Способы адаптации к управленческим должностям

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

Факультет управления

Кафедра социологии и управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ НА ТЕМУ:

Способы адаптации к управленческим должностям

МОСКВА

2013

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические аспекты изучения и управление адаптацией к управленческим должностям

§1. Понятие, виды и этапы адаптации персонала

§2. Особенности, стратегии и оценка результатов адаптации к управленческим должностям

§3. Мероприятия на уровне организации для улучшения процесса адаптации к управленческим должностям

Глава II. Программное обеспечение инструментария социологического исследования

§1. Проблема, цель, задачи, объект, предмет исследования

§2. Интерпретация основных понятий исследования

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Актуальность курсового проекта заключается в том, что адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются.

Цель курсового проекта: изучить способы адаптации персонала к управленческим должностям.

Задачи:

· Проанализировать литературу по проблемам адаптации персонала;

· Определить понятие, виды и этапы адаптации персонала;

· Охарактеризовать особенности, стратегии и оценки адаптации к управленческим должностям;

· Разработать программное обеспечение инструментария социологического исследования.

Объект: управленческий персонал.

Предмет: способы адаптации персонала к управленческим должностям.

Курсовой проект состоит из Введения, Двух глав, Заключения, Списка используемой литературы, Четырех приложений.

Общий объем работы 41 с.

Глава I. Теоретические аспекты изучения адаптации к управленческим должностям

§1. Понятие, виды и этапы адаптации персонала

Важность правильной адаптации и введения в курс дела новых сотрудников трудно переоценить. При поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе.

«Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда» Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 358

Важно помнить, что проведение целенаправленной адаптации сотрудников - насущная необходимость для современных организаций. С помощью применения инструментов по адаптации и введения в курс дела новых сотрудников, а также с учетом знания основных закономерностей адаптации людей на новых рабочих местах организация может решить множество управленческих проблем и существенно повысить результативность труда.

«Выделяются следующие преимущества, которые создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации:

· уменьшение начальных издержек при входе сотрудника в организацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эффективно работать;

· снижение напряженности у работника при входе в новую должность;

· сокращение текучести кадров за счет снижения психологического барьера при входе в организацию;

· экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на объяснения и обучение новичка (это берет на себя кадровая служба);

· реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (входная беседа);

· обучение (научение) поведению в организации (введение в организационную культуру)» Попов С.Г. Управление персоналом: Учебник / С.Г. Попов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 375

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, -М., 2008. - С. 324 Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Целями адаптации являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Перейдем к видам адаптации (Рис. 1)

«Рис. 1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие» Плешин И.Ю. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М,, 2005. - С. 198

«Адаптация классифицируется по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

Активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

Прогрессивная благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

Первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

Вторичная -- при последующей смене работы.

По направлениям: производственная; непроизводственная» Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2006. - С. 433

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В общем процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Этими вопросами напрямую занимаются подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала (Рис.2).



«Рис. 2. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации» Плешин И.Ю. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М,, 2005. - С. 198

§2. Особенности, стратегии и оценка результатов адаптации управленческих должностей

Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая. Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя: анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);* прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);* введение новичка в коллектив;* собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;* ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;* обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии. Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д. Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации.

Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

· «объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

· субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.» Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2006. - С. 177

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы. Далее руководитель вводится в должность - генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

«1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т.к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» - этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним» Сымыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 2007. - С. 425

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

В большинстве российских компаний специальных программ адаптации для руководителей просто не существует. В некоторых проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Некоторые компании с этой целью приглашают специального тренера. Адаптация должна проходить последовательно. Сначала проводится индивидуальная оценка с попыткой наложить сильные стороны на сильные стороны организации и ее специфику. Следующий этап -- составление плана адаптации, который может включать в себя и тренинги, и коучинг, и внутреннее наставничество. Главное -- показать новичку, какие его действия, привычки, деловые качества могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы в компании. Даже опытному руководителю зачастую требуется помощь со стороны компании. Во-первых, в его жизни появляется огромное количество людей, которым от него чего-то надо, особенно если он руководитель. Иногда задача компании -- просто правильно и своевременно организовать процесс неформального общения. В профессиональной плоскости выделяют следующие разновидности трудовой адаптации: приспособление рабочего, специалиста, руководителя. Наиболее сложна адаптация руководителей, т.к. последним, приспосабливаясь к новой производственной обстановке, необходимо соответствовать уровню и ожиданиям новых подчинённых, правильно выбрать стратегию управления. Успех адаптации здесь зависит от того, какие взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также наличие востребованных данной организацией компетенций.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

§3. Мероприятия на уровне организации для улучшения процесса адаптации к управленческим должностям

«Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий» Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2006. - С. 223 Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик управленца (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей и ограничений в изменении управленца. Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, поскольку они могут быть существенными, а это послужит серьезной преградой для проведения кадровой политики предприятия.

Разные формы адаптации к управленческой должности могут иметь различное значение в зависимости от конкретной ситуации. Для одного вида работы управленца при одних условиях работы наиболее сложной проблемой может стать психофизиологическая сторона адаптации, при других - социально-психологическая. Например, управленец, принятый на предприятие, сталкивается обычно со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой отдел, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

При организации научно обоснованной системы управления профессиональной ориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профессиональной ориентацией и адаптацией персонала. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (занимающегося профессиональной ориентацией сотрудников) и менеджера по персоналу (осуществляющего отбор, подготовку и адаптацию работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают и линейные руководители.

« Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2006. - С. 177 Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно проводить следующие мероприятия на уровне организации для улучшения процесса адаптации к управленческим должностям:

1) изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

2) участвовать в найме и отборе персонала, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

3) участвовать в расстановке управленческих кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении внутрипроизводственных перемещений управленчнских кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

4) участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

5) организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.»

Успешностью адаптации персонала является достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация, которая характеризуется нормальной продолжительность, удовлетворенностью трудом, выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту, признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. И не стоит забывать, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в силу изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, для определения сроков адаптации важное значение имеет такое понятие, как предел адаптации. При определении сроков адаптации в качестве ее предела, т.е. точки отсчета завершения ее процесса, могут использоваться определенные количественные показатели. Среди них можно выделить:

- объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

адаптация персонал управленческий должность

Глава II. Программное обеспечение инструментария социологического исследования

§1. Проблема, цель, задачи, объект, предмет исследования

Социальная проблема: трудная адаптации к управленческим должностям ООО «ДОТА»

Проблема: изучить способы адаптации к управленческим должностям в организации ООО «ДОТА»

Цель исследования: выработать практические рекомендации по увеличению эффективности способов адаптации к управленческим должностям в организации ООО «ДОТА»

Задачи:

1. Сформировать группу экспертов по оценке способов адаптации к управленческим должностям в организации ООО «ДОТА»

2. Определить принципы адаптации к управленческим должностям в организации ООО «ДОТА»

3. Выявить степень реализации этих принципов в практике адаптации к управленческим должностям в организации ООО «ДОТА»

Объект исследования: персонал организации ООО « ДОТА»

Предмет исследования: способы адаптации к управленческим должностям персонала организации ООО «ДОТА»

§2. Интерпретация основных понятий исследования

Теоретическая интерпретация понятия «эксперт»

Эксперт- высококвалифицированный специалист, компетентный в какой-то области.

Эмпирическая интерпретация понятия «эксперт»

Эксперт- высококвалифицированный специалист в области адаптации персонала к управленческим должностям организации ООО «ДОТА»

Операциональная интерпретация понятия «эксперт»

Показатели уровня компетентности специалиста в области адаптации персонала к управленческим должностям:

· Знание;

· Опыт работы;

Индикаторы, которые замерят данные показатели:

Знание

· Высшее образование по специальности + ИПК

· Высшее образование по специальности

· Нет специального образования

Опыт работы

1) До 1 года

2) От 1 года до 3 лет

3) От 3 лет до 5 лет

4) Более 5 лет

Теоретическая интерпретация понятия « адаптация к управленческой должности»

Адаптация к управленческой должности - это взаимное приспособление работника к управленческой должности и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Эмпирическая интерпретация понятия « адаптация к управленческой должности»

Адаптация к управленческой должности- это взаимное приспособление работника к управленческой должности и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда организации ООО «ДОТА»

Операциональная интерпретация понятия « адаптация к управленческой должности»

Показатели адаптации к управленческой должности

· уменьшение стартовых издержек;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· интеграция и сплоченность коллектива;

· экономия времени руководителя и сотрудников;

· развитие позитивного отношения к работе;

· степень утомляемости, уровень нервной перегрузки;

· отношений с коллективом сотрудников, с руководством;

· реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой;

· выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

· принятие корпоративной культуры;

· соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места;

· удовлетворенность управленца работой в целом или отдельными ее проявлениями.

Индикаторы, которые замерят данные показатели

1) Достигнут

2) Частично достигнут

3) Не достигнут

Способы адаптации к управленческой должности:

1) изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда;

2) мероприятия по адаптации к рынку труда;

3) переструктуризация кадрового потенциала;

4) организация тестирование и интервьюирование работников;

5) участие в расстановке управленческих кадров по подразделениям;

6) проведение внутрипроизводственных перемещений управленчнских кадров;

7) формирование стабильного трудового коллектива;

8) участие в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

9) организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Индикаторы, которые замерят степень реализации способов адаптации:

1) Нет, не реализован

2) В процессе реализации

3) Частично реализован

4) Полностью реализован

Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.:АКАДЕМИЯ, 2008. - 324 с.

2. Сымыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Р-н-Д.: ТК Велби, 2007. - 425 с.

3. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ИНФРА - М, 2006. -223 с.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА - М, 2006. -177 с.

5. Плешин И.Ю. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М., 2005. -198 с.

6. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебник / Попов С.Г. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 375 с.

7. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., -М., 2006. -445 с.

8. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я., - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

9. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.,- М.:АСМ, 2008, - 242 с.

10. Материалы программы "Практика кадровых служб Санкт-Петербурга" / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

Приложение 1

Анкета №1

Формирование экспертов для оценки уровня адаптации к управленческой должности

1) Знание

· Высшее образование по специальности + ИПК

· Высшее образование по специальности

· Нет специального образования

2) Опыт работы

· До 1 года

· От 1 года до 3 лет

· От 3 лет до 5 лет

· Более 5 лет

Приложение 2

Анкета №2

Оценка достижения показателей адаптации к управленческим должностям

1) Достигнут ли показатель уменьшения стартовых издержек?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

2) Достигнут ли показатель снижение озабоченности и неопределенности у новых работников?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

3) Достигнут ли показатель интеграции и сплоченности коллектива?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

4) Достигнут ли показатель экономии времени руководителя и сотрудников?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

5) Достигнут ли показатель развитие позитивного отношения к работе?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

6) Достигнут ли показатель степени утомляемости, уровня нервной перегрузки?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

7) Достигнут ли показатель отношений с коллективом сотрудников, с руководством?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

8) Достигнут ли показатель реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

9) Достигнут ли показатель выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

10) Достигнут ли показатель принятия корпоративной культуры?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

11) Достигнут ли показатель соответствия квалификационных навыков требованиям рабочего места?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

12) Достигнут ли показатель удовлетворенности управленца работой в целом или отдельными ее проявлениями?

· Достигнут

· Частично достигнут

· Не достигнут

Приложение 3

Анкета №3

Оценка реализации способов адаптации к управленческим должностям

1) Реализован ли способ изучения и прогнозирование конъюнктуры рынка труда?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

2) Реализован ли способ мероприятий по адаптации к рынку труда?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

3) Реализован ли способ переструктуризация кадрового потенциала?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

4) Реализован ли способ организации тестирование и интервьюирование работников?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

5) Реализован ли способ участия в расстановке управленческих кадров по подразделениям?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

6) Реализован ли способ проведения внутрипроизводственных перемещений управленческих кадров?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

7) Реализован ли способ формирования стабильного трудового коллектива?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

8) Реализован ли способ участия в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

9) Реализован ли способ организации взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях?

· Нет, не реализован

· В процессе реализации

· Частично реализован

· Полностью реализован

Приложение 4

Аннотация

Актуальность курсового проекта: адаптация управленческого персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. Процедура адаптации персонала признана обеспечить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Проблема адаптации выступает важным составляющим элементом системы подготовки кадров, является регулятором связи между системой образования и производством.

Цель курсового проекта: изучить способы адаптации персонала к управленческим должностям.

Задачи курсового проекта:

· Проанализировать литературу по проблемам адаптации персонала;

· Определить понятие, виды и этапы адаптации персонала;

· Охарактеризовать особенности, стратегии и оценки адаптации к управленческим должностям;

· Разработать программное обеспечение инструментария социологического исследования.

Объект курсового проекта: адаптация персонала.

Предмет курсового проекта: способы адаптации к управленческим должностям.

Исходя из поставленных задач, в теоретической части работы была определена сущность понятия адаптации к управленческим должностям, были представлены виды адаптации к управленческим должностям, описаны особенности, этапы и стратегии адаптации, были раскрыты мероприятия на уровне организации для улучшения процесса адаптации к управленческим должностям. В практической части курсового проекта было разработано программное обеспечение инструментария социологического исследования, исследованы интерпретации понятий «Эксперт» и «Адаптация к управленческой должности», разработаны анкеты для оценки реализации способов адаптации к управленческим должностям и формирования экспертов, которые будут оценивать степень реализации этих способов.

Адаптация к управленческой должности представляет собой процесс взаимного приспособления работника к управленческой должности и организации, основывающийся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Разные формы адаптации к управленческой должности могут иметь различное значение в зависимости от конкретной ситуации. Для одного вида работы управленца при одних условиях работы наиболее сложной проблемой может стать психофизиологическая сторона адаптации, при других - социально-психологическая.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

Размещено на Allbest.ru