Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что ценятся все его многогранные умения, и что ему не позволят забыть то полезное, что он знал раньше. Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний (хотя при проведении собеседований перед приемом на работу декларировалась высокая значимость данных знаний и умений). Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке.

Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: стоит прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на взгляд автора, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому надо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании. Необходимо также учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда стоит разделять их на «ощутимые» этапы, активно акцентировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их. Последний тезис настолько важен, что его следует вынести его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: необходимо радоваться «победам» сотрудников, поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особое внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Выводы

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

· выявление потребностей;

· формирование и развитие мотивов;

· управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей;

· корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью большего их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов стимулирования в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть произведена на:

· организационно распорядительные (организационно-административные);

· экономические;

· социально-психологические.

Также методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

· экономические стимулы;

· управление по целям;

· обогащение труда;

· система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются:

· ориентация на стратегические подходы;

· внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности;

· реализация партисипативного похода к мотивационному процессу;

· активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации:

· предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий;

· управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы;

· активное использование дополнительных навыков сотрудников;

· внимание к идеям и предложениям сотрудников;

· формирование организационной культуры;

· развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;

· поощрение и оценка достижений сотрудников;

· развитие системы управления карьерой.

Глава 2. Анализ и оценка системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

2.1 Общая характеристика ОАО «НИИ ТМ»

Открытое акционерное общество «Научно-исследовательский институт точной механики» специализируется в разработке, изготовлении, испытаниях, серийном выпуске, монтаже и авторском сопровождении сложных отказоустойчивых микропроцессорных систем управления для тяжелых условий эксплуатации.

За годы существования института около 150 систем и изделий для примерно 50 комплексов прошли все стадии отработки и включены в состав серийных образцов космической техники. В настоящее время ОАО «НИИ ТМ» участвует в работах по созданию перспективных космических аппаратов.

Также наряду с созданием изделий космической техники, ОАО «НИИ ТМ» активно участвует в разработке систем управления городским хозяйством:

· программно-аппаратных бортовых и стационарных комплексов метрополитенов;

· автоматизированных систем наружного освещения.

Структура производства и оборудование рассчитаны на полный замкнутый цикл изготовления высокоточных электромеханических и радиоэлектронных приборов и средств автоматизации, начиная от входного контроля комплектующих и заканчивая всеми видами испытаний.

На предприятии разработана, внедрена и действует система качества в соответствии с международными стандартами ИСО 9000 (модель по ГОСТ Р ИСО 9001).

Численность сотрудников ОАО «НИИ ТМ» - около 900 чел.

Для организации бизнес-деятельности в ОАО «НИИ ТМ» сформирована организационная структура, в рамках которой персонал выполняет предназначенные ему функции, совокупное исполнение которых дает возможность достичь целей управления, овеществленных в искомом результате.

Обобщенная организационная структура ОАО «НИИ ТМ» представлена на рис.2.1.

В целом организационную структуру управления предприятия можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

· отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей организации. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;

· в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Организационно-управленческая структура кадровой службы ОАО «НИИ ТМ» изображена на рис. 2.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Организационная структура ОАО «НИИ ТМ»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Организационно-управленческая структура кадровой службы

Подразделения кадровой службы в основном реализуют функции, установленные им еще в советские времена, а именно - прием, перемещение, увольнение сотрудников ОАО «НИИ ТМ», ведение кадрового делопроизводства:

Обязательные документы кадровой службы представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Обязательные документы кадровой службы

Обязательные документы кадровой службы
Локальные нормативные акты - документы, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений в данной организации и установления работодателем условий труда в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором и соглашениями	Документация по личному составу - документы, создаваемые в процессе выполнения кадровой службой своих обязанностей по документированию работы с персоналом

Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников ОАО «НИИ ТМ». Документация по личному составу всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до «встречи» с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой «встрече» путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

О составе локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации, говорится в Трудовом Кодексе Российской Федерации:

· определяя потребность в кадрах и организуя поиск будущих работников, специалисты кадровых служб должны руководствоваться наименованиями должностей, специальностей, профессий (с указанием квалификации), включенными в штатное расписание организации (ст. 57 ТК РФ);

· заключив трудовой договор с работодателем, работник обязан соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56, 189, 190 ТК РФ);

· работники организации должны быть под расписку ознакомлены с документами, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, а также об их правах и обязанностях в этой области (п. 8 ст. 86 ТК РФ);

· при сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (ст. 103 ТК РФ);

· очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков (ст. 123 ТК РФ).

ТК РФ предусмотрено также закрепление в локальных нормативных актах организации порядка решения следующих вопросов:

· об установлении системы заработной платы, размеров тарифных ставок, окладов, различные виды выплат (ст.115 ТК РФ);

· об установлении системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (ст.144 ТК РФ);

· о введении, замене и пересмотре в организации норм труда (ст.162 ТК РФ) [12]

Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

Разработка локальных нормативных актов должна осуществляться с учетом следующих требований:

· локальные нормативные акты, регламентирующие режим и условия труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников (ст. 103, 123, 135, 144, 162, 190 ТК РФ);

· штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции принимаются работодателем единолично;

· другие локальные нормативные акты (например, положение о персонале) могут приниматься с учетом мнения представительного органа работников, что предпочтительнее их единоличного принятия, т.к. свидетельствует об участии работников и их представителей в управлении организацией, т. е. о развитии форм социального партнерства (ст. 27 ТК РФ).

Особенностью некоторых локальных нормативных актов является их включение Госкомстатом России, а состав унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплате (см. постановление Госкомстата России от 06.04.01 №26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» и письмо Минюста России от 27.04.01 №07/4328-ЮД). К таким документам относятся штатное расписание и график отпусков.

Исходя из вышеизложенного, в ОАО «НИИ ТМ» созданы следующие локальные нормативные акты:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· штатное расписание;

· положение о защите персональных данных сотрудников;

· должностные инструкции;

· график отпусков;

· положение об оплате труда работников ОАО

Все должности ОАО «НИИ ТМ» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается Генеральным директором. Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, инспектора отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

· общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.);

· требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

· должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

· критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

· права специалиста;

· права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

· ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностных инструкциях сотрудников отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровой службы, а также их технической оснащенностью.

Изучив нормативные документы ОАО «НИИ ТМ», автор сделал вывод, что практически все они составлены формально (утверждены образцы из различных справочников, не привязанные к деятельности предприятия), стратегия управления, цели и содержание деятельности отдельных должностей закреплены в них слабо, отсутствуют схемы взаимодействия с коллегами.

2.2 Анализ системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

мотивация стимулирование оплата вознаграждение

В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.

О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:

· связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;

· связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;

· связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;

· наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;

· наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;

· утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);

· анализ расходов на персонал.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы.

На рисунке 2.3 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.

Исследования удовлетворенности сотрудников ОАО «НИИ ТМ» существующей системой мотивации и оплаты труда проводились с помощью специальных опросников:

· анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации;

· анализ существующей системы оплаты труда и мотивации;

· анализ мотивационной структуры персонала (анкета данного опроса приведена в Приложении 1).

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

· формирование собственного или адаптация существующего опросника;

· создание или выбор методики измерения результатов;

· разработка или адаптация ключей к анализу результатов;

· подготовка форм для заполнения;

· активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

· подготовка сотрудников отдела кадров к проведению исследования;

· заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;

· обработка результатов исследования;

· представление полных результатов руководству компании;

· обнародование результатов исследования.

Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 2.

Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.

Результаты исследований, проведенных в ОАО «НИИ ТМ» показали следующее:

1. Можно смело утверждать, что в ОАО «НИИ ТМ» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

2. Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ОАО «НИИ ТМ» включает:

· базовый оклад (фиксированная часть);

· переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ОАО «НИИ ТМ» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на услуги предприятия и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. На практике все сотрудники ОАО «НИИ ТМ», имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.3 Процессы и взаимосвязь всех элементов системы мотивации

3. В социальный пакет сотрудников ОАО «НИИ ТМ» входит:

· обязательное медицинское страхование, для ряда категорий персонала - программы добровольного медицинского страхования;

· ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;

· льготное питание на работе;

· бесплатные занятия спортом;

· частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;

· беспроцентное кредитование на обучение;

· мобильная связь;

· корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ОАО «НИИ ТМ». Исключение составляют: мобильная связь (предоставляется руководителям) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

4. Порядка 20% опрошенных сотрудников ОАО «НИИ ТМ» удовлетворены существующей в компании системой мотивации. Это весьма низкий процент.

5. Порядка 65% опрошенных сотрудников ОАО «НИИ ТМ» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.

Выводы

Несмотря на определенные успехи в формировании целостной системы управления персоналом ОАО «НИИ ТМ», можно смело заявить, что принципам экономической мотивации персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. В то же время персонал компании в большинстве своем готов к переменам в системе оплаты труда и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и оценки исполнения научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

Как уже отмечалось в п.2.2, система экономической мотивации в ОАО «НИИ ТМ» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

· цели и задачи новой системы оплаты труда;

· позиционирование компании на рынке;

· результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

· цели и задачи организации;

· стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

· организационная культура;

· ценности компании;

· специфика бизнеса;

· стадия развития бизнеса;

· структура организации;

· финансовое положение;

· характеристики рабочего коллектива.

Для ОАО «НИИ ТМ» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для формирования команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегической цели.

Для того, чтобы новая система оплаты труда была бы эффективной, полезно приказом по ОАО «НИИ ТМ» создать рабочую группу, в состав которой вошли бы: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители подразделений, ключевые сотрудники. Чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Проект по разработке новой системы оплаты труда может занять от трех до пяти месяцев. Этапы проекта приведены ниже (параграфы главы 3). Помощник генерального директора по персоналу может возглавить руководство проектом.

3.1 Позиционирование и оценка должностей

Необходимо четко разделить весь персонал ОАО «НИИ ТМ» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

· должностные инструкции сотрудников;

· функциональные описания должностей;

· консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Как, например, можно позиционировать ОАО «НИИ ТМ» на рынке труда см. таблицу 3.1.

Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.

Таблица 3.1 Позиционирование ОАО «НИИ ТМ» по оплате труда

Менеджмент - Управленческий персонал
Высший менеджмент (первые руководители, топ-менеджеры)	Средний менеджмент (в различных структурах - начальники отделов)	Младший менеджмент (начальники секторов, начальники участков, руководители групп)
1-й год работы - на 15% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 20% выше среднего значения по рынку труда; 3-й год - на 25% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 15% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 15% выше среднего значения по рынку труда
Сотрудники
Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Научно-технический (конструктора, разработчики, схемотехники и т.д.).	Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр.	Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.)
1-й год работы - среднее значение по рынку труда; 2-й год - на 10% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - среднее значение по рынку труда; 2-й год - на 10% выше среднего значения по рынку труда	В зависимости от финансовых возможностей компании Рыночные значения не очень важны

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ОАО «НИИ ТМ» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

· должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;

· работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

· сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ОАО «НИИ ТМ» должностей;

· оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);

· сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;

· формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с помощником генерального директора - начальником отдела кадров окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.

3.2 Разработка системы окладов (основные выплаты)

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

Таблица 3.2 Соотношение частей оплаты труда

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Топ-менеджмент	50	50
Средний менеджмент	60	40
Линейный менеджмент Линейный персонал	50 - 70	50 - 30

Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов (см. таблицу 3.2).

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Пример формирования вилки приведен в таблице 3.3

Таблица 3.3 Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимум разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимум разряда

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 3.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4 Инфляционные поправки к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Единовременная в начале следующего года	5 - 7% годовых
2 раза в год	12 - 15% от выплат за период
Периодичность	Размер
Ежеквартально	20 -25% от выплат за период
Единовременно	Разовый скачок на 10% и более

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

· результатов деятельности;

· уровня инфляции;

· трудового стажа;

· уровня оплаты на рынке.

В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.

Например, если в компании цель системы оплаты труда - удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

· высокая интенсивность труда;

· работа в ночное время;

· работа в выходные и праздничные дни;

· ненормированный рабочий день;

· работа на отдаленных объектах;

· частые длительные командировки, разъездной характер труда.

3.3 Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)

Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИИ ТМ» см. в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Формирование списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИИ ТМ»

Управленческий персонал
Высший менеджмент	Средний менеджмент (начальники отделов)	Линейный менеджмент (начальники секторов, руководители групп)
Годовой бонус Опционы Пенсионные планы	Участие в прибыли Квартальные премии по результатам	Квартальные премии по результатам
До 100% от ФЗП данной категории персонала	До 50% от ФЗП данной категории персонала	До 50% от ФЗП данной категории персонала
Сотрудники
Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Научно-технический (конструктора, разработчики, схемотехники и т.д.).	Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр.	Дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.
Ежемесячные премии по результатам	Ежемесячные премии по результатам	Разовые премии
До 40% от ФЗП данной категории персонала	До 40% от ФЗП данной категории персонала	До 30% от ФЗП данной категории персонала

Для построения системы эффективного премирования определяются 5-7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI - ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4. Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства компании.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная учредителями стратегия развития компании.

Удельный вес KPI в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

Так, например, KPI научно-технических подразделений могут быть следующими (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6 KPI научно-технических подразделений

KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии, %
Количество завершенных проектов (ед.)	30
Количество проектов, завершенных раньше срока (ед.)	45
Количество разработанных приборов (ед.)	25

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:

· поставленных перед сотрудником;

· поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;

· стоящих перед всей организацией в определенный период времени

Пример шкалы премирования см. в таблице 3.7.

Таблица 3.7 Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140

3.4 Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

· поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

· привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

· стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

· улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

· создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

· фиксированный набор льгот - все сотрудники получают одинаковые льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;

· льготы по выбору (Cafeteria Plan) - сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).

Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.

Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 - 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 - 7% от их стоимости.

Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 3.8).

Таблица 3.8 Льготы и для кого они интересны

Льгота	Кому она будет интересна
Медицинское страхование	Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника
Страхование жизни, страхование от несчастных случаев	Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную.
Пенсионное страхование	Пенсионное страхование является мотивирующим фактором для сотрудников старше 40 лет. В некоторых крупных компаниях существуют негосударственные пенсионные фонды. Сегодня все больше работников задумываются о пенсиях в молодом возрасте. В этом случае целесообразно вводить систему, при которой отчисления в пенсионный фонд производятся как компанией, так и самими сотрудниками
Предоставление автотранспорта	В случае, когда сотруднику предоставляется автотранспорт для выполнения рабочих задач, это не является льготой. Предоставление автомобиля в личное пользование на выходные, праздники мотивирует сотрудников, в т. ч. при условии, что стоимость бензина сотрудник оплачивает самостоятельно. В компаниях, владеющих большегрузным транспортом, одним из вариантов предоставления льготы может быть возможность заказать служебный автомобиль для личных целей, например, переезда. Рабочий день водителя оплачивает компания, расходы на бензин - сотрудник
Мобильная связь	Оплата служебных переговоров является компенсацией понесенных затрат и предоставляется сегодня почти всеми компаниями. Льгота, которая будет интересна большинству сотрудников, заключается в возможности подключения к корпоративному плану членов семей сотрудников или предоставление увеличенной компенсации за мобильную связь
Корпоративное питание	Не каждая компания может позволить себе организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для сотрудников будет предоставление компенсации в денежном виде на обеды или привлечение кейтеринговых компаний. Важно, чтобы эта льгота не превратилась для сотрудников в обычную доплату, к которой они быстро привыкнут. Чтобы такого не произошло, рекомендуется компенсировать обеды по факту в конце месяца
Мероприятия для детей сотрудников	Внимание к детям сотрудников является мотивирующим фактором как для рядовых работников, так и для топ-менеджеров, которые мало времени проводят с семьей. Компания может предоставлять льготы, связанные с организацией отдыха летом, посещением культурных мероприятий
Оплата занятий спортом	Возможность заниматься спортом привлекательна для сотрудников, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы минимизировать затраты, компания может арендовать спортивные залы в вечернее время, где работники могут заниматься командными видами спорта. Некоторые компании выкупают спортивные залы на два дня, чтобы женщины и мужчины могли заниматься отдельно
Гибкий график рабочего времени	При грамотном применении этого мотивационного инструмента эффективность работы сотрудников повышается за счет возможности самостоятельно распределять и планировать свое время. Гибкий график очень распространен в тех компаниях, где работа строится по проектному принципу. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу. Основной плюс - возможность выполнения сложной работы в то время дня, которое является оптимальным для конкретного сотрудника (особенно в тех случаях, когда требуется сочетание творческого подхода с максимальной профессиональной отдачей)
Дополнительное обучение	Обучение в данном случае относится к льготам, т. к. оно не связано с выполнением его должностных обязанностей напрямую, но в то же время приносит пользу компании в долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует сотрудника. Возможность посещения курсов (с полной или частичной оплатой) ценится сотрудниками, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать свои расходы, компания может заключить договор с автошколой или школой иностранных языков, по которому сотрудники компании будут получать скидки
Материальная помощь в определенных случаях	Дополнительные выплаты в случаях свадьбы, рождения ребенка или смерти близкого родственника существуют в большинстве компаний. Обычно размер выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости от позиционного уровня сотрудника

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как сотрудники отдела кадров и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ОАО «НИИ ТМ». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

· оклад согласно разряда;

· вилка разряда;

· система дополнительных льгот;

· минимальный и максимальный размер переменной части;

· различные виды премий и периодичность выплат;

· опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;

· список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);

· участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

Пример формирования компенсационного пакета см. в таблице 3.9

Таблица 3.9 Пример формирования компенсационного пакета

Управленческий персонал
Высший менеджмент
Разряд 12 Вилка базового оклада 36000 - 45000 - 54000 руб. Выплаты - два раза в месяц Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада. Льготы Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи Другие виды страхования Машина с водителем Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица
Сотрудники
Основной персонал
Разряды 3 - 7 Разряд 7. Вилка 16000 - 20000 - 24000 руб. Выплаты - два раза в месяц Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда Льготы Медстраховка 3-й категории Страхование от несчастных случаев Оплата питания Оплата транспорта Участие в программах признания заслуг и управления карьерой

К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:

· проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая бригада склада» и т. п.;

· проведение спортивных турниров;

· соревнования «Борьба умов»;

· подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;

· предоставление специального места для парковки автомобиля;

· канцелярские товары высокого качества;

· упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

· помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

· майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);

· приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

· издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

· обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;

· подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

· альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.

Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.

Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.

Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.

Цель конкурса - не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.

Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.

До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники отдела кадров совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели: