Мотивация труда работников предприятия и ее совершенствования

Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 10.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 10. Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.	Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда.
3. Условия труда.	Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.
4. Повышение квалификации муниципального служащего.	Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
5. Создание условий для социальной активности муниципального служащего.	Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.

Среди них:

· наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

· деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

· задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

· существование системы мотивации, направленной на формирoвание первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

· наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

· существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

· реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т.д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:

· отсутствует опыт проведения таких мероприятий;

· имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;

· существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.

Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник - подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связанo с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т.д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т.п.) в данном случае, приказы, инструкции;

принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

3.2 Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации

Одним из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации дoлжно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности муниципального служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию, установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров.

Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета - бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть бoлее субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

· деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

· профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

· личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

· авторитет.

· качества проявляются постоянно - 5;

· качества проявляются часто - 4;

· количество проявлений и непроявлений примерно равно - 3;

· качества проявляются редко - 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

· внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

· изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

· привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

· рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

· содействие развитию организационной структуры управления;

· анализ сложившейся oрганизационной структуры управления, проектирование такой структуры;

· обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

· соблюдение требований эстетики, охраны труда;

· определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие.

Для работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

Категории работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственнoму желанию.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Так как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5. Реализацию формы мотивации по результату.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ТОО «Сигма-Кост».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теoрии мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ТОО «Сигма-Кост» оплата труда персонала, используется неэффективно.

Во второй главе были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Третья глава работы - педагогическая. Рассмотрев основные положения проблемно-модульной образовательной технологии построения учебного процесса и ее преломление к преподаванию экономики в средней школе, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, построение модульной технологии преподавания экономики имеет под собой твердые теоретические (физиологические, философские, методологические, методические) основания.

Во-вторых, описана методика выделения узловых (укрупненных) прикладных экономико-хозяйственных проблем, тем самым констатирована принципиальная возможность разбиения школьного курса экономики на проблемные модули.

В-третьих, следует считать обоснованным тезис о том, что построенная таким образом модульная технология преподавания экономики в средней школе будет удовлетворять требованиям принципиального единства научного и учебного мышления, раскрытия единства теории и практики.

В-четвертых, показано, что недостатки модульной образовательной технологии преподавания экономики в средней школе могут быть сглажены путем поэтапного ее внедрения, при этом процесс внедрения технологии описывается законами диалектического развития.

С учетом всего вышесказанного также можно утверждать, что проблемно-модульная образовательная технология вообще и в преподавании экономики в средней школе в частности является пусть не единственной, но наиболее эффективной технологией из всех возможных.

Более того, ознакомившись с научно-методической литературой по данной тематике, мы пришли к выводу, что на современном этапе развития человечества проблемное обучение просто необходимо, так как оно формирует гармонически развитую творческую личность способную логически мыслить, находить решения в различных проблемных ситуациях, способную систематизировать и накапливать знания, способную к высокому самоанализу, саморазвитию и само коррекции.

Постоянная постановка перед школьником проблемных ситуаций приводит к тому, что он не «пасует» перед проблемами, а стремится их разрешить, тем самым мы имеем дело с творческой личностью всегда способной к поиску. Тем самым, войдя в жизнь, вчерашний школьник будет более защищен от стрессов.

Все эти положения, смеем надеяться, отражены в методической разработки факультативных занятий, приведенных в последнем пункте настoящей дипломной работы.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011.

2. Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. - М.: «Вита-Пресс», 2003.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. - 286 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 1994. - 224 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 189 с.

7. Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 1997. - 112 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. - 365 с.

9. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 1996. - 80 с.

10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: «Ника», 1992. - 162 с.

11. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 432 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1992 - 702 с.

13. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 384 с.

14. Самылин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. - 480 с.

15. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

16. Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова. - Ростов - на - Дону, 1995. - 368 с.

17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ТОО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 1998. - 368 с.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

20. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 1996 - 206 с.

21. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 224 с.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. - 300 с.

23. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 1998. - 416 с.

24. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 328 с.

25. Ангеловски К. Учителя и инновации. - М.: Просвещение, 1991. - 221 с.

26. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности - М.: Мысль, 1976.

27. Бахтин М.М. Эстетика творчества. - М.: «Наука», 1980.

28. Бреслав Г.М. Эмоциональные особенности формирования личности в детстве: норма и отклонения. - М.: Сатис, 1990.

29. Божович Л.И. Личность и её формирование в детском возрасте. - М.: «Наука», 1968.

30. Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. - М.: Прогресс, 1990.

31. Герман П.А. Математика в школах профобра. // Просвещение на транспорте. №7, 1927.

32. Грегори Р.Л. Разумный глаз. - М.: «Мир», 1972.

33. Зимняя И.А. Педагогическая психология. - М.: Издательство психологической литературы, 1999.

34. Зенкин А.А. Когнитивная компьютерная графика. - М.: «Наука», 1991.

35. Кон И.С. Психология старшеклассника. - М.: Прогресс, 2010.

36. Липсиц И.В. Экономика. В двух книгах. 10-11 классы. - М.: «Вита-Пресс», 2003

37. Максимова В.Н. Проблемный подход к обучению в школе: Методическое пособие по спецкурсу. - Л.: Издательство Ленинградского госпедуниверситета, 1973.

38. Матюшкин А.М. Проблемные ситуации в мышлении и обучении. - М.: Педагогика, 1972.

39. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 1995. №6.

40. Махмутов М.И. Организация проблемного обучения. - М.: Педагогика, 1977.

41. Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. М., 1993.

42. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.

43. Основы экономики. Учебник для средней школы. В двух книгах. / Под ред. Иванова С.И. - М.: «Вита-Пресс».

44. Романова Н.И. Углубленное изучение экономики в школе // Школа и производство. 1993. №5. Скаткин М.Н. Проблемы современной дидактики. - М.: Педагогика, 1980.

45. Семенов К.Н. Экономика плюс педагогика // Школьный экономический журнал, №6 (10), 1997.

46. Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. - Новосибирск: НГИ, 1999.

47. Чошанов М.А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения. Методическое пособие. - М: «Высшая школа», 1997.

48. Щадриков В.Д. Философия образования и образовательные политики. - М.: Прогресс, 2003.

Размещено на Allbest.ru