Система мотивации труда работников на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Отношение человека к труду, его конкретное поведение в процессе труда, производства и реализации продукции всегда зависело, и будет зависеть от того, как организована мотивация труда или побуждение людей к производительному труду. Мотивация труда - это комплекс мер, направленных на активизацию физических, умственных и морально-психологических усилий человека; побуждающих его в результате трудовой деятельности удовлетворять свои все возрастающие материальные и духовные потребности. В основе комплекса составляющих мотивацию труда главным является интерес к труду (или, иначе говоря, к делу) и, безусловно, к конечным его результатам. Поэтому мотивацию труда следует рассматривать как сложнейший процесс воздействия на интересы человека. В зарубежной литературе дается простое определение мотивации как совокупности способов заставить людей хорошо работать.

Иными словами, мотивация понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задают ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация труда есть закономерное социально-экономическое и нравственно-психологическое явление. Оно характеризуется целым комплексом политических, организационных, экономических, социальных и психологических условий, побуждающих людей тем действиям, которые, в конечном итоге, могут удовлетворить их запросы и чаяния, и одновременно обеспечить решение стоящих перед обществом задач по производству необходимого объема материальных благ.

Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание управленческой деятельности.

Цель работы: исследовать и проанализировать управление системы мотивации труда работников на предприятии.

Для достижения этой цели, были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы мотивации, как функция процесса управления предприятием;

2. Изучить организационно-экономическую характеристику анализируемого хозяйства;

3. Проанализировать систему мотивации труда и разработать предложения по совершенствованию ее эффективной работы.

Предметом исследования в данной работе является система мотивации труда.

Объектом исследования является ООО «Илгэ» Амгинского улуса.

Теоретической и методологической основой изучения системы мотивации труда послужили учебные пособия Балабанова И.Т., Виханского О.С. и Королева Ю.Б.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и основные теории мотивации

Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей. [5, 173 с.]

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Существует три аспекта мотивации:

1. Каково соотношение внутренних и внешних сил;

2, Что в деятельности человека находиться без мотивационного воздействия.

3. Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.[4,c.133]

К основным понятиям мотивации относятся:

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения. Это то, что есть у каждого, общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Человек, по своей природе, стремиться освободиться от каких бы то ни было потребностей как можно скорее, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “настойчиво требует” своего устранения. Потребности могут быть осознанными и неосознанными, и люди по-разному могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их, подавлять или не обращать на них внимания. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность подавлена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотивы - это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри него, имеет личностный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы определяются потребностями человека, ставшими на столько важными, чтобы побудить человека действовать. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы представляют собой стремление человека обладать каким-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а следовательно, стремление от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться. Мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы. Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды на что-то и т. д. В качестве стимулов так же могут быть обещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал бы получить в результате определенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные и моральные. Стимулы в роли инструментов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Все мы разные, а следовательно, и реакция на конкретные стимулы не может быть одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Стимулирование. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют интерес и участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще, не получая соответствующего стимулирующего воздействия: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность. [4.c.136]

Мотивационный процесс:

Мотивация, рассматриваемая как процесс, в классическом варианте может быть представлена в виде шести последовательных этапов (рис. 1).

Рис. 1 - Схема мотивационного процесса

Этап 1 - возникновение потребности. Потребность проявляется в виде ощущения, что чего-то не хватает. Она начинает требовать от человека, чтобы он предпринял какие-то действия для ее устранения.

Этап 2 - поиск путей устранения потребности. После того, как потребность возникла, существует необходимость что-то с ней сделать: удовлетворить, подавить, игнорировать, т.е. возникает необходимость что-либо сделать.

Этап 3 - определение направлений действий. Человек определяет, что и какими средствами нужно сделать, чтобы устранить потребность.

Этап 4 - осуществление действий. Человек затрачивает усилия для достижения желаемого результата. На этом этапе может произойти корректировка целей, т.к. процесс работы оказывает влияние на мотивацию.

Этап 5 - получение вознаграждения. По завершению работы, человек получает вознаграждение. На этом же этапе определяется на сколько верно были выбраны пути достижения желаемого результата, что приводит к корректированию мотивации к действию (ослабляется, усиливается или остается неизменной).

Этап 6 - устранение потребности. В зависимости от удовлетворенности потребности, человек либо прекращает деятельность (до наступления новой потребности), либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.[7, 174c]

Знание логики процесса мотивации не дает инструментов управления этим процессом. В первую очередь потому, что мотивы объекта неочевидны для субъекта управления - можно только догадываться о мотивах, но определить их в чистом виде невозможно. Даже если в результате длительных наблюдений удалось установить основные мотивы, изменчивость мотивационной структуры сведет на нет все усилия.

Однако мотивацией управлять можно, если обобщить различные мотивы в определенные группы и сформулировать общие правила «обращения» с такими группами мотивов. Существует большое количество различных теорий, пытающихся найти подход к управлению мотивацией. Все существующие теории могут быть разбиты на две большие группы:

содержательные теории мотивации - концентрируются на выявлении и анализе факторов мотивации;

теории процесса мотивации - динамика взаимодействия различных мотивов.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Абрахам Маслоу выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня.

В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.[4, 106с.]

Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в воде, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Как только эти потребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.

Потребности безопасности. Эти потребности связаны со стремлением людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Исходя из этих потребностей, человек: стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, уважает четкие правила, порядок, оценивает свою работу сточки зрения обеспечения стабильности, требует социальных гарантий, страхования.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание добиться признания этих качеств и уважения со стороны окружающих.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями, т.е. для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения: для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иные приоритеты потребностей).

Теория Альдерфера

При изложении своей теории Клейтон Альдерфер также как и Маслоу исходит из положения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно объединить в группы. Однако, в отличие от иерархии Маслоу, он считает, что таких групп всего три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу (см. рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Соотношение иерархии потребностей Маслоу и теории Альдерфера

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.

Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Три группы потребностей Альдерфера также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны: наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы, при этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения. (В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самореализации.)

1) Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

2) Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

3) Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния [10, 145с.]

Теория двух факторов Герцберга.

До появления данной теории, считалось, что удовлетворенность и неудовлетворенность человека являются двумя полюсами, в какой-то точке между которыми и находится состояние человека.

Однако в 1959 году Фредерик Герцберг провел исследования, касающиеся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Вывод, полученный им в результате этих исследований не вписывался ни в одну из существующих на тот момент теорий мотивации. Герцберг заключил, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются по сути двумя различными процессами. Т.е. факторы, которые приводили к росту неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности и наоборот.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы. Эти факторы имеют сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Группа этих факторов получила название мотивирующих факторов (или мотиваторов): достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе и т.п.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением в котором происходит работа. Это внешние факторы (гигиенические факторы или факторы здоровья), они рассматриваются как факторы, помогающие устранить трудности и проблемы: заработная плата, безопасность на рабочем месте, режим работы, отношение в коллективе и т.п.

Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, стал вывод, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе теории двух факторов можно сделать следующий вывод: если у работника присутствует чувство неудовлетворенности, то менеджер должен в первую очередь обратить внимание на факторы, вызывающие эту неудовлетворенность и постараться устранить их; после того, как ликвидировано состояние неудовлетворенности, следует переходить к факторам, вызывающим состояние удовлетворенности; использование факторов «вразнобой», без учета ситуации будет не даст желаемого результата и будет неэффективно с экономической точки зрения.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Они выделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и организации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы [6, 321с.]

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению

А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Для эффективного использования теории Герцберга руководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

В отличие от содержательных теорий, которые основаны на анализе потребностей, теории процесса мотивации рассматривают ее с точки зрения того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию поведения. Авторы теорий процесса мотивации не отрицают большого влияния потребностей на поведение человека, но указывают на дополнительные факторы, лежащие в основе мотивов наряду с потребностями.

От менеджера требуется так воздействовать на эти факторы, чтобы скорректировать процесс мотивации сотрудников в нужном направлении.

Теория ожидания В.Врума.

Врум считал, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Своей теорией он пытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий на достижение результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности конкретного результата в рамках данной концепции получила название валентности. Если результат имеет ценность, валентность положительна; если отношение к нему негативное, валентность отрицательна; если отношение безразличное, валентность нулевая.

Ожидание может относиться как к возможности выполнения какой-то работы, так и к возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивации к определенной деятельности, интегрирует оценки вероятности того, что работник сможет справиться с поставленной задачей и что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден.

Теория справедливости Дж. Адамса.

Сущность теории состоит в том, что работник сравнивает и сопоставляет результаты своей работы с результатами других и меры вознаграждения. В зависимости от сравнительной оценки он строит свое дальнейшее поведение. Если соблюдается равенство, то работник испытывает чувство удовлетворенности.

Состояние неравенства. Реакция работника на неравенство:

- человек решает сократить свои затраты труда, чтобы не работать больше других;

- работник может предпринять попытку увеличить себе вознаграждение (законным или криминальным путем);

- работник может переосмыслить свои возможности достичь результата других работников, у него возникает чувство неуверенности в себе;

- человек может предпринять попытку повлиять на руководство с целью уменьшения вознаграждения другим лицам, которые, по его мнению, работают меньше него;

- из-за неравенства и неспособности его восстановления работник может изменить объект сравнения или покинуть организацию.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [7, 179с.]

Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

1.2 Современные подходы к построению системы мотивации

Система мотивации - система методов, средств и организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и качества мотивации персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии организации [14, 162с.]

Как уже ранее говорили, мотивирование бывает двух типов: первый - суть сделки «ты мне - я тебе», второй - направлен на воспитание мотивационной структуры личности; и наибольший эффект дает второй тип. В настоящее время подход к построению систем мотивации базируется на посылке о первоочередности развитии мотивационной структуры личности, при этом мотивирование первого типа применяется как составной элемент данного направления.

Внедрение системы мотивации:

Внедрение системы мотивации, в первую очередь подразумевает разработку такой системы. Причем разработанная система будет отражать только желательное или целевое состояния системы мотивации в фирме. Как отмечалось выше, качественная система мотивации подразумевает тесную взаимосвязь с организационной структурой организации, что (как правило) приводит к необходимости ее реорганизации или реструктуризации.

Таким образом, прежде чем система мотивации займет отведенное ей место в системе управления персоналом, необходимо предпринять определенные действия, связанные с процессом перехода от сложившейся системы мотивации к новой. Такой переход должен быть спланирован, т.к. смена системы мотивации сопровождается определенными рисками (неэффективность, неполноту или несогласованность внедряемой системы мотивации; сопротивление персонала, в том числе руководителей среднего звена).

Проблемы эффективности, полноты и согласованности внедряемой системы мотивации относятся в первую очередь к квалификации HR-менеджеров и качеству стратегического и долгосрочного планирования.

Важнейшим риском является сопротивление персонала. Причины могут быть совершенно разными:

боязнь перемен и непонимание работниками целей;

наличие работников, теряющих какие-либо льготы и бонусы в новой системе саботаж внедрения системы мотивации;

и т.п.

Наилучший способ избежать сопротивления персонала при внедрении мотивационных схем - избирательное применение методов мотивации в зависимости от статуса и интересов сотрудника. Когда ваш каждый важный работник получит возможность реализовать свои личностные устремления, он не станет отвергать предложенные методы работы. Но для того чтобы ваш персонал стал вашим союзником, необходимо провести разъяснительную работу: расскажите, как и что происходит в компании, почему новые решения выгодны не только руководству («закабаляющему» сотрудников), но и подчиненным.

Таким образом, результат будущего внедрения системы мотивации может быть оценен только методом экспертных оценок.

1.3 Методика оценки эффективности системы мотивации

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты. (1.1.)

Эффективность = Результат / Затраты (1.2.)

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты. [17, 314c.]

Затраты делятся на следующие виды:

оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий [22, 298с.]

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время, роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной экономичностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Возможности отражают способности индивида (физиологические и познавательные), а также знания, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, моторные и психомоторные свойства.

Готовность к труду относится к тому, в какой мере человек склонен выполнять работу; сюда включается и то влияние, которое оказывает на поведение мотивация и удовлетворенность работой, установки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, которые влияют на результативность и находится вне его прямого контроля (Например, инструменты, материалы, сырье, условия труда и т.п.). На результативн6соть воздействуют и другие факторы, например: тип руководства, четкое осознание своей роли, а в особенности - цели, задачи работы, обучение, нормативы и т.д.

Влияние всех перечисленных факторов отражается на результативность труда, воздействуя на которую можно создать стимулирующую реакцию роста производительности труда и в конечном счете роста его эффективности.

Можно различать приемлемые уровни результативности (ПУР) и стимулированные уровни результативности (СУР).

Приемлемые уровни результативности представляют некий уровень усилий, соответствии нормам труда. Он считается субъективно приемлемым, и его не надо дополнительно стимулировать. Стимулирующий же уровень представляет усилия, превышающие 100% уровень выполнения нормы. Для большинства индивидов стимулированные уровни результативности могут достигаться посредством распределения материальных выгод от роста производительности. Усилия на уровне ПУР и СУР превращаются в соответствующие уровни результативности лишь в том случае, когда обеспечены должные условия и руководство [22, 301с.]

В процессе трудовой деятельности результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции или гарантией качества условий жизнеобеспечения (Н, безопасность, надежность, определенный уровень условий труда), т.е. существует ожидаемый уровень таких результатов. Если организация (или система) обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов, то возникает желание вносить вклад в эту систему на уровне, который считают приемлемым. От того, насколько система (организация) четко определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для системы (организации). Добиться стимулирующего уровня результативности можно двумя путями: либо подбирая людей с внутренней мотивацией (для которых важно внутреннее удовлетворение достигнутыми результатами), либо путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей через систему стимулирования - внешняя мотивация.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности - важная функция управления производительностью труда.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе. Но если нельзя (или трудно) оценить изменение производительности труда (как и социальной эффективности) в зависимости от действия мотивации, то можно подойти к измерению силы мотивации на основе теории «ожидания - валентность».

Для этого необходимо оценить значимость каждой цели и вероятность ее достижения. Тогда оценку силы мотивации можно выразить как:

(1.3.)

Где, - значимость цели,

- вероятность достижения.

Цели могут достигаться при различных стратегиях. Оптимальная из них соответствует максимальному значению М [22, 302с.]

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ИЛГЭ» АМГИНСКОГО УЛУСА

2.1 Местоположение и организационно-правовой статус

Общество с ограниченной ответственностью «Илгэ» находится в Амгинском улусе, которая входит в Центральную агропромышленную зону, который является самой крупной зоной в республике и включает в себя 9 крупных животноводческо - земледельческих улусов. Хозяйства Амгинского улуса, в основном должны специализироваться на производстве товарного зерна, с оптимальным сочетанием производства мяса и молока.

Климат Центральной Якутии, куда входит Амгинский улус, резко континентальный, с жарким засушливым летом, холодной суровой зимой с устойчивым снежным покровом и хорошо выраженными переходными сезонами. Отрицательная температура воздуха удерживается 8 месяцев, с октября по апрель. Абсолютный минимум температуры воздуха -58 градусов по Цельсию, а абсолютный максимум + 30 градусов. По продолжительности средних положительных температур и средней даты последнего заморозка вегетационный период относится к последней дате мая или началу июня. Среднегодовое количество осадков колеблется от 200-250 мм. Сочетание высоких летних температур с малым количеством осадков вызывает в отдельные годы засуху, губительную для сельскохозяйственных культур. Весной и осенью происходит очень резкое снижение и повышение температур воздуха. Климатические и термические условия позволяют выращивать зерновые и кормовые культуры на корм скоту.

В целом территория находится в северо-восточной части Лено- Алданского междуречья, занимает северо- восточную часть Амгинского улуса. По территории хозяйства протекает река Амга - приток реки Лены. Центральная усадьба находится в 27 км от улусного центра с. Амги и 227 км по автомобильной дороге от столицы г. Якутска.

Природно-климатические условия являются объективно-действующими факторами производства. Они могут оказывать или благоприятное, или отрицательное воздействие на ведение сельского хозяйства и отраслей, имеющих непосредственное отношение к сельскохозяйственным производствам.

Общество с ограниченной ответственностью “Илгэ” учреждением СХПК им. И.Я. Строда в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (№ 14 - ФЗ от 08.02.98г.).

Устав Общества разработан в соответствии с гражданским Кодексом РФ и утвержден Учредительным собранием 30 мая 2000г., зарегистрировано Постановлением администрации Амгинского улуса № 164 от 27 июля 2000г.

Общество является юридическим лицом с момента его регистрации, имеет круглую печать, штамп и другие средства визуальной идентификации.

Уставный капитал Общества составляет 2057707 руб.

Форма собственности - частно-долевая.

Основным видом деятельности Общества является:

производство продукции животноводства;

реализация продукции животноводства;

а также не запрещенная законом деятельность, в пределах целей, для достижения которых общество создано.

Цель хозяйства: развитие мясомолочного направления, расширение рынков товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Миссия: обеспечить людей работой и расширить продукцию животноводства.



Рис. 3 - Организационная структура СХПК им. И.Я. Строда

ООО «Илгэ» управляется Правлением, составленным из представителей членов СХПК им. И.Я. Строда, избранных на общем собрании. Правление избирает Председателя, под руководством которого функционирует централизованная бухгалтерия, маркетингово - сбытовая служба и специалисты животноводства и растениеводства.

Общества имеют своего руководителя, специалистов среднего звена и рабочий персонал. Директора назначает председатель Правления сроком на 2 года с правом переизбрания. Директор подотчетен учредителю.

Общества являются собственниками принадлежащего им имущества и денежных средств и отвечают по своим обязательствам собственными имуществами. Целями Обществ являются развитие мясомолочного и зернового направлений, расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Для достижения своих целей хозяйства могут приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу. Общества могут создавать самостоятельно и совместно с другими обществами, товариществами, кооперативами, предприятиями, учреждениями и гражданами на территории РФ организации с правами юридического лица в любых допустимых законом организационно - правовых формах. Общества самостоятельно планируют свою производственно хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Обществ, а также с поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.

Производственная деятельность внутри кооператива учитывается на основе договоров, заключаемых ими с Правлением кооператива или с другими предприятиями, производственными и обслуживающими хозяйствами.

2.2 Производственный потенциал хозяйства

Земля в сельском хозяйстве функционирует в качестве предмета труда и создает необходимые условия для роста и развития сельскохозяйственных культур. В то же время является и орудием труда, когда при возделывании растений используются механические, физические и биологические свойства почвы для получения сельскохозяйственной продукции.

Таблица 2 - Структура землепользования

Вид угодий	Базисный год	Отчетный год
	Площадь, га	Структура, %	Площадь, га	Структура, %
Общая земельная площадь	1457	100	1457	100
Сельскохозяйственные угодья	1457	100	1457	100
в том числе
сенокосы	810	55,6	810	55,6
пастбища	647	44,4	647	44,4

Данные показывают, за последние 2 года земельная площадь хозяйства не изменилась: 55,6% от земельной площади занимают сенокосы, а 44,4% - пастбища. Так как ООО «Илгэ» занимается животноводством, нет других сельскохозяйственных угодий. Зерновыми культурами обеспечивает второе дочернее хозяйство СХПК «им.И.Я. Строда» ООО «Абага», которое занимается растениеводством.

Экономическая эффективность использования земель в сельском хозяйстве характеризуется выходом продукции с единицы земельной площади, а также размеры затрат труда и средств на 1 га.

Таблица 3 - Показатели эффективности использования земли

Показатели	2006г	2007г	Увеличение (+), уменьшение (-) к 2006г	Рост по отношению к 2006г, %
Производство на 100 га сельхозугодий:
валовой продукции по себестоимости, тыс.руб.	718,26	845,98	127,72	117,78
прибыли, тыс.руб.	-41,11	44,54	3,43	-108,34
молока, ц	299,38	302,88	3,5	101,17
мяса, ц	25,39	18,12	-7,27	71,37

мотивация труд заработный плата

Для наглядности данной таблицы рассмотрим ее в виде диаграммы (рис. 4)



Рис. 4 - Показатели эффективности использования земли

Валовая продукция на 100 га сельхозугодий повысилась на 17,78%. Это можно объяснить повышением затрат. Если в 2006 году убыток составляла 41,11тыс.руб., то в отчетном году прибыль - 44,54 тыс.руб. Повысился показатель производства молока на 3,5 ц , но уменьшился производство мяса 7,27 ц.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства является обеспеченность хозяйства основными фондами и более полное их использование.

Как мы уже знаем, основные средства представляют собой часть имущества, которая многократно участвует в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму, и их стоимость переносится на производимую продукцию по частям, по мере их износа.

Рассмотрим структуру собственных производственных фондов.

Таблица 4 - Структура собственных производственных фондов

Показатели	2005г	2006г	2007г
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Здания	2389	41,75	2389	39,41	2389	38,99
Транспортные средства	117	2,04	545	8,99	545	8,9
Производственный и хозяйственный инвентарь	45	0,79	45	0,74	45	0,73
Рабочий скот	130	2,27	108	2,78	87	1,42
Продуктивный скот	3041	53,15	2975	49,08	3061	49,96
Всего	5722	100	6062	100	6127	100

Наглядно изобразим данную таблицу (рис. 5)

Рис. 5 - Структура собственных производственных фондов

Поскольку предприятие является животноводческим, наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимает продуктивный скот (53,15% в 2005 году, 49,08% в 2006 году и 49,96% в 2007). А наименьшая доля приходится на производственный хозяйственный инвентарь - 0,79% в 2005 году, 0,74% в 2006 году и 0,73% в 2007 году. Наряду с продуктивным скотом, наибольший удельный вес имеет здания - 41,75% в 2005 году, 39,41% в 2006 году и 38,99% в 2007 году. Удельный вес рабочего скота снизилась в отчетном году по сравнению с базисным на 0,85%.

Эффективность производства на сельскохозяйственных предприятиях в значительной мере определяется уровнем его оснащенности основными средствами производства, которая характеризуется показателями фондообеспеченности и фондовооруженности труда. Наряду с общими показателями обеспеченности хозяйства основными средствами, существуют частные, характеризующие оснащенность хозяйства определенными видами фондов. Такие, как энерговооруженность и энергообеспеченность.