Развитие службы управление персоналом в ОАО "Кавжелдорпроект"

2. HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.[18]

Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала».[7]

Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия.

«В компаниях малого бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора, который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.

В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму. В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:[19]

- менеджер по подбору, рекрутер;

- менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;

- менеджер по оценке;

- менеджер по компенсациям и льготам;

- менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.

В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.

Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.[13]

В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.

«Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией».[8]

1.3 Современная концепция кадровых служб

В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего с широким внедрением электронно-вычеслиительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.[18]

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством - это совершенствование управления персоналом. Создание конкурентно способного предприятия всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей.

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочности развития организации. Отличие современного подхода от традиционного УП:[13]

- по критериям эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат);

- по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль);

- по предпочтительной форме организации (гибкая, а не централизованная бюрократическая форма организации).

Характерная черта современной концепции - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.[10]

Традиционно подразделения по управлению персоналом выполняли функции учёта личного состава. Малочисленные кадровые службы укомплектовывались преимущественно конторскими служащими. Сегодня кадровые подразделения выполняют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственным и другим подразделениям. Их интеграция свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах, изучать новые тенденции, происходящие в обществе из-за экономических, социальных и политических процессов.[11]

Руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который может вести дело в интересах всего предприятия. В последнее время большое внимание уделяется подготовке специалистов кадровых служб.[19]

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам.[13]

В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору (рекруйтеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры. Средний размер кадровой службы - один специалист на 135 занятых на фирме.

В настоящее время многие кадровые функции для компании выполняют специализированные консультационные организации, учебные центры, фирмы по подбору персонала, фирмы кадрового обеспечения. Последние заслуживают отдельного внимания, т.к. появились они сравнительно недавно.[12]

Фирмы кадрового обеспечения осуществляют набор персонала по контракту. Процедура выглядит так: предприятие «увольняет» работника; фирма кадрового обеспечения принимает его; фирма кадрового обеспечения заключает с предприятием, где работал этот служащий, контракт о передаче последнего в её распоряжение на определённый срок или без срока. При этом работник занимает прежнее место (с которого он практически не увольнялся). Выгоды: предприятие уменьшает численность основного персонала и платит меньше налогов, а также экономит на административных расходах; фирма кадрового обеспечения расширяет вои масштабы и уровень прибыли; работник, будучи теперь в составе крупной фирмы, получает более значительные льготы (медицинское и социальное страхование, субсидии, пенсионные взносы). Это способствует снижению текучести, улучшению морального климата.

Конечная цель создания подобной фирмы - сформировать группу из 100 компаний самых различных отраслей, которые могли бы пользоваться услугами фирмы кадрового обеспечения в зависимости от их потребности в рабочих тех или иных профессий. Фирмы кадрового обеспечения получили широкое применение в США, Японии, в Европейских странах.

Итак, выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе.[19]

Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.[12]

Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб.

2. Анализ работы службы управления персоналом в ОАО «Кавжелдорпроект»

2.1 Анализ организационной структуры управления организацией

Кавказский проектно-изыскательный институт по проектированию объектов железнодорожного транспорта «Кавжелдорпроект» создан путем слияния институтов - Ростовского проектно-изыскательного института Главного управления по проектированию объектов железнодорожного транспорта (Ростовжелдорпроект) и Ростовского филиала института «Гипротранспуть». С 29 апреля 2002 г., в соответствии с распоряжением МПС России №148 от 28.03.2002 г. и в целях приведения регистрационных учредительных документов в соответствии с ГК РФ, институт переименован в Федеральное Государственное унитарное предприятие - Министерства путей сообщения РФ (ФГУП Кавжелдорпроект МПС России).

До объединения, коллективы институтов прошли путь от выполнения небольших проектных работ на восстановление и ремонт объектов железнодорожного транспорта до проектирования объектов всесоюзного значения.

После объединения сфера деятельности института существенно расширилась, увеличились объемы работа проектирования, началось строительство жилья для сотрудников института (в период 1978 по 1989 годы были построены жилые дома на пл. Толстого и жилой дом на ул. Каяни).

В связи с реорганизацией института были ликвидированы:

- В 1983 проектный отдел в Орджоникидзе (соответственно и проектная группа в г. Ставрополе);

- В 1989 г. - филиалы в г.Баку и г.Тбилиси.

Умение быстро перестроиться на новые рыночные отношения, реагировать на нужды строительства, позволило институту сохранить свой производственной потенциал, стать в один ряд с ведущими проектными институтами отрасли.

На протяжении лет совершенствовалась технология проектных работ, повысилось их качество в связи с компьютеризацией проектирования и внедрением современного программного обеспечения.

В составе института имеются отделы:

- искусственных сооружений, пути и станций;

- промышленно-гражданского строительства;

- электрификации и электроснабжения;

- сигнализации, централизации и блокировки;

- сметный;

- инженерных изысканий;

- сектор связи;

- технический;

- выпуска проектов;

- финансово-экономический;

- хозяйственный.

Институт выполняет все проектно-изыскательские работы для нужд СКжд:

- инженерно-изыскательские работы;

- проектирование объектов строительства, расширения, реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта объектов железнодорожного транспорта;

- устройства СЦБ, проводной связи, электрификации и электроснабжения, промышленного и жилищно-гражданского строительства;

- газоснабжения и газооборудования, водоснабжения и канализации, отдельных скважин, водозаборов для промышленного и питьевого водоснабжения, складского хозяйства;

- охраны окружающей природной среды.

Институт определен отраслевым институтом на Северо-Кавказской железной дороге указанием МПС №А-450у от 10.06.93 г.

Выполняя территориальные функции, институт принимает участие в решении перспективы развития СКжд: технико-экономическая оценка состояния железной дороги, участков, станций и узлов; оценка резервов пропускной способности; подготовка предложений для руководства дороги (разработка и поддержание схем), по развитию (сокращению), модернизации объектов ж.д. транспорта; участие в разработке территориальных природоохранных мероприятий; создание и ведение необходимых для исполнения отраслевых функций банков данных, в том числе по стоимости строительства; согласование заданий на проектирование объектов ж.д. транспорта, выполняемое другими организациями; осуществление по поручению дороги выборочного контроля качества проектов на строительство объектов ж.д. транспорта в зоне своей деятельности, выполненных другими организациями.

Итоги деятельности института в последние годы по всем технико-экономическим показателям стабильные. Это дает уверенность в том, что институт и впредь сохранит свою высокую работоспособность, продолжая настойчиво укреплять свой производственный и научно-технический потенциал, обеспечивая материальное благополучие сотрудников, укрепляя деловые связи с нашими партнерами и заказчиками.

Объем проектно-изыскательских работ вырос с 13761,6 тыс. руб. в 1999 г. до 208655,0 тыс. руб. в 2009 г., численность работников института за этот же период возросла от 195 до 296 человек.

Организационная структура управления ОАО «Кавжелдорпроект» представлена в приложении А. Анализируя данную структуру, можно сказать, что она соответствует всем принципам формирования организационных структур управления (ОСУ), полностью соответствует стратегическим целям общества. В характере организационных отношений между структурными подразделениями прослеживаются как функциональные, так и линейные взаимосвязи, что позволяет четко разделять функции управления по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также функций планирования, прогнозирования, производства, контроля. Организационная структура проектно-изыскательного института «Кавжелдорпроект» является линейно-функциональной.

Управление организацией строится по линейно-функциональному признаку, отсюда следует что во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы.

Линейно-функциональные структуры имеют особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочие линейных руководителей, а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Отрицательными свойством линейно-функциональной структуры является:

- Низкая скорость в принятии решений и медленное движение информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и линейно-функциональная разобщенноять организации, вызванная значительным влиянием функционально-групповых целей.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали, взаимодействие в большей части по вертикали, аккумулирование в верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач.

Замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления, низкий уровень самостоятельности в принятии решений, полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

Положительным свойством линейно-функциональной структуры является:

- Освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Для устранения недостатков линейно-функциональную структуру разделяют по территориальному и продуктовому способу.

Для того чтобы соответствовать требованиям современного рынка и поддерживать свои конкурентные преимущества организация нуждается в квалифицированном профессиональном персонале. Однако, наличие такого персонала невозможно в том случае, если в организации отсутствует отдел кадров, который осуществляет свою деятельность эффективно во всех направлениях: от подбора и найма кадров до их увольнения и послерабочего сопровождения.

В данной организационной структуре «Отдел кадров» включен в руководство организации. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Среднесписочная численность сотрудников на предприятии за отчетный период 2010 года 271 человек. Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рисунке 5.

Рисунок 5 - Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола. Это объясняется тем, что данная сфера предоставления услуг подразумевает наибольшее количество умственных затрат, нежели больших физических сил.

Диаграмма представленная на рисунке 6 демонстрирует соотношение персонала по возрастному признаку:

Рисунок 6 - соотношение персонала по возрастному признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что молодых сотрудников в данной организации очень мало, это говорит о том, что в данной организации не преветствуетсяинициатива и новые идеи, которые может внести молодежь.

Рассмотрим структуру численности работников по занимаемой должности (рисунок 7). В ОАО «Кавжелдорпроект» персонал делится на следующие категории: руководители(22 человека), непроизводственный обеспечивающий персонал (27 человек), производственный персонал (176 человек), производственный вспомогательный персонал (46 человек).



Рисунок 7 - Структура численности работников по занимаемой должности

2.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

Анализ изменений в составе и структуре активов и пассивов баланса предприятия. В процессе анализа необходимо установить изменения в долгосрочных активах. Анализ дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения имущества предприятия отдельно по видам.

Прирост актива свидетельствует о расширении деятельности предприятия. Изменения структуры имущества создаёт определенные возможности для основной финансовой деятельности и оказывает влияние на оборачиваемость совокупных активов. Показатели структурной динамики отражают доли участия каждого вида имущества в изменении совокупных активов.

Оценка изменений, которые произошли в структуре капитала может быть разной с позиции предприятия.

Предприятие, как правило, заинтересовано в привлечении заемных средств:

- получив заемные средства под меньший процент чем рентабельность предприятия, можно расширить производство, повысить доходность собственного капитала;

- привлечение инвестиционных заемных средств в оборот предприятия содействует временному улучшению финансового состояния, при условии что средства не замораживаются и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность. Это может привести может привести к выплате штрафов и ухудшению финансового положения. Разумные размеры заемного капитала способны улучшить финансовое состояние предприятия, а чрезмерные ухудшить его.

Анализ структуры пассива баланса предприятия необходим для рационализации формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости.

Система показателей финансового состояния предприятия. Анализ финансового состояния предприятия предполагает расчет следующих групп показателей:

1. платежеспособности;

2. кредитоспособности;

3. финансовой устойчивости.

В курсовой работе для установления динамики составляющих коэффициентов необходимо рассчитать на начало и на конец анализируемого периода

1. Оценка платежеспособности производится при помощи коэффициентов платежеспособности, которые отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Ликвидность предприятия характеризует его способность быстро погашать свою задолженность. Фактически ликвидность предприятия характеризует ликвидность его баланса, который отражает степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок погашения которых в денежную массу соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени возрастания их ликвидности и средств по пассиву, сгруппированных по степени возрастания их срочности.

- наиболее ликвидные активы;

- быстро реализуемые активы;

- медленно реализуемые активы;

- трудно реализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

- наиболее срочные пассивы;

- краткосрочные пассивы;

- долгосрочные пассивы;

- Постоянные пассивы.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным если имеют место соотношения:

(1)

Выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства. Четвертое неравенство носит «балансирующий» характер и в то же время глубокий экономический смысл. Его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости.

Анализ ликвидности баланса предприятия на 2008 год.

Актив	На начало периода (руб.)	На конец периода (руб.)	Пассив	На начало периода (руб.)	На конец периода (руб.)	Платежный излишек или недостаток
						На начало периода	На конец периода
	96785	657979		2354255	9578784	-	-
	1564436	9298604		3639666	5049444	-	-
	1919862	9762558		119067	0	-	+
	4096341	4207688		0	0	-

Анализ ликвидности предприятия на 2009 год

Актив	На начало периода (руб.)	На конец периода (руб.)	Пассив	На начало периода (руб.)	На конец периода (руб.)	Платежный излишек или недостаток
						На начало периода	На конец периода
	657982	33071		9578784	4501563	+	+
	9298604	4992325		4900511	4576699	+	+
	9762558	5288145		0	0	+
	4076034	3774323		17278	17278	+

Анализ ликвидности предприятия на 2010 год

Актив	На начало периода (руб.)	На конец периода (руб.)	Пассив	На начало периода (руб.)	На конец периода (руб.)	Платежный излишек или недостаток
						На начало периода	На конец периода
	33000	34000		4502000	6384000	-	-
	4992000	9066000		45010000	14819000	-	-
	5287000	23758000		0	61000	-	-
	8734000	8407000		5043000	5043000	+

В случае когда одно или несколько неравенств имеют знак противоположный зафиксированному знаку в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Анализ платежеспособности проводится на основе исходных показателей формирующих финансовые коэффициенты ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности - - показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

, (2)

ДС - денежные средства и их эквиваленты;

КП - краткосрочные пассивы.

В 2008 году:

На начало периода: 96785/9633587=0,01

На конец периода: 657982/19677672=0,03

В 2009 году:

На начало периода: 657982/19379806=0,03

На конец периода: 33071/13654961=0,002

В 2010 году:

На начало периода: 33071/13654961=0,002

На конец периода: 34000/36022000=0,0009

Принято считать, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть 0,03 - 0,08.

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности ) - показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

(3)

ДБ - расчеты с дебиторами.

В 2008 году:

На начало периода: 1661221/9633587=0,17

На конец периода: 9956586/19677672=0,5

В 2009 году:

На начало периода: 9956586/19677672=0,5

На конец периода: 5025396/13654961=0,36

В 2010 году:

На начало периода: 5025396/13654961=0,36

На конец периода: 9100000/36022000=0,25

Нормальный уровень должен быть не менее 0,7. В ОАО «Кавжелдорпроект» уровень соответствует норме.

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности ) - показывает в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

(4)

ТА - итог второго раздела актива баланса, или текущие активы.

В 2008 году:

На начало периода: 2016648/9633587=0,2

На конец периода: 10420539/19677672=0,52

В 2009 году:

На начало периода: 10420539/19677672=0,52

На конец периода: 5321216/13654961=0,39

В 2010 году:

На начало периода: 5321216/13654961=0,39

На конец периода: 23885000/36022000=0,66

Нормальный уровень данного коэффициента должен быть равен от 1,5 до 3 и не должен опускаться ниже 1. Уровень платежеспособности ОАО «Кавжелдорпроект» достаточно низкий. Это говорит о том, что данная организация не вызывает доверия у инвесторов и платежеспособной не является. Так как в ОАО «Кавжелдорпроект» коэффициент ликвидности отклонен в меньшую сторону от рекомендуемых, то руководителям и инвесторам необходимо принять меры по нормализации финансового состояния организации.

Кредитоспособность - возможность имеющаяся у предприятия для своевременного погашения кредитов инвесторов.

Основные показатели:

Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу:

(5)

- краткосрочная задолженность.

В 2008 году:

На начало периода: 5993921/-4096341=-1,46

На конец периода: 14628228/-4207688=-3,47

В 2009 году:

На начало периода: 14628228/-4207688=-3,47

На конец периода: 9078262/-3774323=-2,4

В 2010 году:

На начало периода: 9078262/-3774323=-2,4

На конец периода: 23885000/-8407000=-2,84

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия.

Отношение ликвидности активов к краткосрочной задолженности предприятия:

 (6)

- ликвидные активы.

В 2008 году:

На начало периода: 1668339/5993921=0,27

На конец периода: 9976769/14628228=0,68

В 2009 году:

На начало периода: 9976769/14628228=0,68

На конец периода: 5073766/9078262=0,56

В 2010 году:

На начало периода: 5073766/9078262=0,56

На конец периода: 17163000/23885000=0,72

Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность.

На практике увеличение объема реализации вызывает рост оборотных активов и в части дебиторской задолженности. Увеличиваются и доли предприятия, особенно в форме кредиторской задолженности.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния - стабильность деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана со структурой баланса предприятия, степенью его зависимости от инвесторов, с условиями, на которых привлечены и обслуживаются внешние источники средств.

Для оценки финансовой устойчивости применяется следующая система коэффициентов:

Коэффициент концентрации собственного капитала:

 (7)

ВБ - валюта баланса.

В 2008 году:

На начало периода: -4096341/6112988=-0,67

На конец периода: -4207688/14628228=-0,29

В 2009 году:

На начало периода: -4207688/14628228=-0,29

На конец периода: -3774323/9095540=-0,42

В 2010 году:

На начало периода: -3774323/9095540=-0,42

На конец периода: -8407000/32292000=-0,26

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств авансированных в его деятельность.

Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации заемного капитала:

(8)

ЗК - заемный капитал.

В 2008 году:

На начало периода: 119067/6112988=0,02

На конец периода: 0/14628228=0

В 2009 году:

На начало периода: 0/14628228=0

На конец периода: 0/9095540=0

В 2010 году:

На начало периода: 0/9095540=0

На конец периода: 61000/32292000=0,002

Коэффициент заемного и собственного капитала:

(9)

В 2008 году:

На начало периода: 119067/-4096341=-0,03

На конец периода: 0/-4207688=0

В 2009 году:

На начало периода: 0/-4207688=0

На конец периода: 0/-3774323=0

В 2010 году:

На начало периода: 0/-3774323=0

На конец периода: 61000/-8407000=-0,007

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль заемного капитала, вложенных в активы предприятия.

Коэффициент маневренности собственных средств:

управление персонал внешний среда

(10)

СОС - собственные оборотные средства.

В 2008 году:

На начало периода: -3977274/-4096341=-0,97

На конец периода: -4190410/-4207688=0,99

В 2009 году:

На начало периода: -4190410/-4207688=0,99

На конец периода: -3757045/-3774323=0,99

В 2010 году:

На начало периода: -3757045/-3774323=0,99

На конец периода: -3303000/-8407000=-0,39

Этот коэффициент показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности.

Коэффициент реальной стоимости имущества:

(11)

- суммарная стоимость основных средств, сырья, незавершенного строительства.

В 2008 году:

На начало периода: 4444650/6112988=0,02

На конец периода: 4651459/14628228=0,32

В 2009 году:

На начало периода: 4492804/14628228=0,31

На конец периода: 4021773/9095540=0,44

В 2010 году:

На начало периода: 0/9095540=0,44

На конец периода: 15099000/32292000=0,47

Перечисленные элементы активов, включаемые в числитель коэффициенты, - это по существу средства производства, необходимые условия для осуществления основной деятельности предприятия, т.е. производственный потенциал предприятия. Следовательно отражает долю в составе активов имущества, обеспечивающего основную часть предприятия.

2.3 Анализ взаимодействия ОАО «Кавжелдорпроект» с внешней средой (SWOT анализ организации)

Для проведения SWOT_анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).

ПРиМ - анализ.

Перечень сильных сторон организации:

1. наличие постоянных клиентов;

2. высокое качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

3. широкий спектр деятельности;

4. высокий уровень квалификации сотрудников организации.

Перечень слабых сторон организации:

1. сконцентрированность оказания услуг на объектах железнодорожного транспорта;

2. отсутствие единого информационного пространства влечет нечеткое взаимодействие между отделами внутри института;

3. текучесть персонала;

4. отсутствие взаимодействия между проектными институтами в области разработки проектов;

5. слабое развитие инжиниринговых услуг;

6. приблизительное составление сметной стоимости проектов.

PEST - анализ:

Угрозы внешней среды:

1. высокая трудоемкость этапа проектирования новшевств;

2. высокая конкуренция на рынке проектно-изыскательских услуг;

3. составление научно-необоснованных смет;

4. низкое качество этапа проектирования сметных работ

5. отсутствие своевременной переподготовки кадров;

6. неадаптивная организационная структура управления.

Возможности внешней среды:

1. увеличение объема потребления консалтинговых услуг по профилю проектирования;

2. определение жизненного цикла продукта (услуги) и увеличение временного лага окупаемости проекта;

3. освоение новых сегментов рынка;

4. широкое применение информационных технологий, используя 3-D моделирование.

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в таблице 4.

Таблица 4 - SWOT-анализ

№ п/п	Наименование характеристик анализа
	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Наличие постоянных клиентов	Сконцентрированность оказания услуг на объектах железнодорожного транспорта;
2	высокое качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг	отсутствие единого информационного пространства влечет нечеткое взаимодействие между отделами внутри института;
3	широкий спектр деятельности;	текучесть персонала;
4	высокий уровень квалификации сотрудников организации.	отсутствие взаимодействия между проектными институтами в области разработки проектов;
5		слабое развитие инжиниринговых услуг;
6		приблизительное составление сметной стоимости проектов.
	Возможности	Угрозы
1	Увеличение объема потребления консалтинговых услуг по профилю проектирования;	Высокая трудоемкость этапа проектирования новшевств;
2	определение жизненного цикла продукта (услуги) и увеличение временного лага окупаемости проекта;	высокая конкуренция на рынке проектно-изыскательских услуг;
3	освоение новых сегментов рынка;	составление научно-необоснованных смет;
4	широкое применение информационных технологий, используя 3-D моделирование.	низкое качество этапа проектирования сметных работ
5		отсутствие своевременной переподготовки кадров;
6		неадаптивная организационная структура управления.

2.4 Функционально-стоймостной анализ развития службы управления персоналом в исследуемой организации

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) являнтся намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукту и услуги, которые пораждают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «оперционно-ориентированная альтернитива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов, метод ФСА:[20]

- предоставляет информацию о форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

- распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

- ФСА - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей.

Цель создания ФСА - достичь улучшений в работе предприятия по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА позволяет получить большой объем информации для принятия решения.

В настоящее время ФСА достаточно редко применяется на российских предприятиях. Для рассмотрения деятельности специалиста по кадрам будет использован функционально-стоимостной анализ.[20]

Целью анализа, проводимого в данной работе, является выявление узких мест в функционировании специалиста по кадрам, повышение качества выполняемых функций, рационализация взаимосвязей с другими отделами и сотрудниками предприятия.

Деятельность специалиста по кадрам была выбрана в качестве анализируемого объекта, так как она является практически определяющей в общем процессе функционирования предприятия.

Специалист по кадрам назначается и освобождается от занимаемой должности приказом директора филиала Общества и подчиняется непосредственно директору филиала Общества. Он обеспечивает соответствие осуществляемых операций законодательству Российской Федерации, выполнение обязательств.

Задачи специалиста по кадрам:

- основной задачей Службы является своевременный и качественный подбор и расстановка персонала в филиале Общества, в соответствии с текущими производственными задачами развития и филиала Общества, а также создание необходимых условий для осуществления работниками своей профессиональной деятельности, повышения квалификации и развития;

- внедрение поддержание в рабочем состоянии эффективной системы управления персоналом в филиале Общества;

- выработка и реализация предложений по совершенствованию системы управления персоналом;

- соответствие критериям эффективности функционирования системы управления персоналом;

- участие в реализации Политики в области качества Общества;

- участие в реализации Целей в области качества филиала Общества;

- управление документацией Корпоративной системы менеджмента качества (КСМК) Общества, применимой к деятельности технического отдела;

- управление записями КСМК филиала Общества, появляющимися в результате выполнения требований документации КСМК.

Специалиста по кадрам выполняет следующие функции:

- организует работу по подбору и обеспечению кадрами структурных подразделений, оформлению приема, перевода, и увольнения работников в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ, инструкциями и приказами руководства Общества и филиала;

- осуществляет учет и хранение личных дел, трудовых книжек, а также всех других видов и форм кадровых документов;

- внедряет системы мер по защите персональных данных работников филиала Общества;

- формирует кадровый резерв и организует работу по подготовке кадров для филиала Общества в высших учебных заведениях;

- организует обучения персонала, переподготовки и повышения квалификации работников филиала Общества;

- осуществляет подготовку и проведение аттестации персонала;

- реализует утвержденные социальные программы;

- обеспечивает социальное страхование работников, соблюдение их социальных гарантий и прав на основе коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

- осуществляет мероприятия по созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, оптимальных межличностных и межгрупповых связей и адаптации вновь принятых работников;

- контролирует состояния трудовой дисциплины в структурных подразделениях филиала Общества и соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

- ведет военно-мобилизационный учет военнообязанных работников филиала общества;

- принимает участие в разработке и совершенствовании системы мотивации трудовой деятельности, подготовке предложений по представлению персонала к поощрению и награждению, а также к привлечению недобросовестных работников к дисциплинарной или материальной ответственности;

- участвует в решении правовых вопросов трудовых отношений, разрешение трудовых споров и конфликтов;

- проводит анализ состояния системы управления персоналом в целом и отдельных элементов, определения эффективности ее функционирования;

- вносит предложения по обеспечению эффективного функционирования и совершенствованию системы управления персоналом;

- составляет отчеты по вопросам состояния и функционирования системы управления персоналом, в соответствии с указаниями ОАО «Росжелдорпроект»;

- осуществляет подготовку проектов приказов и других организационно-распорядительных документов по кадровым вопросам.

Из общего определения функций специалиста по кадрам вытекают функции локальные, которые можно назвать должностными обязанностями. В данном случае понятие должностной обязанности и функции идентично, так как предполагается, что специалист по кадрам выполняет все возложенные на него обязательства. Итак, специалист по кадрам обязан:

- обеспечивать своевременность и качество выполнения возложенных на ОК функций, анализировать и оценивать результаты деятельности ОК;

- обеспечивать эффективное взаимодействие ОК с другими структурными подразделениями филиала Общества;

- руководить деятельностью специалиста по кадрам, контролировать результаты и качество работы, состояние трудовой дисциплины в ОК;

- обеспечивать своевременность и качество представляемой ОК отчетности;

- организовать разработку и внедрение мероприятий, направленных на использование резервов повышения качества и производительности труда;

- организовывать работу по аттестации руководящего состава и специалистов филиала Общества, созданию резерва выдвижения кадров на руководящую должность;

- оказывать помощь руководителям структурных подразделений филиала Общества в поддержании здорового морального климата в трудовых коллективах, решении трудовых споров и проведении воспитательной работы с нарушителями трудовой дисциплины;

- осуществлять контроль над выполнением положений Коллективного договора, предоставлением работникам установленных льгот и социальных гарантий;

- обеспечивать своевременное составление, представление на утверждение и соблюдение графика предоставления отпусков работникам филиала Общества;

- обеспечивать соблюдение сотрудниками ОК законодательства о труде;

- контролировать выполнения требований пропускного режима, режима секретности при работе со сведениями, составляющими служебную, государственную и коммерческую тайну, содержащими персональные данные работников Общества, обеспечивать для этого необходимые условия;

- выполнять лично и контролировать выполнение работниками филиала Общества правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда, стандартов и других нормативных актов, федеральных законов и ведомственных актов по вопросам трудового законодательства;

- участвовать в разработке должностных инструкций и других нормативных документов, предусмотренных трудовым законодательством и требованиями КСМК Общества;

- представлять в установленном порядке руководству филиала Общества предложения о приеме на работу, переводе и увольнении работников филиала Общества;

- руководить подготовкой документов и ответов на запросы, перепиской с предприятиями, организациями и гражданами по кадровым вопросам;

- составлять отчеты по учету личного состава и работе с кадрами.

Разделим функции специалиста по кадрам на главные (основные) и вспомогательные и построим функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение (рисунок 8).



Рисунок 8 - Функционально-стоимостная диаграмма деятельности специалиста по кадрам

После определения функций необходимо рассчитать затраты на их выполнение.

1. Организует работу по подбору и обеспечению кадрами структурных подразделений, оформлению приема, перевода, и увольнения работников в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ, инструкциями и приказами руководства Общества и филиала:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 27000/10=2700 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+450=28449 рублей.

2. Осуществляет учет и хранение личных дел, трудовых книжек, а также всех других видов и форм кадровых документов:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

3. Внедряет системы мер по защите персональных данных работников филиала Общества:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

4. Формирует кадровый резерв и организует работу по подготовке кадров для филиала Общества в высших учебных заведениях:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000=21000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100/6=350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+350=28349 рублей.

5. Организует обучения персонала, переподготовки и повышения квалификации работников филиала Общества:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000+6000=27000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (340/176=2). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2700/6=450 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Но данная функция выполняется в течение двух месяцев, поэтому трудозатраты составят 20740*2=41480 рублей. Единый социальный налог равен 41480*0,35=14518 рублей. Затраты на выполнение функции составят 41480+14518+450=56448 рублей.

6. Осуществляет подготовку и проведение аттестации персонала:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000+6000+6000=33000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 3300/6=550 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+550=28549 рублей.

7. Реализует утвержденные социальные программы:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 6000+6000=12000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1200/6=200 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+200=28199 рублей.

8. Обеспечивает социальное страхование работников, соблюдение их социальных гарантий и прав на основе коллективно-договорного регулирования трудовых отношений:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000+3000=21000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (340/176=2). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100/6=350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Но данная функция выполняется в течение двух месяцев, поэтому трудозатраты составят 20740*2=41480 рублей. Единый социальный налог равен 41480*0,35=14518 рублей. Затраты на выполнение функции составят 41480+14518+350=56348 рублей.

9. Осуществляет мероприятия по созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, оптимальных межличностных и межгрупповых связей и адаптации вновь принятых работников:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 6000+3000=9000 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 900/6=150 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+150=28149 рублей.

10. Контролирует состояния трудовой дисциплины в структурных подразделениях филиала Общества и соблюдение правил внутреннего трудового распорядка:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.

11. Ведет военно-мобилизационный учет военнообязанных работников филиала общества:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 18000 (рублей). Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 18000/10=1800 (рублей). Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200/176=1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1800/6=300 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 20740 рублей. Единый социальный налог равен 20740*0,35=7259 рублей. Затраты на выполнение функции составят 20740+7259+300=28299 рублей.