· фонд оплаты труда базовых выплат;

· премиальный фонд оплаты труда;

· расходы на дополнительные льготы;

· расходы на программы нематериальной мотивации;

· процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. таблицу 3.10), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Таблица 3.10 Структура Положения об оплате труда

Общие положения. Оплата труда (базовые оклады). Базовые оклады. Вилка окладов. Порядок установления оклада при приеме на работу. Порядок назначения надбавки за выслугу лет. Порядок назначения персональной надбавки. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций. 3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы. Результаты оценки сотрудников. Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы. Изменение разряда. Изменение должности. Изменение размера заработной платы. 4. Премирование. Виды премий. Индивидуальное премирование. Командное премирование. Связь оценки сотрудников с премированием. Оценочный лист. Шкала премирования. 5. Дополнительные льготы. Субсидии на питание. Оплата транспортных расходов. Кредитование сотрудников. Медицинское страхование сотрудников. Профессиональное обучение и образование. Корпоративная программа отдыха сотрудников. Оказание материальной помощи. 6. Нематериальная мотивация. Программа признания заслуг. 6.2.Управление карьерой. Приложения: 1. Категории должностей. 2. Штатное расписание с вилками базовых окладов. 3. Таблица разрядов. 4. Таблица компенсационных пакетов для должностей. 5. Оценочный лист. 6. Шкала премирования.

Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Отдел кадров должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.

Кроме широкой PR-программы внутри ОАО «НИИ ТМ» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.

Возможные внутренние коммуникации:

· письменное обращение первого руководителя к персоналу;

· листки оплаты с пробным начислением;

· использование информационных листков;

· выступления топ-менеджмента перед персоналом;

· проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

· встречи с разработчиками системы оплаты труда;

· презентации и собрания с сотрудниками.

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Возможные ошибки. При разработке целей и задач системы оплаты труда типичной ошибкой является ее формирование в отрыве от стратегии и целей компании. Зачастую создание новой системы оплаты труда объясняется изменениями на рынке, неудовлетворенностью персонала, снижением эффективности компании, а не бизнес-целями организации. В результате такая система оказывается неэффективной.

Еще одной типичной ошибкой является постановка задачи по разработке и внедрению новой системы оплаты труда только службе управления персоналом. Это невозможно без активного участия первого лица, топ-менеджеров, ключевых сотрудников и массового вовлечения персонала в данную работу и принятие решений. Только таким образом можно снять сопротивление грядущим изменениям.

Основные ошибки при разработке целей и задач системы оплаты труда:

· отсутствие связи со стратегией и целями компании;

· отсутствие стратегии по управлению персоналом и управлению вознаграждениями;

· игнорирование анализа мотивации персонала и готовности компании к изменениям;

· отсутствие вовлеченности первых лиц и топ-менеджеров компании (а затем и всего персонала) в разработку и внедрение системы;

· использование западных методик без учета специфики организации;

· ориентация только на экспертное мнение конкретных специалистов без учета лучших мировых практик;

· отсутствие ориентации на результат;

· отсутствие программ внедрения, прозрачных нормативных документов;

· отсутствие системы оценки эффективности внедряемых систем и их корректировки.

Основные ошибки при разработке и внедрении системы премирования:

· однофакторность (стимулирование одного показателя, например объема продаж);

· непрозрачность системы для сотрудников (сложные математические формулы расчета премий);

· объективизм (учитываются только численные значения показателей, из-за чего «теряются» конкретные сотрудники и их работа) или субъективизм при оценке результатов;

· риск некачественного планирования значения показателей и бюджетный риск выхода за пределы премиального фонда оплаты труда.

Типичные ошибки при создании положения об оплате труда:

· создание нового положения без анализа существующей системы;

· создание положения исключительно для проверяющих органов;

· чрезмерная лаконичность положения;

· сложность текста положения, размытость его структуры;

· неоднозначность разделения полномочий и ответственности;

· отсутствие необходимых приложений (форматов и процедур);

· отсутствие вовлеченности топ-менеджеров и сотрудников в разработку или изменение положения;

· несоответствие положения другим нормативным документам по управлению персоналом.

Прогнозирование возможного экономического эффекта после внедрения системы мотивации инженерно-технических работников.

Предположим, что предложенные мероприятия будут проводиться рабочей группой в первой половине 2013 года. Внедрение будет проводиться по алгоритму, изложенному в главе 3 настоящей работы. Реальные и прогнозируемые к началу 2014 года технико-экономические показатели эффективности внедрения сведены в таблицу 3.11.

Таблица 3.11 Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменен
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	663000	1014000	351000	153
2	Себестоимость	Тыс. руб.	609179	779563	170384	128
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	211200	211600	400	100,2
4	Численность работающих	Чел.	900	900	0	0
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб.	56100	140400	84300	250
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	53821	234437	180616	436
7	Рентабельность производства (с.5/с.2)х100	%	9,2	18	8,8	Х
8	Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100%	%	8,5	14	5,5	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	737	1127	390	153
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	3	4,8	1,8	160
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	62,3	156	93,7	250

Результаты анализа говорят о положительных тенденциях в деятельности предприятия. Такие опорные для предприятия показатели как объем выполненных работ, их себестоимость и фонд оплаты труда увеличились на 153%, 128% и 250% соответственно.

Изменение фонда оплаты труда на предприятии произошло в сторону его увеличения. Причем, как это было выявлено при более глубоком анализе, увеличение это произошло по всем факторам, которые могут оказывать влияние на этот показатель.

Производительность труда на предприятии выросла на 153%.

Выводы

В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности - созданию) эффективной системы оплаты труда персонала ОАО «НИИ ТМ». Спрогнозирован возможный экономический эффект от внедрения эффективной системы оплаты труда персонала.

Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ОАО «НИИ ТМ» в рамках стратегического менеджмента.

Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной дипломной работы достигнута - разработана современная эффективная система мотивации персонала ОАО «НИИ ТМ», а также основные направления повышения ее эффективности.

В целом решены важнейшие задачи дипломного исследования:

· проведен теоретический анализ проблемы разработки современной системы мотивации на основе работ отечественных и зарубежных исследователей;

· определена методика теоретического исследования и опытно-экспериментальной работы;

· определена методика разработки современной системы мотивации персонала ОАО «НИИ ТМ», а также проведены исследования путей повышения ее эффективности;

· осуществлены теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих более эффективную систему мотивации персонала ОАО «НИИ ТМ». Спрогнозирован возможный экономический эффект от внедрения эффективной системы оплаты труда персонала.;

Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие рекомендации:

Внедрить в управленческую практику ОАО «НИИ ТМ» проект «Формирование эффективной системы мотивации», разработанный на основе следующих принципов:

· позиционирование и оценка должностей ОАО «НИИ ТМ», в результате которого весь персонал предприятия будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

· разработка системы окладов;

· разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям;

· разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

Рекомендуется разработка и реализация:

· ежемесячных соревнований «Лучший сотрудник», которые являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала;

· ежегодного соревнования «Борьба умов», цель которого не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.

· PR-кампании при внедрении новой системы мотивации;

· механизмов оценки эффективности системы мотивации.

Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ОАО «НИИ ТМ» в рамках стратегического менеджмента.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ЭКСМО, 2006, - 608 с.

2. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

3. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 336 с.

4. Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. - 193 с.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2007. - 832 с.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2006. - 224 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: ТД Элби-2000, 2003. - 552 с.

8. Результаты исследования методов мотивации./ Управление персоналом. - 2002. - №1 - С. 30

9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - 688 с.

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2006. - 464 с.

11. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007. - 304 с.

12. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.:Юркнига,2006. - 224 с.

Приложение 1

Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. В данной анкете очень важны искренность, точность и полнота Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Качество работы	Удовлетворен (+2)	Скорее, удовлетворен, чем не удовлетворен (+1)	Затрудняюсь ответить (0)	Скорее, не удовлетворен, чем удовлетворен (-1)	Не удовлетворен (-2)
1	2	3	4	5	6
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых задач
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ.)

· продолжать работать на прежней должности

· перейти на следующую должность

· перейти работать в другое структурное подразделение

· перейти работать в другую организацию без смены специальности

· перейти работать в другую организацию со сменой специальности

· другое, что именно (напишите)

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке.)

Факторы	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
б. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?

· да

· нет

· затрудняюсь ответить

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?

· да

· нет

· затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3,4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности. ____________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

· да

· нет

· затрудняюсь ответить

11. Ваша должность________________________________________

12. Пол:

· мужской

· женский

13. Возраст:

· 20-30 лет

· 31-40лет

· 41-50 лет

· 51-60 лет

14. Образование:

· среднее специальное

· незаконченное высшее

· высшее

15. Стаж работы:

· общий

· по специальности

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца):

____________________________________________________________

17. Размер премии, надбавок, полученных вами:

· в прошлом году___________________________________________

· в текущем году___________________________________________

Мы благодарим вас за помощь в нашей работе.

Приложение 2

Анкета исследования «Готовность к изменениям»

Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах
А	Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»
Б	Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»
В	Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем
Г	Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя
Д	Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями
Е	Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы
Ж	Иное (впишите)
2. Объект изменений определяется так
А	Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы
Б	Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования
В	В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении
Г	В первую очередь сокращается персонал
Д	Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры
Е	На заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них
Ж	Иное (впишите)
3. Цель изменений
А	Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить
Б	Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям
В	Руководитель четко прорисовывает новую структуру - так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал
Г	Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления
Д	Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать
Е	Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения
Ж	Иное (впишите)
4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений
А	Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять
Б	Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов
В	Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании
Г	Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения
Д	Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату
Е	Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив
Ж	Иное (впишите)
5. Разработка программы внедрения изменений
А	Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку
Б	Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений
В	Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов
Г	Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения
Д	Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать
Е	Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен
Ж	Иное (впишите)
6. Осуществление изменений
А	Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями
Б	Внедрение изменений - это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются
В	Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата
Г	За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ
Д	Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению
Е	Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ
Ж	Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал
3	Иное (впишите)
7. Оценка достигнутого
А	Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются
Б	Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается
В	При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»
Г	Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта
Д	Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив
Е	Руководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось
Ж	Иное (впишите)
8. Фиксация нового
А	Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»
Б	Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов
В	Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним
Г	Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения
Д	Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)
Е	Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен
Ж	Иное (впишите)

Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»

Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.

Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и основных лидеров - возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д - указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г - выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е.

5. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

6. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

7. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:

· получить полную поддержку первого лица;

· провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;

· сформировать команду агентов изменений;

· продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками;

· заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.

После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.

Приложение 3

Схема построения системы базовых окладов

Приложение 4

Алгоритм формирования системы KPI

Размещено на Allbest.ru