Управление кадровой политикой государственного бюджетного учреждения социального обслуживания населения Ростовской области ("Специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов")

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой "истины в последней инстанции".

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

Отдельно выделяются методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

(1),

где БПП - брутто-потребность в персонале;

_- количество рабочих процессов в плановом периоде;

- среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда - с учетом сверхурочных);

КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале (рисунок 3).

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

Рисунок 3 - Потребность в персонале организаций

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

Набор кадров. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Большинство крупных компаний принимают участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Процесс отбора. Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только увидел его". На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", "уровень образования выше среднего" и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

Рекламирование работы. Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может.

Многие рабочие места заполняются посредством набора служащих внутри самой организации, а внутренняя реклама в принципе мало чем отличается от обычной. Больше внимания уделяется доскам объявлений и циркулярам.

Планирование квалифицированных требований. Как только начался поиск претендентов, сведения о них поступают из разных источников: заявлений, рекомендаций, собеседований, тестов и т.д. План из 8 пунктов представляется полезным средством суммирования информации по мере того, как она собирается на каждого претендента под одними и теми же заголовками, что и квалификационные требования. Таким образом, в конце этого процесса можно легко сделать выбор, сравнив квалификационные требования с планом, состоящим из 8 пунктов: физическое состояние; квалификация; общий интеллект; выдающиеся способности; интересы; характер; мотивация; условия.

Посредством сравнения квалификационных требований к персоналу и материала, обобщаемого планом из 8 пунктов, мы можем исключить тех, кто имеет противопоказания, и выбрать тех, кто отвечает всем необходимым требованиям, для их последующего изучения. Если этот краткий перечень содержит большое количество претендентов с желательными параметрами, мы можем исключить как обладающих необходимыми чертами, так и противопоказаниями для этой работы. Цель подготовить список претендентов для процесса непосредственного отбора, включив в него тех, кто по письменным данным может выполнять эту работу.

Основные источники информации о претенденте. Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам.

Рекомендации и отзывы

Другие источники письменных сведений включают рекомендации (для претендентов со стороны) или результаты аттестации (для своих). Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны, аналогичные проблемы возникают с ежегодными аттестациями в крупных организациях. Но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более полезным.

Окончательный выбор

Собеседования и/или объективные тесты - самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с их возможностями и обеспечить самую полезную информацию о претендентах. Сложность и точность процесса отбора зависят от цены ошибки, допускаемой при этом. Если цена ошибки высокая и имеется очень мало претендентов для выбора, то тогда должно быть использовано самое точное сочетание тестов и собеседований, Если же стоимость ошибки не значительна, не стоит вкладывать слишком много денег в процесс отбора, так как эту ошибку можно легко исправить.

Объективные тесты

Ко всем тестам нужно подходить внимательно. При использовании любого теста нужно соблюдать следующие принципы.

1. Качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Например, умение печатать на машинке нельзя определить словами "печатает хорошо", нужно выразить оценку этого умения с позиций точности, скорости, правильности понимания, орфографии, расположения материала, способности печатать в шумной комнате.

2. Тест должен быть стандартизированным, т.е. он должен быть апробирован на какой-то группе людей, аналогичных тем, кого нужно тестировать.

3. Тест должен проводиться в стандартных условиях. Если тест дается в различных условиях различным людям, тогда нужно давать каждому различный тест (например, если каждому претенденту на работу машинистки давать различные инструкции о пунктуации это сделает любую попытку сравнить их способности в области пунктуации несостоятельной).

Типы тестов

Их можно разделить на 5 групп:

- тесты на определение способностей;

- квалификационные тесты;

- тесты на проверку личных качеств;

- медицинские тесты;

- тест для отбора группы.

Собеседование с целью отбора претендентов. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.

Собеседование является средством коммуникации, таким, как выступление, проведение собрания или написание доклада, оно должно подчиняться тем же самым общим правилам.

Цель собеседования

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают. Помните, что во время проведения отборочных собеседований в тесные отношения с вашей организацией вступит большое количество людей, и то, как вы с ними будете обращаться, на долгое время определит их отношение к вашей организации. Собеседование проводится быстро и никогда не приводит к удовлетворительному выводу, а претендентов заставляют ждать неделями перед тем, как сообщат результаты. Иногда этого не делают совсем.

Подготовка.

Второй этап успешного проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.

Для того чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно.

Планирование собеседования

Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Существует важное различие между планированием выступления и планированием собеседования. Выступая, вполне разумно думать, что, при достаточно цивилизованном поведении вам позволят развивать свою аргументацию, и не будут перебивать. Не так обстоит дело с собеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимания. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования.

Как только план отрегулирован, проводящий собеседование должен распределить все количество времени, предназначенного для собеседования, между главными сферами деятельности претендента, которые он хочет изучить. Слишком часто собеседования терпят неудачу из-за плохого хронометража. Много времени можно затратить на общественную деятельность и школьные дела претендента, и проводящий собеседование вскоре может обнаружить, что он оставил слишком мало времени для изучения стажа и опыта работы.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ГБУСОН РО " СДИПИ"

2.1 Общая характеристика организации

Государственное бюджетное учреждение социального обслуживания населения Ростовской области " специальный дом-интернат для престарелых и инвалидов" (сокращенное название: ГБУСОН РО " СДИПИ"), (далее - ГБУСОН РО) - является государственным учреждением бюджетного типа. Находится по адресу: 346373, Ростовская область, район, п. Черевково, ул.Первомайская, 19.

Штатная численность сотрудников - 100,75 штатных должности.

Количество проживающих клиентов (наполняемость, коек) - 110 человек, из них выделены два отделения "милосердия" по 25 койко-мест.

Учредителем и собственником имущества ГБУСОН РО является Ростовская область. Функции и полномочия учредителя ГБУСОН РО осуществляет в рамках своей компетенции, установленной нормативным правовым актом Ростовской области, министерство труда и социального развития Ростовской области (далее - орган, осуществляющий функции и полномочия учредителя). ГБУСОН РО находится в ведении министерства труда и социального развития Ростовской области.

Учреждение финансируется за счет бюджетных средств Ростовской области, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, наименованием вышестоящего органа с гербом Ростовской области, штампы и бланки.

Финансовое обеспечение деятельности ГБУСОН РО осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Ростовской области из бюджета Ростовской области.

Предметом деятельности и целью создания ГБУСОН РО является оказание государственных услуг в целях осуществления полномочий органов государственной власти Ростовской области, предусмотренных подпунктом 24 пункта 2 статьи 26.3 Федерального закона от 06.10.1999 № 184-ФЗ "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации" в сфере социальной защиты.

ГБУСОН РО специализированное учреждение, предназначенное для постоянного, временного (сроком до шести месяцев) и семидневного в неделю проживания граждан пожилого возраста (мужчин старше 60 лет и женщин старше 55 лет), инвалидов, частично или полностью утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в постоянном постороннем уходе, из числа: - освобождаемых из мест лишения свободы;

-ранее судимых или неоднократно привлекавшихся к а административной ответственности за нарушение общественного порядка;

занимающихся бродяжничеством, попрошайничеством;

систематически и грубо нарушающих правила внутреннего распорядка в домах- интернатах для престарелых и инвалидов общего типа.

Основными задачами ГБУСОН РО является:

осуществление социальной защиты проживающих лиц - клиентов ГБУСОН РО, путем стабильного материально-бытового обеспечения, создания для них должных условий жизни и благополучного микроклимата;

осуществление мероприятий по социально-трудовой реабилитации клиентов с целью восстановления или компенсации утраченных или нарушенных способностей к бытовой, социальной или профессиональной деятельности, интеграции их в общество;

- организация ухода и надзора за клиентами, их досуга, оказание им медицинской помощи, проведение лечебно-оздоровительных и профилактических мероприятий.

В соответствии со своими основными задачами ГБУСОН РО осуществляет следующие функции:

- прием и размещение граждан, активное содействие их социально-психологической адаптации к новой обстановке и коллективу, создание для клиентов благоприятных условий жизни;

предоставление клиентам благоустроенного жилья с мебелью и инвентарем, обеспечение постельными принадлежностями, предметами личной гигиены, нательным бельем, одеждой и обувью;

организацию рационального питания клиентов;

медицинское обслуживание, лечение, госпитализацию нуждающихся в лечебно-профилактические учреждения органов здравоохранения;

юридические консультации по различных вопросам жизни и быта клиентов;

- предоставление клиентам необходимых социальных услуг (социально-бытовых, социально-медицинских, социально-психологических, социально-педагогических, социально-экономических, социально-правовых) в соответствии с действующими стандартами.

Снабжение организации продукцией необходимой для её жизнедеятельности осуществляется посредством закупок через систему электронных торгов (на электронных торговых площадках), а так же заключаются договора не превышающие 100 тыс. рублей в квартал по одноименным товарам, услугам.

Техническая оснащенность процессов управления включает:

1. Администрация организации оснащена пятнадцатью компьютерами связанных внутренней сетью;

2. Так как территория организации занимает 3000 м², она просматривается десятью видеокамерами, что позволяет руководителю быть постоянно в курсе происходящих событий;

3. Для удобства внутренней связи, все подразделения оснащены радиосвязью.

Оценка кадров организации показала, что основная масса сотрудников и руководства имеет высшее и средне-техническое образование по разным отраслям. В организации проводятся работы по повышению квалификации сотрудников, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

В целом ГБУСОН РО придерживается свойственной, для данного типа организации, стратегии. Так как для организации социальной защиты населения не требуется капиталовложений инвесторов, то и рост фирмы, в общем понимании этого слова, не происходит. Единственное, что можно отметить в данном случае, так это повышение качества услуг, которое постоянно стимулируется бюджетным финансированием.

Организационная культура ГБУСОН РО представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Существует традиция отмечать праздники совместно всем коллективом, регулярно поощряются работники организации за отличия в труде, наем сотрудников происходит по закрытым каналам - на работу берутся только проверенные люди.

2.2 Анализ структуры управления ГБУСОН РО " СДИПИ"

Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей организации достигать главной цели наиболее эффективным способом. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

При анализе структуры процесса управления целесообразно учитывать следующие характеристики структур организационных систем: связанность структуры, определяемую количеством информационных связей между выделенными функциями процесса; структурную избыточность, определяющую превышение числа связей между функциями процесса над минимально необходимым.

Организация ГБУСОН РО " СДИПИ" имеет линейно-функциональную структуру управления, представленная на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура управления ГБУСОН РО " СДИПИ"

Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Органом управления ГБУСОН РО является руководитель ГБУСОН РО. Иных, предусмотренных федеральными законами и уставом, органов нет. Руководителем ГБУСОН РО является директор ГБУСОН РО.

Руководитель ГБУСОН РО без доверенности действует от имени ГБУСОН РО, в том числе представляет интересы ГБУСОН РО и совершает сделки от имени ГБУСОН РО, утверждает штатное расписание ГБУСОН РО, внутренние документы, регламентирующие деятельность ГБУСОН РО, подписывает план финансово-хозяйственной деятельности ГБУСОН РО, бухгалтерскую отчетность ГБУСОН РО, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками ГБУСОН РО.

Руководитель непосредственно отвечает за обеспечение организации продукцией необходимой для ее жизнедеятельности, в свою очередь руководитель возлагает ответственность за обеспечение на своих заместителей. Планирование и контроль жизнедеятельности организации и действий подчиненных, прерогатива руководителя. Компетенция заместителей руководителя ГБУСОН РО устанавливается руководителем ГБУСОН РО. Заместители руководителя ГБУСОН РО действуют от имени ГБУСОН РО в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем ГБУСОН РО.

В данной организации все работники подчиняются директору. Так же существует ряд линейных подразделений взаимодействующих в процессе трудовой деятельности (заведующий хозяйством, главный бухгалтер, врач терапевт, сестра хозяйка, шеф.повар) и имеющих своих непосредственных подчиненных, которые в свою очередь получают приказы директора через вышестоящих начальников. Некоторые сотрудники подчиняются только директору не имея подчиненных, и в трудовой деятельности активно взаимодействуют со всеми работниками организации. Инспектор по кадрам подчиняется непосредственно директору и взаимодействует со всеми работниками организации. Более конкретно можно наблюдать взаимодействие подразделений при совещаниях, которые собирает директор организации по понедельникам.

На совещаниях руководители подразделений решают создавшиеся проблемные ситуации, находят компромиссные решения проблем, обсуждают планы на будущую рабочую неделю, выполняют, таким образом, совещательную функцию в организации.

Процесс управления производством в организации осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Понимая под функцией управления конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления, можно с уверенностью сказать, что структура управления ГБУСОН РО обладает функциональной пригодностью, гарантирует надежность и обеспечивать управление на всех уровнях, является оперативной и экономичной (минимизирует затраты на выполнение управленческих функций).

Связи между структурными подразделениями ГБУСОН РО выражаются в совершении определенных действий, имеющих различные характеристики, а именно:

- совместные действия. Проекты общих внутренних приказов и распоряжений разрабатываться совместно несколькими подразделениями;

- согласованные действия - одновременное, а также поочередное выполнение действий несколькими подразделениями для достижения конечного результата;

- встречные действия. Например: хозяйственный отдел предоставляет отделу кадров канцелярские принадлежности, а отдел кадров выполняет встречное действие - представляет в хозяйственный отдел отчет об их использовании;

- односторонние действия. Все структурные подразделения организации представляют в финансовый отдел отчеты о расходовании средств, выделенных на содержание подразделения. В этом случае финансовый отдел не обязан совершать встречное действие по тому же вопросу.

Все эти действия отображают существующие в организации связи, как вертикальные, так и горизонтальные.

Эффективность деятельности данной организации определяется, прежде всего, социально-политическими результатами деятельности органов управления. Для оценки эффективности управления и деятельности управленческих органов необходимы оценочные технологии и процедуры, которые были бы устойчивыми, объективными и позволяли своевременно корректировать деятельность органов управления.

Система оценки эффективности деятельности связана с системой оценки персонала и управлением человеческими ресурсами. Используя систему оценки эффективности для "самообучения", управления компетенциями, орган власти делает еще один шаг в сторону организационного развития.

При разработке и внедрении элементов управления по результатам необходим интегрированный подход, важным представляется анализ роли контекстов, взаимосвязей, отдаленных и вариативных последствий применения инновационных технологий, что способствует более эффективному использованию в управленческой практике инструментов управления по результатам.

В ГБУСОН РО проявляются следующие методы совершенствования организационной структуры:

1. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

2. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

2.3 Анализ внешних и внутренних факторов

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, но оказывающие воздействие на её деятельность и поэтому требующие принятия точных управленческих решений.

Зачастую организация в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на перспективу, выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, обеспечивающим организацию ресурсами, необходимыми для её жизнедеятельности. Ресурсы внешней среды не безграничны. Всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести к ряду негативным для организации последствиям. Необходимо обеспечение такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволило бы ей поддерживать её жизнь на уровне, дающем возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние

Ситуация в городе Красный Сулин как и в других городах Ростовской области довольно сложная. Город выживает только за счет дотаций областного и федерального бюджетов. Низкая заработная плата в городе порождает бедность занятого населения, снижение трудовой мотивации, скрытие доходов и неуплата налогов.

Люди, не могут найти хорошо оплачиваемую работу в городе, в следствие чего уезжают в поисках работы в другие регионы страны. Но, даже найдя работу за пределами города, многие работают без полного социального пакета. Конечно "теневая" занятость населения очень снижает масштабы безработицы и является адаптационной реакцией населения к падению реальных денежных доходов населения, изменения социального статуса и снижению издержек при поиске работы в официальном секторе экономики.

По данным центра занятости населения города Красный Сулин в 2011 году 7025 человек, ищущих работу, обратилось в данную службу в поисках работы, что на 30 % меньше, чем 2010 году. Оказано 8500 консультаций по вопросам занятости. Общая численность зарегистрированных в центре занятости населения безработных (с учетом перешедших с прошлого года) в 2011 году составила 5649 человек, что на 657 человек меньше, чем в прошлом году. По данным федеральной государственной службы занятости населения на конец 2011 года уровень безработицы в городе Красный Сулин составил 12 процентов - один из самых высоких среди городов области.

Отмечается низкий уровень рождаемости, высокий смертности и, как следствие, сохранение отрицательного естественного прироста.

По данным миграционной службы прирост населения города Красный Сулин составил 305 человек за 2011 год, за 2010 год миграционный прирост - 386 человек. В целом за январь - декабрь 2011 года произошло уменьшение населения на 941 человек.

Согласно информации Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в г. Красный Сулин численность пенсионеров состоящих на учете в УПФР в г. Красный Сулин на конец 2011 года составила 36655 человек.

В данных условиях приходится функционировать организации.

Организация ГБУСОН РО в некоторой степени сталкивается с проблемой недостатка квалифицированной рабочей силы, так как молодые специалисты города Красный Сулин неохотно идут работать в социальную сферу. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу. С другой стороны, организация финансируется из средств областного бюджета, и пусть небольшая, но стабильная заработная плата, социальный пакет привлекает определенные слои населения.

Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организацию, так большинство сотрудников ГБУСОН РО составляют женщины, в силу преобладания женских профессий.

Что касается наиболее значимых факторов, то можно учесть стареющее население с большим процентом людей старше 55--60 лет - это означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на услуги), потому как организация работает в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, -- социальная защита пенсионеров и малоимущих, здравоохранение и т.д.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Руководителя (директора) ГБУСОН РО назначает на должность министерство труда и социального развития Ростовской области, путем организации и проведения конкурса на замещение вакантной должности руководителя ГБУСОН РО. Всех остальных сотрудников организации принимает на работу директор ГБУСОН РО, путем проведения собеседования: оценивания квалификационных данных, рекомендательных писем, стажа работы.

Курсы повышения и подтверждения квалификации регулярно проходит весь персонал организации: директор один раз в пять лет должен пройти обучение и подтвердить свою профессиональную пригодность; медицинский персонал один раз в пять лет обучается и сдает экзамены на специализацию; экономические работники - по мере выхода новых законов, правил и норм прослушивают курс лекций по своей профессиональной деятельности.

Социальная болезненность системы оплаты труда бюджетников очевидна. Ставки и оклады даже тех категорий работников, которые оплачиваются по высшим разрядам ЕТС, соответствуют лишь величине прожиточного минимума. Подавляющее же большинство специалистов-бюджетников не получают и этого. Единая тарифная сетка была введена в 1992 г. В первой половине 90-х ЕТС несомненно являлась позитивным фактором упорядочивания оплаты труда, но, как всякая конструкция, она со временем морально устаревает и нуждается в модернизации. Но главной проблемой остается низкий уровень ставок и окладов. Именно в этом первопричина всех "бед" в оплате бюджетников.

2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В данной организации все работники подчиняются руководителю. Имеются линейные подразделения взаимодействующие в процессе трудовой деятельности (заведующий хозяйством, главный бухгалтер, врач терапевт, сестра хозяйка, шеф-повар), они имеющих своих непосредственных подчиненных, которые в свою очередь получают приказы директора через вышестоящих начальников. Некоторые сотрудники подчиняются только директору не имея подчиненных, и в трудовой деятельности активно взаимодействуют со всеми работниками организации. Инспектор по кадрам подчиняется непосредственно директору и взаимодействует со всеми работниками организации. Более конкретно можно наблюдать взаимодействие подразделений при совещаниях, которые собирает директор организации по понедельникам.

На совещаниях руководители подразделений решают создавшиеся проблемные ситуации, находят компромиссные решения проблем, обсуждают планы на будущую рабочую неделю, выполняют таким образом совещательную функцию в организации.

Факторы внешней среды -- те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (то есть те "правила игры", которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды -- это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации -- в зависимости от этого требуются разные специалисты);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации);

- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Сведем в таблицу данные по внешней и внутренней среде (таблица 5).

Таблица 5 - Факторы внешней и внутренней среды

Факторы внешней среды	Факторы внутренней среды
Имеется недостаток квалифицированной рабочей силы, из-за низкой оплаты труда	Присутствует одномерный демократический стиль руководства
Недостатка в денежных средствах организация не испытывает, так как финансируется из областного бюджета министерством труда и социального развития Ростовской области	Целью является оказание государственных услуг клиентам организации в сфере социальной защиты населения, которой и придерживается руководство предприятия
Конкурентов, как таковых, у организации бюджетного типа нет
Организация активно взаимодействует с органами государственной власти (налоговая, пенсионный фонд, фонд социального страхования, и т.д.)	Руководство организации придерживается децентрализованного стиля управления
В своей деятельности организация руководствуется нормативными и уставными документами местных органов, властей региона и федерального правительства	Кадровый потенциал организации в последние годы значительно вырос, это связанно с приходом более молодых и образованных специалистов

В результате полученных данных можно сделать выводы. Внешняя среда организации характеризуется: недостатком квалифицированных специалистов из-за невысокой оплаты труда, но руководство организации активно работает в этом направлении и всеми силами старается добиться увеличения окладов и фонда заработной платы в целом; что касается финансирования организации из областного бюджета для обеспечения её жизнедеятельности, то недостатка в денежных средствах нет; отсутствие конкурентов оказывает положительный эффект на деятельность организации, так как руководство занимается достижение целей и задач организации и не отвлекается на сторонние проблемы; организация платит различные налоги в органы государственной власти (это налоги взимаемые с начисленной заработной платы, отчисления в социальные фонды); деятельность ГБУСОН РО непосредственно зависит от нормативных и уставных документов местных органов, властей региона и федерального правительства (например: оперативный, бухгалтерский, статистический учёт и отчетность предприятия ведётся в соответствии с законодательством РФ, отношения работодателя и работника регулируются трудовым кодексом РФ). Внутренняя среда организации характеризуется: доминированием демократического стиля управления, характеризующегося высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением; целью организации является оказание услуг населению в сфере социальной защиты населения, так как коллектив организации работает слажено и в основном состоит из опытных сотрудников, то для достижения поставленных целей и задач организации нет никаких препятствий; Кадровый потенциал организации в последние годы значительно вырос, это связанно с приходом более молодых и образованных специалистов, что происходит благодаря смене руководства в 2009 году. В связи с проведенным анализом можно сказать что несмотря на все проблемы имеющиеся в организации, общее состоянии внешней и внутренней среды удовлетворительное.

2.4 Оценка кадровой политики и кадровых проблем организации

Обычно к важнейшим принципам кадровой политики относят:

1) определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы, построение системы мотивации в организации. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами организации, и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, включая руководителя организации;

2) планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава;

3) привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

4) повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации;

5) построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Важнейшие принципы кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Характеристика принципов кадровой политики ГБУСОН РО " СДИПИ"

Направления	Принципы	Характеристика
Принцип соблюдения правил и норм поведения	Дисциплинированность	Все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а руководитель применяет справедливые санкции к нарушителям дисциплины
Соподчиненность руководству	Единоначалие	Власть сконцентрирована в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается всегда перед одним непосредственным начальником
Иерархия	Иерархичность	Присутствует разделение власти, решения принимаются по уровням управления
Обязанности и ответственность	Личная ответственность	Каждый работник организации точно знает свои обязанности и ответственность
Взаимозаменяемость персонала	Ротация	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс каких-либо функций
Управление персоналом организации	Принцип необходимости достижения организационных целей	Отдается предпочтение интересам организации, отсутствуют компромиссы между администрацией и работниками
Подбор и расстановка персонала	Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности Требуется опыт, руководящие способности ставятся на первом месте
Оценка и аттестация персонала	Принцип оценки осуществления заданий	Проводится оценка результатов деятельности персонала
Развитие персонала	Принцип повышения квалификации	Периодически пересматриваются должностных инструкций для постоянного развития персонала

Кадровый потенциал - это основное богатство организации, и его формированию уделяется ключевая роль при осуществлении управления. При формировании кадрового потенциала важную роль играет ориентация на профессиональную деятельность организации.

Руководителя (директора) ГБУСОН РО назначает на должность министерство труда и социального развития Ростовской области, путем организации и проведения конкурса на замещение вакантной должности руководителя ГБУСОН РО. При проведении конкурса конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов, на основе конкурсных процедур с использованием не противоречащих Федеральным законам и другим нормативным правовым актам РФ методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов (профессиональное, психологическое тестирование и собеседование).

Всех остальных сотрудников организации принимает на работу директор ГБУСОН РО, путем проведения собеседования: оценивания квалификационных данных, рекомендательных писем, стажа работы. Профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень кадров представлен в таблицах 7, 8, 9.

Таблица 7 - Возрастная структура персонала

Года
Возраст сотрудников	2008	2009	2010	2011	2012
	Количество человек
от 20 до 25	2	4	9	10	10
от 26 до 30	5	7	11	12	19
от 31 до 40	18	18	27	29	47
от 40 до 60	40	46	39	38	23
свыше 60	14	14	13	11	4
Всего:	79	89	99	100	103

Можно сделать вывод, что до 2009 г. наблюдалась тенденция старения кадров, но благодаря тому, что в конце 2009 г. произошла смена руководителя организации, произошли кардинальные изменения в кадровом составе организации, т.е. сотрудников пенсионного и пред. пенсионного возраста заменили молодые кадры.

Таблица 8 - Образовательный уровень сотрудников ГБУСОН РО " СДИПИ" за 2008-2012 гг.

Года
Образование	2008	2009	2010	2011	2012
	Количество человек
Среднее	50	59	67	66	53
Средне-специальное	25	26	28	27	37
Высшее	4	4	4	7	13

Благодаря кадровой политике по обновлению коллектива молодыми кадрами, количество образованных сотрудников повысилось.

Таблица 9 - Стаж работы

Года
Стаж	2008	2009	2010	2011	2012
	Количество человек
до 1 года	1	2	0	1	4
от 1 до 3 лет	8	10	12	14	16
от 3 до 5 лет	28	33	43	45	42
свыше 5 лет	42	44	44	40	41

Из-за увеличения количества молодых специалистов больше стало работников с небольшим стажем.

Повышение квалификации, обычная практика в ГБУСОН РО. Курсы повышения и подтверждения квалификации регулярно проходит весь персонал организации: директор один раз в пять лет должен пройти обучение и подтвердить свою профессиональную пригодность; медицинский персонал один раз в пять лет обучается и сдает экзамены на специализацию; экономические работники - по мере выхода новых законов, правил и норм прослушивают курс лекций по своей профессиональной деятельности. Такая практика работы с кадрами как "ротация" в ГБУСОН РО не применяется, в связи с тем, что каждый работник имеет свою узкую специализацию и заменить его не представляется возможным без соответствующего образования.

Требования, предъявляемые к работникам аппарата управления, их соответствие квалификационным требованиям:

Руководитель организации (директор) должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Врач терапевт должен иметь высшее медицинское образование "терапевт" и стаж работы не мене 3 лет.

Руководители подразделений (заведующий хозяйством, главный бухгалтер, сестра-хозяйка, шеф-повар) должны иметь среднее техническое образование, каждый по своему профилю, к стажу работы не предъявляется ни каких требований.

Нормирование труда.

Нормативы численности руководителей, специалистов и рабочих рассчитаны на основе анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производственной деятельности ГБУСОН РО - штатная численность работников, согласно штатному расписанию, составляет 100,75 штатных должности. (Приложение А).

В данной организации государство устанавливает минимальные стандарты заработной платы и производит ее индексацию, утверждает тарифно-квалификационные справочники, районные коэффициенты, осуществляет нормирование труда.

Все основные положения законодательства о труде, имеющие наибольшее значение для работников, оговариваются в коллективном договоре (коллективный договор - принят на собрании трудового коллектива 09.12.2011г.). Коллективный договор заключен в соответствии с законодательством Российской Федерации и Ростовской области.

Календарное планирование.

Календарное планирование, используемое при составлении планов графиков в ГБУСОН РО - это эффективный вид планирования деятельности организационных структур на будущий месяц. По окончании отчетного месяца составляется табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12). План-график и табель учета составляют начальники подразделений для предоставления в бухгалтерию ГБУСОН РО.

Функции планирования, организации, координирования, стимулирования (мотивации) и контроля выполняются руководителями всех уровней управления: высшего (руководство организации), среднего управленческого персонала и низшего (основного), связанного непосредственно с рабочими. Однако затраты времени и усилий на выполнение той или иной функции в значительной степени зависят от места руководителя на служебной лестнице. Например, на планирование руководитель низшей ступени управления тратит в три-четыре раза меньше времени, чем руководитель высшего уровня. Руководитель низшего уровня посвящает большую часть своего рабочего времени и усилий стимулированию и контролю работы людей (рабочих и служащих), выполняющих повседневные, рутинные задания.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование -- это процесс, который постоянно поддерживается, стимулируется и оценивается руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка проводиться системно и непрерывно.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.