4. Внутренний маркетинг - внутренние акции и праздники: день Святого Валентина, Хэллоуин, маркетинговые «фишки» - например, организуется игра в Мафию.

2.4.1 Анализ внешней среды предприятия

Демографический фактор

В последнее время происходит рост численности населения, а, следовательно, будущих посетителей. Рассмотрим посетителей данного заведения по возрастной категории.

Рис.10. Возрастная категория посетителей гриль-бара

Из рисунка можно сделать вывод, что 45% посещающих данное предприятие это молодые люди от 25-30 лет, 35% это люди от 30-50 лет и 20% от 18-25лет.

Гриль-бар «Гермес» является более привлекательным для молодых людей, так как в нем можно поиграть в бильярд, в заведении 36 столов, в нем есть русский бильярд, Pool, Snooker, спорт бар, Большой экран. Бар рассчитан на людей со средним достатком, средний чек составляет примерно 500 рублей. Для большей наглядности меню представлено в приложении 4. Для привлечения более взрослого населения необходимо проводить дополнительные мероприятия (например, разработать новое меню, проводить вечеринки любителям музыки 80-х, приглашать музыкантов, многие любят живую музыку), но это следует делать очень аккуратно, чтобы не потерять постоянных клиентов.

Так как в «Гермесе» проходит трансляция футбольных матчей, а летом самым популярным блюдом является шашлык, а меню данного заведения предлагает большое количество блюд из мяса собственного приготовления на гриле, то главными посетителями все-таки являются мужчины.

Рис. 11. Половая принадлежность посетителей

Если рассмотреть посетителей бара по половой принадлежности, то можно заметить, что 80 % потребителей мужчины, а 20% -женщины. В результате вышесказанного можно сделать вывод, что 80% посетителей - мужчины, потому что им больше нравится меню данного заведения, уровень обслуживания, так как весь персонал в основном молодые люди, музыкальное сопровождения, и проводимые мероприятия. Так как гриль-бар располагается в бильярдном клубе «Гермес», это идеальное место для времяпровождения в шумной, веселой компании за любимой игрой, для любителей европейской кухни.

Рассмотрим загруженность зала гриль-бара «Гермес», в какие дни недели большее количество людей посещает данное заведение.



Рис. 12. Загруженность зала гриль-бара «Гермес».

Из данного рисунка видно, что предприятие работает не на полную мощь, низкая посещаемость гриль-бара с понедельника по четверг, а также с 17.00 до 22.00, посадочные места заняты менее чем на 50%. Поэтому необходимо проводить различные акции и мероприятия для привлечения посетителей в будние дни.

Экономические факторы:

1. Уровень инфляции. В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия.

2. Рост цен. Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль.

3. Уровень жизни населения. Наблюдается повышение уровня жизни населения, растет число рабочих мест, в связи с открытием новых магазинов.

Политические факторы:

1. Изменения в законодательстве. Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и прочее.

2. Изменения, связанные с переменами во власти. Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными изделиями. Экономическая политика административных органов государства, то есть система налогообложения, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии.

Социальная функция ресторанного бизнеса находит своё отражение в культуре, а также в форме и методах обслуживания.

Запросы посетителей диктуют качество обслуживания в ресторанном бизнесе, которое, в свою очередь, определяется объёмом, видом и характером предоставляемых баром услуг. Качество обслуживания определяется следующими факторами:

- удобное расположение данного предприятия (наличия хороших транспортных коммуникаций, возле трк хорошая парковка);

- подходящий для посетителей режим работы связан с предпочтениями и возможностями целевой группы посетителей гриль-бара, имеющей возможность посетить заведение именно в этот промежуток времени (наибольшая загруженность зала в вечернее время, так как основной контингент молодежь);

- качественная кулинарная продукция определяется пищевой ценностью блюд, вкусовыми качествами и соблюдением санитарно-гигиенических требований;

- помещение, посуда и мебель, отвечающие санитарно-гигиеническим требованиям;

- атмосфера гостеприимства, создаваемая внимательным, вежливым и любезным по отношению к гостям обслуживающим персоналом.

Финансовый результат предприятия ресторанного бизнеса напрямую зависит от качества обслуживания, которое формирует устойчивый поток посетителей, желающих воспользоваться предлагаемыми услугами и насладиться уровнем предоставляемого сервиса.

Развитие культуры обслуживания влечет за собой количественный рост клиентуры, что приводит к увеличению товарооборота, повышению рентабельности и снижению издержек обращения ресторанного бизнеса.

Помимо кулинарной и буфетной продукции товаром, приобретаемым потребителями в гриль-баре, является и атмосфера гостеприимства, сопровождающая реализацию продукции. В то же время условия конкуренции диктуют ресторанному бизнесу необходимость постоянных нововведений и формирования новых потребностей, вкусов, привычек и предпочтений среди потенциальных клиентов.

2.5 Расчет финансово-экономических показателей

Оценка эффективности любого предприятия является актуальной и необходимой, так как, основываясь на её анализе, руководство предприятия выявляет сильные и слабые стороны процесса функционирования предприятия, формулирует рекомендации по улучшению работы, планирует дальнейшую деятельность. Поэтому результаты анализа эффективности функционирования должны давать максимально полную и достоверную информацию, от которой зависит дальнейшее развитие предприятия.

Рассчитаем заработную плату сотрудников гриль-бара «Гермес».

Генеральный директор 30000 руб.

Администратор 22000 руб.

Бухгалтер 15000 руб.

Бармен 18000 руб.

Повар 20000 руб.

Официант 15000 руб.

Подсобный рабочий 7000 руб.

Заработная плата всех сотрудников гриль-бара = 30000 + 22000*3 + 15000 + 18000*3 + 20000*4 + 15000*5 + 7000*2 = 312000 руб.

Рассчитаем выручку от деятельности гриль-бара, для этого представим в виде таблицы среднее количество посетителей по дням недели и умножим эти данные на средний чек на одного посетителя.

средний чек на одного посетителя ~ 500 руб.

Таблица 13. Количество посетителей за неделю

понедельник	вторник	среда	четверг	пятница	суббота	воскресенье
38	40	45	57	67	83	60

Выручка за неделю = 38*500 + 40*500 + 45*500 + 57*500 + 67*500 + 83*500 + 60*500 = 195000 руб.

142500 * 4 = 780 000 руб. выручка за месяц

Для большей наглядности все полученные данные представим в таблице 14

Таблица 14. Сводный отчет финансовых показателей за март 2012 года

№ п/п	Наименование	Сумма, руб.
1	Выручка	780 000
2	Оплата поставщикам продуктов	123 700
3	Торговая наценка	~ 300%
4	Средняя выручка по чеку	500
5	Средняя загруженность зала	60%
6	Реклама (коммерческие и управленческие расходы)	15 700
7	Коммунальные платежи	24 600
8	Аренда	70 000
9	Хозяйственные нужды	10 000
10	Заработная плата персонала	312 000
11	Налог по з/п (ЕСН)	106 080
12	Телефонная связь и Интернет	2 600
13	Валовая прибыль	221 400
14	Прибыль от продаж	234 000
15	Прибыль до налогообложения	115 320
16	Налог на прибыль (20%)	23 064
17	Чистая прибыль	92 256
18	Рентабельность продаж %	28.3
19	Рентабельность продукции %	39.4

Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции. Если рентабельность продаж имеет тенденцию к понижению, то это свидетельствует о снижении конкурентоспособности продукции на рынке, так как говорит о сокращении спроса на продукцию.

Рентабельность продукции показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Данный показатель рентабельности определен в целом по организации, он зависит от трех факторов:

1. От изменения структуры реализованной продукции. Увеличение удельного веса более рентабельных видов продукции в общей сумме продукции способствует повышению уровня рентабельности продукции;

2. Изменение себестоимости продукции оказывает обратное влияние на уровень рентабельности продукции;

3. Изменение среднего уровня реализационных цен. Этот фактор оказывает прямое влияние на уровень рентабельности продукции.

Сравним финансовые показатели деятельности гриль-бара «Гермес» за І квартал 2011 и 2012 года (таблица 15).

Таблица 15. Отчет финансовых показателей за І квартал 2011 и 2012 года

№ п/п	Наименование	І квартал 20011 года	І квартал 2012 года	Отклонение
1	Выручка	2 309 000	2 53 000	+ 44 000
2	Валовая прибыль	683 700	707 900	+ 24 200
3	Прибыль от продаж	638 700	660 200	+ 21 500
4	Чистая прибыль	243 320	273 568	+ 30 248
5	Рентабельность продукции	35.1	38.7	+ 3.6
6	Рентабельность продаж	27.6	28	+ 0.4

Как видно по данным, приведенным в таблице 14 в І квартале 2012 года произошло повышение рентабельности продукции по отношению к показателям І квартала 20011 года. Отклонение составило + 3.6, рентабельность продаж также увеличилась, отклонение составило + 0.4

Ресторанный бизнес требует постоянного изучения и систематизации имеющихся потребностей клиентуры, так как именно клиент является центральной фигурой во всем функциональном процессе массового питания.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

Численность работников в гриль-баре «Гермес» в 2012 году составляет 19 человек.

Таблица 16. Численность и состав работников гриль-бара «Гермес»

№ п/п	Категория работников	Количество человек, ед.	Удельный вес к итогу, %
1	Руководящие работники	5	26,3
2	Работники кухни	4	22,1
3	Работники зала	8	41,1
4	Подсобные работники	2	10,5
5	Всего	19	100

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что в составе работников гриль-бара «Гермес» преобладают работники, занятые производством собственной продукции и реализацией собственной продукции и покупных товаров.

Удельный вес руководителей и специалистов занимает 26,3%, что является вполне нормальным для предприятия с численностью 19 человек.

На практике удельный вес управленческого персонала предприятия общественного питания не должен превышать уровня 20-30%. Результаты работы любой организации или предприятия зависят от уровня профессиональной подготовки кадров, поэтому администрации необходимо постоянно заниматься развитием своих сотрудников внутри компании. Обучение способно принести пользу даже в том случае, если даже администрация вполне удовлетворена эффективностью работы своего предприятия. Нельзя добиться успеха в бизнесе, топчась на месте. Необходимо искать новые возможности для развития бизнеса и своевременно приспосабливаться к изменению условий работы. Вкусы и запросы потребителей меняются. Возникает потребность в новых видах товаров и услуг. Свою долю рынка приходится отстаивать в условиях обостряющейся конкурентной борьбы

2.6 SWOT-анализ предприятия

SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Элементы внешней среды: возможности и угрозы

По данным, полученным в ходе изучения факторов внешней и внутренней среды, в таблице (16) представлен SWOT - анализ гриль-бара «Гермес». Целью SWOT-анализа является выявление проблем сдерживающих развитие, а так же возможностей более эффективного использования имеющихся ресурсов.

Таблица 17. SWOT-анализ гриль-бара «Гермес»

Сильные стороны	Возможности
1 Низкая ценовая политика, доступная населению со средним заработком 2 Большое количество предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами 3 Молодой, активный персонал 4 Организация рентабельна 5 Постоянное обновление ассортимента блюд 6 Постоянные клиенты 7 Обновление интерьера 8 Наличие постоянных поставщиков продукции 9 Низкий уровень конфликтов 10 Имидж предприятия	1 Повышение уровня жизни населения 2 Появление новых клиентов в связи с хорошо развитыми транспортными коммуникациями 3 Повышение числа трудоспособного населения 4 Повышение демографического потенциала 5. Разработка комплекса мероприятий по привлечению посетителей в выходные дни 6. Внедрение прогрессивных технологий в обслуживании 7. Применение инновационных технологий в процессе производства и обслуживания.
Слабые стороны	Угрозы
1 Нестабильные объемы реализации 2 Текучесть кадров 3 Плохая реклама, маркетинговая информация 4 Научно-технический фактор 5 Уровень образования персонала 6 Низкая загруженность зала 7 Не учитывается культурный фактор 8 Низкий уровень развития корпоративной культуры	1 Появление новых конкурентов 2 Рост цен на сырье 3 Изменения в законодательстве 4 Рост уровня инфляции 5 Сезонные колебания (уменьшение числа посетителей летом) 6 Изменения, связанные с переменами во власти 7 Увеличение ставки за кредиты

Из представленного SWOT-анализа можно сделать вывод, что на предприятии необходимо:

- делать направления, в которых сочетаются преимущества и возможности. Направления использования возможностей, возникающих из положительных внешних обстоятельств (так как наблюдается повышение демографического потенциала, необходимо увеличить количество предоставляемых услуг, разработать детское меню, увеличить загруженность зала в дневное время за счет привлечения более старшего поколения);

- развивать направления, в которых использование возможностей ограничено слабостями компании (плохая реклама, маркетинговая деятельность предприятия, низкий уровень образования руководящего персонала, низкий уровень развития корпоративной культуры, культурного фактора внешней среды, нестабильными объемами реализации за счет низкой загруженности зала);

- бороться с направлениями, в которых у компании есть преимущества, но имеются угрозы (сезонные колебания, необходимо разрабатывать новые программы и мероприятия, обновлять ассортимент предлагаемых блюд, обновлять интерьер, повышать уровень обслуживания для постоянного привлечения новых клиентов);

- исключить направления, в которых компания имеет слабости, и присутствуют серьезные угрозы (серьезной угрозой является появление новых конкурентов и рост цен на сырье, поэтому необходимо применять новые прогрессивные технологии, такие как необычно оформленное меню, интересную упаковку для продукции, доставка обедов на дом).

3. Разработка мероприятий по совершенствованию подбора, расстановки и подготовки кадров

3.1 Мероприятия по организации подбора и подготовки кадров

Большинство ресторанных заведений испытывают одинаковые трудности при подборе и управлении персоналом, так как специалисты приходят с разным уровнем знаний, навыков, психологического восприятия и других факторов. Поэтому каждый ресторатор задумывается над вопросом - умеет ли его персонал качественно обслуживать посетителей. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать - зачем эти люди пришли в эту профессию.

Директор предприятия общепита - человек, которого могут и не любить, могут даже недолюбливать. При этом директора должны уважать и чувствовать не понаслышке его профессионализм. Генеральный директор гриль-бара «Гермес» не имеет высшего образования, связанного с ведением ресторанной деятельности, поэтому ему необходимо пройти обучение ресторанному бизнесу на специальных курсах рестораторов.

Этому и многому другому обучает Институт ресторанных технологий.

Целью проекта является совершенствование системы отбора персонала гриль-бара, что позволит улучшить качество отбора, а тем самым качество состава персонала компании. Задачами проекта является:

- улучшить качество отбора претендентов на основные специальности;

- снизить текучесть кадров, снизить затраты на отбор персонала за счет снижения текучести кадров;

- увеличить объем выручки от продаж.

Разработанная и утверждена технология подбора персонала в гриль-баре «Гермес» показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

В связи с этим необходимо дополнить применяемую в гриль-баре технологию подбора персонала рядом приемов:

1. Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

Структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с кандидатом на вакантную должность. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать.

Беседуя с соискателем необходимо: задавать вопросы, слушать и слышать, делать выводы.

Очень важно правильно распределить время интервью:

20% времени -- задавать вопросы;

80% -- выслушивать ответы и анализировать их.

Обычно неправильное соотношение времени, отведенного на вопросы и ответы, является признаком неопытности интервьюера, его неумения планировать ход собеседования. Когда интервьюер говорит сам, он имеет меньше возможностей получать необходимую информацию от соискателя и оценивать его, без чего нельзя принять правильное решение.

При проведении собеседования необходимо затронуть следующие темы:

1 тема - Реальное видение обязанностей и объема работы

Рассказать человеку реальный объем работы и его предполагаемые обязанности.

Какую работу вы больше всего любите?

Какую работу вы не любите?

Что из всего, чем вы занимались прежде, вам больше всего по душе?

Какая зарплата вас бы устроила? Рассказать о нашей зарплате.

Провести кандидата по бару и показать работу сотрудников.

2 тема- Ориентация на гостя

С какого рода людьми вы ладите лучше всего? С какого рода людьми вы находите трудным ладить?

Какие трудности вы испытываете при общении с людьми?

Как Вы думаете, что гость ожидает от посещения бара?

3 тема - Рабочая этика

Что для вас значит - тяжелая работа? Приведите пример?

Есть ли работа в кафе или на производстве, выполнение которой для Вас неприемлемо?

Что Вы будете делать, если Вас все-таки, как исключение, попросят выполнить эту работу?

4 тема - Командный дух

Приходилось ли Вам когда-нибудь выполнять чужую работу? Расскажите об этой ситуации.

5 тема - Ответственность

Что вы делали, когда чувствовали, что опаздываете в институт, на встречу или на работу?

Сколько Вы планируете проработать на этой работе, если будете приняты?

2. Несмотря на то, что многие психологические тесты обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки»), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования можно порекомендовать внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени. Так, например, тест на стрессоустойчивость представлен в приложении 5.

Также во время собеседования можно использовать методику, основанную на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно их можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее данного заведения, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос - попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам.

Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Также во время проведения собеседования можно определить уровень искренности кандидата, для его проверки существуют специально разработанные вопросы. Например: спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее вашего ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях сидящий перед вами будущий бармен или официант склонен приукрашать действительность. Поинтересуйтесь, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызвала замешательство или отрицание ("такого не было"), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он вам, определенно, не все. Попросите его назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам и барменам.

При собеседовании менеджера должно насторожить изменение темпа речи: когда соискатель видоизменяет ситуацию, обычно у него либо возникают паузы, либо, наоборот, увеличивается скорость произношения (он как бы стремиться быстрее закончить с неприятной темой). Также о возможном конструировании свидетельствует внезапное возникновение большего числа слов-паразитов (вот, значит, как бы), проговорок (в принципе, в целом, в основном, довольно, достаточно), и уход, при котором часто один ответ подменяется другим, близким по содержанию.

Лжец, как правило, готовится к собеседованию весьма и весьма основательно, продумывая более-менее правдоподобную легенду, репетируя ответы на возможные (по его мнению) вопросы, учится следить за своим голосом. Вместе с тем, неблагонадежный официант - далеко не разведчик, и контролировать все свое поведение - и вербальное, и невербальное разом - у него абсолютно точно не получится.

Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является вплетение в интервью - на всех его стадиях - специальных вопросов. Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям, приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца.

4. Кратковременная стажировка соискателя.

Кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, продемонстрировать, как он может общаться с коллегами, входить в новую, для него обстановку, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

Перед менеджментом сервиса стоит задача усовершенствования профессиональной подготовки работников, повышения их квалификационного уровня. Важно, чтобы все работники хорошо понимали значение совершенствования профессионального мастерства, как для индивидуального развития, так и для эффективной работы гриль-бара. Профессионализм в работе формирует позитивный имидж заведения в представлении посетителей, что сопровождается растущими доходами, хорошей репутацией в профессиональной среде.

Администрация бара «Гермес» не проводит для своего персонала тренинги выездными специалистами. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся менеджерами по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания. Однако, несмотря на проводимое обучение, текучесть кадров среди официантов не уменьшается.

Поэтому необходимо внедрить в практику обучения персонала гриль-бара «Гермес» следующие методы:

Документальное подтверждение квалификации. Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

Целенаправленность. Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

Ориентация на обслуживание гостей. Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей, чтобы они захотели снова и снова посетить данное заведение.

Необходимо разработать программу по адаптации нового сотрудника. Он выберет в качестве нового места работы именно данное заведение, если его хорошо встретят, и он почувствует себя нужным и полезным для эффективной работы гриль-бара. На каждого вновь принятого сотрудника администрацией гриль-бара должен составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения, а также варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Наставничество, стажерство. Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы необходимо закреплять не за администратором, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант, бармен, повар. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой адаптации и составлять ей часть.

Конкурсы. Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к бару (так как 14% уволившихся сотрудников писали причину - стало неинтересно работать), среди контактного персонала (официанты, бармены) и персонала кухни (повара) необходимо периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других заведений-конкурентов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников, предоставление лишнего выходного).

3.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

В решении проблем управления персоналом в предприятии общественного питания большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

- оценке знаний (аттестации);

- системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом, она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов.

Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, как одна из рекомендаций - проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест).

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания, достаточные знания и профессиональные знания выше среднего. Данные уровни имеют иерархию, если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтенным (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится администратором со своими сотрудниками.

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала и руководителей, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после аттестации, также рекомендуется внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

- Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

- Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

- Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

- Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

- Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

- Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации являются:

- объективизм результатов;

- возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и руководителей подразделений;

- оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации;

- составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях персонала;

- знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

В отличие от других видов предприятий в предприятиях массового питания крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение. Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи - единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.

Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний. Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

2. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Данная таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

3. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений, а также методов как с ними бороться.

4. «Таинственный покупатель». Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В гриль-баре он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

Основные нематериальные стимулы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется среди работников сервисной службы, работников кухни. Необходимо подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно все-таки делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы заведения будет внимательно выслушана и обязательно так или иначе поощрена. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом. Руководитель должен поощрять творческую инициативу сотрудников, благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной, поддерживать в них стремление быть партнёрами по бизнесу.

3.Корпоративный стиль отношений.

Серьезным мотивирующим фактором является стиль отношений между начальником и подчиненными, стиль проведения планерок, совещаний, а также проявление внимания к сотрудникам в моменты их знаменательных личных дат. Можно предложить: периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников; это встречи с представителями подразделений гриль-бара. Представитель составляет перечень вопросов, предложений, которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера. Но не следует забывать, что главное-отношение к сотруднику. Официант не уйдёт, если ресторатор будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.

4. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение, а также, чтобы сотрудники хотели изменить в системе стимулирования.

В вопросе нематериального стимулирования никогда нельзя сбрасывать со счетов фактор личных ценностей и амбиций каждого человека. Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Такая система должна разрабатываться конкретно для отдельного работника или группы работников со сходными потребностями. Для одного сотрудника важен его статус, другому хочется чувствовать свою востребованность, третьему нужны широкие полномочия. В каждом из этих случаев мотивация должна быть ориентирована на то, что значимо для самого человека.

5. Фиксация достижений.

Всегда найдутся варианты, как можно отметить достижения отдельного сотрудника или подразделения, что очень влияет на дальнейшую мотивацию.

Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий соотносится с потребностями работников в профессиональном и личностном росте, а также вселяет в них чувство стабильности, уверенности, безопасности.

6. Предоставление свободного времени.

Реализуется посредством предоставления разного рода дополнительных отпусков, дробление основных отпусков на части, предоставление права работать неполных рабочий день или неполную рабочую неделю.

В процессе выполнения любой работы люди испытывают физические и психические нагрузки. Они кроются в неудовлетворенности условиями труда, в неправильной мотивации, в неблагополучной психологической атмосфере в коллективе и даже в чрезмерной самоотдаче. Синдром профессионального выгорания связан также с напряженной деятельностью таких специалистов, которым приходится общаться с трудным контингентом, также способствует развитию и эмоциональные перегрузки. Он чаще встречается у женщин, чем у мужчин. Ведь женщины склонны более болезненно переживать неудачи в своей работе, и проблемы общения с коллегами. Развитию синдрома способствует и отсутствие должного вознаграждения за работу. Это вынуждает человека быть неудовлетворенным результатами своего труда и думать, что его работа не имеет никакой ценности. Поэтому администрации гриль-бара «Гермес» необходимо противостоять выгоранию сотрудников, обеспечив им правильный баланс между трудом и отдыхом, наладив систему по планированию карьеры.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны.

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.

Для повышения эффективности найма персонала в гриль-баре был предложен 12-дневный курс, рассчитанный на действующих администраторов, управляющих предприятия питания, перед которыми встала задача расширения навыков работы с персоналом. Так же курс востребован заведениями, где делают ставку на карьерный рост сотрудников, обеспечивая их необходимыми для этого знаниями.

Стоимость обучения - 39 000 руб.

Продолжительность - 12 занятий по 6 ак. часов (2 недели)

Исходя из общих затрат на процесс привлечение, затраты на привлечение одного человека на основную специальность в среднем составляют 293,2 рублей. Все издержки на отбор представлены ниже.

Основной статьей затрат на процесс привлечения базового персонала в гриль-баре является реклама. То есть самым затратным этапом процесса привлечения можно считать этап поиска кандидатов на базовые специальности.