Совершенствование системы стимулирования труда работников предприятия

47

РЕФЕРАТ

Объем пояснительной записки 74 стр., рис. 7, табл. 22, источников 20, приложение одно.

Тема: Совершенствование стимулирования труда работников предприятия с использованием современных теорий мотивации (на примере ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова»)

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, заработная плата, система премирования, стимул, производительность труда.

Объект исследования: Производственное Республиканское Унитарное предприятие «ММЗ им. С.И. Вавилова».

Цель работы: на основании исследования и анализа состояния предприятия разработать мероприятия по совершенствованию стимулирования труда работников предприятия.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ существующей системы оплаты труда и премирования рабочих.

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

- премирование работников предприятия, а именно размер премиальных выплат и надбавок различного рода может составлять до 80% от оклада;

- внедрение методов социального стимулирования работников;

- совершенствование нематериальной мотивации персонала.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1.1 Понятие категорий «стимулирование» и «мотивации» труда

1.2 Теории, концепции мотивации и стимулирования труда

1.3 Мотивация и стимулирование в Беларуси

1.4 Зарубежный опыт

1.5 Совершенствование мотивации труда в Беларуси

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. ВАВИЛОВА»

2.1 Характеристика предприятия ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова»

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.3.1 Анализ производства и реализации продукции

2.3.2 Анализ структуры и динамики себестоимости

2.3.3 Анализ прибыли предприятия и рентабельности производства

2.3.4 Анализ состава и численности персонала

2.3.5 Оценка организации труда и заработной платы на ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова»

2.3.6 Анализ фонда заработной платы

2.3.7 Анализ премиальной системы

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОЧИХ НА ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. ВАВИЛОВА»

3.1 Внедрение новой системы премирования работников

3.2 Внедрение методов социального стимулирования работников

3.3 Формы нематериальной мотивации персонала

4. РОЛЬ СЛУЖБЫ ОХРАНЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ И ПУТИ ИХ ОПТИМИЗАЦИИ

4.1 Основные функции охраны труда

4.2 Основные проблемы, стоящие перед службой

охраны труда и их решение

4.3 Разрабатываемые мероприятия по улучшению условий труда

5. КОНСТРУКТОРСКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ: ИЗГОТОВЛЕНИЕ ПЕЧАТНОЙ ПЛАТЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПЕРЕЧЕНЬ УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

ПРУП - производственное республиканское унитарное предприятие;

ММЗ Минский механический завод;

ПХД производственно-хозяйственная деятельность;

ППП - производственно-промышленный персонал;

ОП объём производства.

Введение

Выбор темы «Совершенствование стимулирования труда работников с использованием современных теорий мотиваций», объясняется ее актуальностью, которая выражается в том, что путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эф-фективную систему форм и методов управления им. Одним из видов стимули-рования работника является материальное стимулирование, то есть заработная плата.

Проблема оплаты труда - одна из ключевых в белорусской экономике. От ее успешного решения во многом зависят как повышение эффективности про-изводства, так и рост благосостояния людей, благоприятный социально-психо-логический климат в обществе.

Одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

Новые системы организации труда и заработной платы должны обеспечить сотрудникам материальные стимулы. Эти стимулы могут быть задействованы наиболее эффективно при жесткой индивидуализации заработной платы каждого работника, то есть при внедрении бестарифной, гибкой модели оплаты труда, при которой заработок работника находится в прямой зависимости от спроса на производимую им продукцию и выполняемые информационные услуги, от качества и конкурентоспособности выполняемых работ и, конечно, от финансового положения общества, в котором он работает.

Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально-экономической жизни каждой страны, коллектива, человека. В системе стимулирования труда она так же занимает ведущее место. Поскольку зарплата составляет от 30 до 70% доходов трудящихся, это главный источник повышения их благосостояния.

В качестве объекта исследования было выбрано ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова», которое занимается производством и разработкой продукции производственно - технического и специального назначения, проведением научно - исследовательских, опытно - конструкторских работ, производством медицинской техники, товаров народного потребления, оказанием услуг.

На данном предприятии работают специалисты различных квалификаций и специальностей. Поэтому необходимо проанализировать стимулирование их труда. Следовательно, предметом исследования будут являться формы и методы мотивации, с помощью которых можно побуждать коллектив и конкретных работников к достижению личных и коллективных (организационных) целей.

Для этого на основании теоретических исследований проблемы, анализа ее состояния необходимо изучить существующую систему стимулирования труда и найти пути ее улучшения.

Задачей дипломного проекта является изучение и анализ существующих проблем стимулирования и выработка конкретных предложений по их устранению.

На основании выявленных в процессе анализа резервов будут предложены некоторые организационно-технические и экономико-управленческие мероприятия, направленные на улучшение рабочих мест.

1 РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ. СОВРЕМЕНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1.1 Понятие категорий «стимулирование» и «мотивация» труда

Прежде всего следует определить, что понимается под мотивацией и стимулированием труда.

До начала 50-х годов прошлого столетия эти категории были разведены. Понятие «мотив» входило в сферу психологии, а понятие «стимулирование» - в сферу экономической науки, и определялись они приблизительно одинаково - как побуждение к действию. И только в последнее время речь идёт о диалектике взаимосвязи мотива и стимула.

Более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека, то есть - это любой внешний объект, предмет, образ, который проектирует на себя человек и делает его целью своих устремлений.

Каждый человек окружён определённым стимулирующим полем. Это могут быть и объекты естественной среды, и культурные и духовные ценности, и материальные предметы, и предлагаемые обществом знаки внимания, отличия, образцы поведения, групповые символы. Это поле подвижно и динамично. Оно меняется с развитием потребностей человека, работника.

Стимулирование труда является составным элементом его мотивации.

Чтобы овладеть тем или иным стимулом, человеку необходимы соответствующая внутренняя настройка, определённое внутреннее побуждение. Это побуждение, индуцированное стимулом, и есть мотив (от латинского moveo - двигаю). Эффективность же перехода стимула как внешнего побуждения субъекта к действию по овладению этим стимулом и характеризует возможности стимуляционно - мотивационного механизма.

1.2 Теории, концепции мотивации и стимулирования труда

Существовало и существует множество методик, теорий, концепций мотивации и стимулирования труда. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известными из них и до сих пор широко применяемыми являются: теории «X», «Y» и «Z», в основе которых лежит отношение человека к труду. Теория «X» впервые была разработана Ф.У.Тейлором. В качестве главного стимула, который затем переходит в мотив, в ней выступает принуждение, а вспомогательного - материальное поощрение. В модели теории «Y», разработанной американским учёным Д.Мак Грегором, стимулы побуждения к труду располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение. Эта модель отражает передовую, творчески активную часть общества, идеальный вес таких работников пока, как правило, невелик. Применяемые стимулы в теории «Z» - моральное и материальное поощрение. Это, как правило, хорошие работники, работающие на крупных, стабильных предприятиях. Во многом ей соответствуют работники, занятые на предприятиях Японии. Как видим, работники описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В организациях представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

В научной литературе существует огромное количество теорий, пытающихся объяснить механизм трудовой мотивации, но ни одной из них не удалось пока завоевать мир. Условно мотивационные теории можно разделить на две группы - одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов, вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов и, следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергается впоследствии суровой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника».

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Так, согласно теории иерархии потребностей Маслоу человек работает, для того чтобы удовлетворить свои внутренние потребности (удовлетворить потребности в пище, одежде, жилье, сохранить определённый уровень жизни, стать признанным обществом, обрести определённое социальное положение, самореализоваться).

Согласно теории иерархии Маслоу если человек не удовлетворил свои базовые потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определённые льготы и гарантии занятости. Но для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им возможности для самореализации, приобретения социального статуса и т.д. Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует множество способов удовлетворения потребностей человека, особенно потребностей более высокого порядка: потребность в статусе может быть удовлетворена за счёт получения почётного звания, приобретения престижного автомобиля, занятия высокой должности и т.д. Однако способы удовлетворения этих потребностей могут е иметь ничего общего с потребностями организации в повышении эффективности рабочей силы.

Теория двух факторов (теория Херцберга) в определённой степени преодолевает ограниченность теории иерархии потребностей Маслоу, предоставляя руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчинённых. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников, - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, и факторы связанные с содержанием труда. Первый тип факторов включает в себя условия труда, величины заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости и т.п. и не оказывают стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Однако если эти факторы предоставлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворённости и может покинуть организацию. Иными словами, если платить недостаточно, работники будут покидать организацию, если платить хорошо и только - нельзя рассчитывать на рост производительности.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворённости и не приводит их к добровольному уходу из компании. К таким факторам, названным «мотиваторами», относятся ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда. За упрощённость, игнорирование индивидуальных различий между людьми концепция Херцберга была подвергнута критике. Однако у неё есть неоспоримое достоинство, которое состоит в привлечении внимания к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника.

1.3 Мотивация и стимулирование в Беларуси

В нашей стране понятие «мотивация» органично вписалось в лексику сравнительно недавно. Под мотивацией следует понимать:

- процесс формирования побудительных сил работника для достижения им личных целей и целей организации [1];

- процесс закрепления и действия тех или иных мотивов [2];

- процесс постоянного поиска действенных мотивов, их закрепления в качестве основных ориентиров для результативной деятельности организации и обеспечения выполнения ими своей роли для достижения стратегических целей и тактических задач субъектами хозяйствования [3]. Сложность и многогранность этого процесса связана не только с экономическими, социальными, но и с психологическими аспектами деятельности индивидуумов.

Стимулирование труда является составным элементом его мотивации. Одни учёные под системой стимулирования понимают набор средств и мер, направленных на достижение высоких конечных результатов на основе использования материальных интересов. Другие связывают данное экономическое понятие непосредственно с процессом стимулирования, в ходе которого определяется, каким результатам они могут привести. Система стимулирования включает:

- материальное вознаграждение (заработная плата, прибыль);

- материальные нефинансовые вознаграждения (комфортные условия труда, нетравматичность производства, характер руководителя, возможность получить гибкий график работы и т.п.);

- моральные поощрения.

Изучение мотивов трудовой деятельности и определение стимулов для обеспечения результативного труда имеют важнейшее значение в управлении персоналом. Следует учитывать, что мотивы индивидуумов со временем изменяются, прежние могут отойти на второй план, а их место займут совершенно новые мотивы. В соответствии с этим целесообразно придать гибкость и динамичность системам мотивации и стимулирования труда.

1.4 Зарубежный опыт

При разработке эффективных схем мотивации труда работников в нашей стране следует использовать позитивный зарубежный опыт.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (World at Work), система мотивации любой категории сотрудников в т.ч. и топ-менеджеров, включает:

- постоянную заработную плату;

- переменную часть или бонусы;

- социальный пакет;

- нематериальное стимулирование (повышение образования за счёт компании, работа в известной и уважаемой организации, PR-деятельность, круг общения, уровень полномочий и доверия и т.д.).

Для таких специалистов необходима возможность самореализации, достижения результатов и признания их заслуг.

Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наёмными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад или заработная плата (естественно, их размер при этом существенно различается).

Во всех мотивационных схемах сотрудник получает определённую фиксированную часть, постоянную часть денежного вознаграждения - базовый оклад или заработную плату. Их размер обычно зависит от ряда факторов: квалификации человека, сложности выполняемой работы, рыночного уровня постоянных выплат от темпа роста квалификации. Однако, постоянная часть денежного вознаграждения часто не является серьёзным стимулирующим фактором, особенно для руководителей высшего звена управления, хотя это один из основных показателей, на который обращают внимание топ-менеджеры при поиске новой работы.

Стимулирующая (мотивационная) функция заработной платы призвана направлять интересы работника на достижение требуемых результатов труда за счёт обеспечения взаимосвязи вознаграждения и трудового вклада. Роль заработной платы как стимула для работника проявляется в рбеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами деятельности. Важнейшим внутренним фактором, от которого зависит стимулирующая роль заработной платы, является организация заработной платы, под которой принято понимать её построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки [4]).

Классической проблемой тарифной системы является то, что она имеет весьма ограниченную гибкость. Тарифные разряды нередко создают проблемы с развитием профессиональных качеств работника. Для решения данной проблемы представляет интерес широко апробированная на Западе система грейдов, которая является одной из технологий построения системы должностных окладов, связывающих оплату труда и логику развития предприятия. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (Job evaluation) на основе трёх основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа - знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

- практические процедуры, специальные методы и приёмы, профессиональные знания;

- управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

- навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем, - включает два основных элемента:

- способности к аналитическому мышлению;

- способности к творчеству.

Третья группа - уровень ответственности - включает:

- пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

- в целом пределы его деятельности;

- уровень воздействия на работу компании.

По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.

В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определённый грейд (разряд), который гарантирует получение определённой заработной платы или социального пакета. Проведённая таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности, в чём и заключается смысл грейдинга - он должен строиться исходя из стратегии компании, направления её деятельности. В результате можно определить, какие позиции формируют конкурентные преимущества компании.

После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы - собственно грейды. Таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому «кластеру» (рабочие, служащие, специалисты). Конечным этапом является назначение зарплаты. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов, т.е. сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом по нисходящей остальные, менее необходимые.

Что касается второй составляющей зарубежных систем мотивации - индивидуальных переменных выплат, то их можно разбить на три части: комиссионные, краткосрочные и долгосрочные.

Комиссионные выплаты - денежные выплаты, связанные с результатами продаж. В основном используются для поощрения продавцов. Краткосрочные выплаты связываются с результатами деятельности компании в пределах до одного года. Долгосрочные выплаты призваны стимулировать работников за реализацию перспективных проектов, которые могут длиться не один год. Однако они могут решать и частные задачи, например, повысить ответственность топ-менеджеров за принимаемые ими решения вроде расчёта окупаемости оборудования длительного пользования [5].

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы. Среди наиболее известных программ можно выделить следующие:

- Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan).

Основания для выплат - процент от прибыли компании.

Участники выплат - компания в целом, все сотрудники.

К числу преимуществ данной программы относится то, что выплаты происходят только тогда, если компания имеет прибыль. Кроме того, имеется возможность включения в программу всех сотрудников компании, происходит мобилизация всей компании на достижение прибыли, при небольших административных затратах наблюдается высокая эффективность прежде всего для небольших компаний.

Главными недостатками программы являются отсутствие связи с индивидуальными результатами сотрудников, а также наличие взаимосвязи с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

- Программа поощрений за достижения (Performance- Sharing Plan).

Основание для выплат - достижение поставленных целей.

Участники выплат - бизнес-подразделения или организационные уровни компании.

Основные преимущества компании состоят в гибкости схемы, возможности учитывать единичные аспекты процессов, наличии связи между достижением и вознаграждением, понимании работником приоритетов компании. Однако реализация данной программы усложняет администрирование, отсутствует прямая связь премий с индивидуальными достижениями сотрудника.

- Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan).

Основание для выплат - достижение поставленных целей.

Участники выплат - сотрудники компании.

Среди преимуществ компании следует отметить связь между поощрением и достижениями сотрудника, рост личной ответственности и самоконтроля. В то же время такая программа направлена на достижение краткосрочных целей, имеет сложности для бюджетирования, ухудшает сложившиеся взаимоотношения внутри коллектива, обесценивает трудовой стаж.

- Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Plan).

Основания для выплат - достижение долгосрочных стратегических целей (от двух до пяти лет), завершение проектов.

Участники выплат - топ-менеджмент (исторически), в некоторых случаях - до 50% сотрудников компании.

Именно долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т.д.). В совокупности с системой краткосрочных поощрений данные программы позволяют достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.

Кроме того, осуществляется поддержка долгосрочных контрактов с работником. Однако в числе недостатков программы следует отметить сложность администрирования, опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач, удержание компанией части выплат работникам [6].

1.5 Совершенствование мотивации труда в Беларуси

Совершенствование систем мотивации труда в Республике Беларусь в условиях перехода к социально ориентированной рыночной экономике должно быть направлено на повышение эффективности труда и конкурентоспособности продукции, стимулирование труда каждого работника и коллектива - в прямой зависимости от количества, качества и результатов труда.

Приоритетными направлениями совершенствования системы мотивации труда являются:

- совершенствование тарифной системы в т.ч., на первоначальном этапе - совершенствование Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь (ЕТС) путём изменения тарифной ставки первого разряда и межразрядных тарифных коэффициентов;

- разработка и совершенствование схем материального и нематериального вознаграждения работников. Однако место должно быть отведено разработке действенных схем стимулирования труда работников высшего звена управления;

- улучшение профессионального уровня персонала: обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

- развитие и совершенствование социального партнёрства как одного из основных механизмов регулирования социально-трудовых отношений, способного обеспечить согласование интересов нанимателей и наёмных работников, создать условия для достижения экономической и социальной эффективности, участия работников в управлении.

Внедрение систем мотивации труда для всех категорий работающих предполагает прежде всего совершенствование организации оплаты труда, выбор эффективных форм и систем заработной платы, позволяющих устанавливать зависимость заработной платы работника с результатами его труда и вырабатывать технологии реализации этой зависимости путём регулирования надтарифной части заработной платы.

Для этого необходимо в первую очередь научно обосновать критерии установления величины тарифной ставки первого разряда, позволяющие реализовать воспроизводственную и стимулирующие функции трудоспособного работника, экономически обосновать межразрядные соотношения ЕТС в целях достижения материальной заинтересованности работника в результатах своего труда. В дальнейшем следует проработать вопросы возможности перехода согласно российскому опыту к новым отраслевым системам оплаты труда в бюджетной сфере, включающим базовые оклады и базовые ставки заработной платы по профессионально-квалификационным группам, выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты для работников бюджетных учреждений.

Широкое распространение на современном этапе наряду с тарифными системами оплаты труда должны получить нетрадиционные системы оплаты труда, основанные на различных методах распределения коллективного заработка. В их числе:

- долевые методы распределения коллективного трудового дохода (доля каждого работника в коллективном фонде оплаты труда определяется как сумма частных показателей: сложность и условия труда, интенсивность труда, качество работы, эффективность использования предметов труда);

- оплата по трудовому рейтингу (заработная плата каждого работника рассчитывается с помощью набора определённых коэффициентов: образовательный уровень работающего, его трудовой стаж, занимаемая должность, отработанное время или процент выполнения плановых заданий);

- бестарифные модели оплаты труда (главным элементом являются вилки соотношений в оплате труда разного качества для работников различных квалификационных групп, используемые вместо традиционных тарифных ставок и должностных окладов);

- «участие в прибылях» (формирование премиального фонда за счёт заранее установленной доли прибыли, из которого работники получают регулярные выплаты, пропорционально заработной плате каждого работника с учётом личной и трудовой характеристик исполнителя).

Наряду с новыми системами оплаты труда важную роль должно получить внедрение социальных пакетов как новой концепции социальной политики в организации. Наниматель должен предоставлять своему сотруднику некоторый набор социальных льгот на определённую сумму (индивидуальный социальный бюджет) на паритетных началах из прибыли и фонда заработной платы.

В структуре социального пакета для всех категорий работников организаций необходимо выделять следующие группы социальных выплат:

- нерегулярные выплаты (премии, выплачиваемые по результатам работы за год, «тринадцатая зарплата», премии к отпуску, рождественские премии);

- выплаты в случае производственного травматизма, семейные пособия и надбавки, бесплатные услуги для отдыха и развлечений;

- выплаты в кассы взаимопомощи, страховые компании;

- натуральные выплаты (оплата жилища и коммунальных услуг, питания, одежды; продажа работникам организации производимой ими продукции по сниженной стоимости);

- транспортные надбавки;

- расходы на непрерывную профессиональную подготовку;

- медицинская страховка, страхование жизни и имущества.

Часть этих выплат включается в себестоимость продукции, другая выплачивается из прибыли либо входит в затраты по производству и реализации продукции.

Затраты на социальный пакет должны составлять 15-30% от суммы денежной компенсации сотруднику. Однако это соотношение может существенно варьироваться в зависимости от реалий конкретной организации и способа расчёта.

Целесообразно в большей мере применять нематериальное стимулирование, нацеленное на изменение положения ведущих специалистов в организации, общественное признание их заслуг, рост профессионального и морального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников. В этих целях необходимо шире применять награждение дипломами и грамотами, вывешивать фотографии на доске почёта, сообщать о достижениях в средствах массовой информации, присуждать звание «Лучший по итогам» и т.п.

Необходимо разработать и внедрить в отечественную практику с учётом опыта зарубежных стран специальные программы стимулирования труда руководящих работников - программы поощрений за достижение долгосрочных целей.

Учитывая роль социального пакета для руководителей высшего звена, необходимо расширять его состав. Основными элементами социального пакета должны стать медицинская страховка, возможность профессионального обучения, оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и бесплатного питания, предоставление целевых займов, кредитования, поручительства, внедрение программ пенсионного страхования и др. Среди наиболее распространённых нематериальных стимулов следует использовать признание профессионализма руководителя, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, корпоративную культуру.

Выводы. На современном этапе трансформационных преобразований в стране предоставляется важным задействовать всю систему мотивации труда. При этом следует оказывать конструктивное воздействие на поведение персонала для достижения как личных, так и корпоративных целей, учитывать направления внутренней мотивации работников для реализации их природных способностей и склонностей, побуждать работников к результативной деятельности, повышать активность и обеспечивать высококачественный, продуктивный труд. Решение этих вопросов должно опираться на соответствующую законодательную базу.

Необходима разработка действенных схем материального и нематериального вознаграждения, научного обоснования соотношений в уровнях оплаты труда различных профессионально-квалификационных категорий и групп работников. Требуется совершенствование действующих систем оплаты труда и внедрение новых их видов, необходимы меры по усилению ответственности субъектов хозяйствования в мотивации и стимулировании труда работников, которые становятся предпосылкой для роста результативности общественного труда и общей эффективности функционирования экономики государства.

2 Анализ деятельности ПРУП «ММЗ ИМ. С.И. ВАВИЛОВА»

2.1 Характеристика предприятия ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова» и направления его деятельности

Производственное Республиканское Унитарное предприятие «Минский механический завод им. С. И. Вавилова» создано в 1954 году. Основано на государственной форме собственности, находится в введении Министерства промышленности Республики Беларусь.

ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» создано с целью координации деятельности по наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства в продукции производственно - технического и специального назначения, товаров народного потребления, получения прибыли от реализации продукции, товаров, услуг, расширения производства, удовлетворения социальных и экономических потребностей работников предприятия.

Основные виды деятельности предприятия:

- разработка и производство продукции производственно - технического и специального назначения (в основном оптико - механические приборы), проведение научно - исследовательских, опытно - конструкторских работ, производство медицинской техники, товаров народного потребления, оказание услуг.

ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова» является многопрофильным предприятием, выпускающим продукцию военно-технического и двойного назначения, изделия гражданского применения, товары народного потребления.

В области производства изделий военно-технического и двойного назначения предприятие занимает одно из лидирующих положений среди оптических предприятий СНГ по направлениям:

- прицелы - приборы наведения и лазерные дальномеры систем управления огнем танков и боевых машин пехоты;

- космическая и авиационная топографическая фото съемочная аппаратура;

- высокоточные измерительные комплексы для траекторных измерений летающих объектов;

- прицелы для стрелкового оружия, гранатометов, приборы ночного видения, зрительные трубы и бинокли.

В 2008-2009 годах главным направлением является экспорт в страны СНГ, удельный вес которого в общем объеме производства составит 60-65%.В области производства гражданской продукции и товаров народного потребления наметились, и будут развиваться следующие направления:

- узлы пневматической тормозной системы грузовых автомобилей;

- счетчики газа бытовые;

- осветительная аппаратура;

- хладоновые герметичные компрессоры и холодильные агрегаты;

- изделия хозяйственно - бытового назначения.

Производство этих изделий, главным образом, имеет импортозамещающее значение для РБ и дополнительно ориентировано на экспорт в страны СНГ. Так, узлы тормозных систем выпускаются и поставляются на БелавтоМАЗ и КАМАЗ, счетчики газа полностью вытеснили с рынка Республики Беларусь импорт и продаются во многие регионы Российской Федерации, в Казахстан и Молдову.

Осветительная аппаратура, выпускаемая ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» предназначена для современного энергосберегающего решения вопросов комфортного освещения производственных, деловых, медицинских помещений, учреждений образования, культуры и спорта.

Хладоновые герметичные компрессоры предназначены для использования в установках охлаждения молока, холодильных камерах и агрегатах для нужд сельского хозяйства и железнодорожного транспорта.

Изделия хозяйственно-бытового назначения включают в себя большую номенклатуру скобяных товаров, инструмент ручной, электросоковыжималки - шинковки, дверные глазки и другие товары широкого потребления.

Удельный вес этих направлений деятельности в 2008-2009 годах будет увеличиваться, что потребует значительной структурной перестройки и технического перевооружения производства.

ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова» является акционером 4-х коммерческих банков, учредителем 5-ти акционерных обществ, расположенных в Российской Федерации, одного акционерного общества в РБ, трех совместных предприятий.

Акционерные коммерческие банки:

- Акционерный коммерческий банк «Белпромстройбанк», учредителем которого является ПРУП « ММЗ им. С. И.Вавилова» с 1991 года, за 2007 год перечислил дивидендов на сумму 16403 тыс. р.

Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке - 63163 тыс. р.

- Акционерный коммерческий банк «РРБ - банк», учредителем которого является ПРУП «ММЗ им. С. И.Вавилова», с 1993 года, за 2007 год не было перечислено дивидендов.

Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке 89,8 тыс. р.

- Акционерный коммерческий банк «Приорбанк», учредителем которого является ПРУП « ММЗ им. С.И.Вавилова», за 2007 год перечислил дивидендов на сумму 7078 тыс. р.

- Акционерный коммерческий банк «Белвнешэкономбанк», учредителем которого является ПРУП «ММЗ им. С.И.Вавилова», за 2006 год перечислил дивидендов на сумму 2700 тыс. р.

Общая сумма полученных дивидендов с начала участия завода в банке 13900 тыс. р.

ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова» имеет акции в следующих акционерных обществах:

- Акционерное общество «Курганмашинвест» учреждено в 1994 году с целью координации и реализации программ, направленных на разработку, испытание, производство и реализацию перспективных образцов спецтехники.

- Акционерное общество «Оптопром» учреждено в 1992 году, объединяет предприятия и организации бывшего Министерства оборонной промышленности СССР.

Участие в акционерном обществе позволяет укреплять связи с предприятиями ближнего зарубежья по кооперативным поставкам материалов, комплектующих изделий и сбыту готовой продукции. Через акционерное общество предприятие заключает выгодные контракты с иностранными партнерами.

- ЗАО «Голографическая индустрия».

Предмет деятельности: Создание и использование системы голографической защиты.

Зарегистрировано: МВЭС 07.05.98 № 2000.

Местонахождение: 220012, г. Минск, пер. Калинина, 12.

- Промышленно - финансовая группа ОАО «Оптроника» утверждена в 1996 году и объединяет предприятия и организации оптического и электронного приборостроения и производителей оптических заготовок. Участие в обществе позволяет обеспечить предприятие оптическими заготовками, расширяет связи и укрепляет имеющиеся в части кооперации поставок и сбыта готовой продукции.

- Акционерное общество «СОЭЛИС» основано в 1993 году.

Участие ММЗ в данном акционерном обществе обеспечило получение заказов на ремонт изделий, находящихся в Российской Федерации.

Таким образом, ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» - крупное многопрофильное предприятие, специализирующееся в области оптико-электронных и оптико-механических приборов и систем, имеющих как военное назначение, так и гражданское (в медицине, космических исследованиях, народном хозяйстве и в быту). Предприятие имеет большой производственный потенциал, сконцентрированный в специализированных производствах, таких как оптическое, механообрабатывающее, литейное, переработки полимерных материалов, штамповочное, гальваническое, инструментальное и сборочное и является одним из крупных, эффективно работающих предприятий Республики Беларусь, что подтверждает анализ производственно - хозяйственной деятельности предприятия за три последних года.

Благодаря своим производственно-технологическим возможностям и инфраструктуре ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» в настоящее время в состоянии осваивать и выпускать сложные технические комплексы, надежно работающие в любых условиях.

Завод производит сложную аппаратуру для широкого круга потребителей. В то же время имеет возможность производить фотоаппаратуру для топографических съемок Земли из космоса. С помощью этих снимков можно создать карту местности, получить сведения о земных кадастрах, исследовать природные ресурсы и экологическую обстановку в любой точке планеты. С помощью приборов, производимых заводом, можно вычислить точные координаты летящего объекта, безошибочно попасть в цель.

ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» - универсальное предприятие:

- имеется производство литья деталей из различных металлов и пластмасс, механообработка, инструментальное производство и деревообработка.

Особое место на ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» занимает оптическое производство. Завод способен производить как самые сложные оптические системы, так и отдельные элементы: линзы и призмы, сетки и шкалы, светофильтры и лимбы, объективы размером от нескольких миллиметров (для лазерных проигрывателей СД) до полуметра (для аппаратов космической съемки).

На предприятии освоено и расширено производство:

- оптической продукции

- газовых счетчиков для контроля расхода газа

- комплектующих узлов для автомобильной техники

- осветительной аппаратуры

Зарубежным связям и экспорту продукции ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» придает большое значение. Работы в этой области ведутся по направлениям:

- поставка выпускаемой продукции на экспорт

- развитие сотрудничества в области производства продукции и освоения новых технологий.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Основной производственной единицей ММЗ являются цехи основного производства. Цехи основного производства (заготовительный, литейный, штамповочный, механические, сборочные) организованы по технологической специализации - то есть выполняют определенные технологические процессы (операции). Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от используемой системы управления предприятием. Схема общей организационной структуры управления предприятием представлена в приложении А. В практической деятельности выделяются несколько систем управления, которые отличаются характером связей субъектов и объектов управления, количеством и видами управления, полномочиями и др. факторами. Выделяют следующие типы управления: линейный, линейно - штабной, функциональный, линейно - функциональный и матричный типы систем управления. На практике наиболее распространено использование их в комбинированном смешанном виде, что характерно и для ПРУП «ММЗ им.С.И. Вавилова».

Решение данных задач во многом зависит от организационной структуры предприятия, которая обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности всего предприятия. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, и должна строиться на основе оптимальности.

Рассматривая организационную структуру ПРУП «ММЗ им.С. И. Вавилова» можно сказать, что управление предприятием строится на линейно- функциональной системе с применением элементов матричной системы. Сущность линейно- функциональной системы заключается в том, что основные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия (экономическое, техническое, социальное, коммерческое) возглавляют заместители генерального директора. Во главе каждого функционального подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за все стороны его работы. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей, и используется во многих отраслях промышленности, особенно наукоемких производствах и ее элементы использованы в системе управления ММЗ.

Рассмотрим отдельные звенья управления предприятием. Возглавляет предприятие генеральный директор, которому подчиняются его заместители - специализированные руководители, которые обеспечивают осуществление порученных ему задач на группе участков работ:

- технический директор БелОМО - первый заместитель генерального директора БелОМО, первый заместитель директора ПРУП «ММЗ им. С.И.Вавилова»;

- заместитель генерального директора БелОМО, коммерческий директор БелОМО, заместитель директора, коммерческий директор ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова»;

- заместитель генерального директора по производству;

- заместитель генерального директора по экономике и финансам;

-заместитель генерального директора по режиму, кадрам и идеологической работе;

- заместитель генерального директора по социальным вопросам и быту.

Технический директор БелОМО - первый заместитель директора ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» возглавляет работу по технической подготовке производства. В основную задачу технической подготовки производства входит создание технических и организационных условий производственного процесса на основе современных достижений науки и техники, и она включает конструкторскую и технологическую подготовку. В административном подчинении технического директора БелОМО находится специальное конструкторское бюро, а функционально специальное конструкторское бюро находится в подчинении первого заместителя технического директора, т.е. присутствует принцип двойного подчинения исполнителей, который характерен для матричного типа. Служба главного технолога подчиняется главному инженеру ПРУП « ММЗ им. С.И. Вавилова» и первому заместителю технического директора. Функционально техническому директору подчиняются предприятия объединения БелОМО, но не входящие в структуру ПРУП « ММЗ им. С. И. Вавилова».

Основными задачами заместителя директора по коммерческим вопросам являются: ор-ганизация и совершенствование снабженческо - сбытовой деятельности объединения, на-правленной на достижение максимальных результатов при наименьших затра-тах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выполнением договор-ных обязательств; организация и производство работ транспортного цеха, складского хозяйства, отдела сбыта и маркетинга, подразделений торговли магазина «Эпикон» ОП « Торговый центр БелОМО».

Основными задачами заместителя директора по произ-водству являются: организация производственного процесса изготовления продукции в соответствии с планом производства и заключенными договорами, организация своевременного и комплексного обеспечения предприятия материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения производственной программы, плана реконст-рукции и технического перевооружения и ремонтно-эксплуатационных нужд, обеспечение оперативного регулирования хода производства и ритмичной работы предприятия.

Заместителю генерального директора по производству Бел ОМО непосредственно подчиняются: заместитель директора по производству ПРУП «ММЗ им. С. И. Вавилова» - начальник производственно-диспетчерской службы и цеха производства.

Заместителю генерального директора по режиму, кадрам и идеологической работе непосредственно подчиняются:

- отдел защиты государственной и коммерческой тайны;

- отдел кадров и подготовки кадров

- отдел ведомственной военизированной охраны.

Функционально ему также подчиняются предприятия объединения.

В подчинении генерального директора находится также главный бухгалтер объединения, отдел технического контроля и юридический отдел.

Таким образом, многосторонность деятельности предприятия предполагает и сложную структуру управления. Достоинство данной структуры управления: специализированные руководители координируют все связи по определенным направлениям деятельности объединения между структурными подразделениями и работниками, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков можно выделить сложность структуры, двойственность подчинения иногда приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. В целом структура управления является:

- оперативной, не отстает от хода производственного процесса;

- обладает функциональной пригодностью, гарантирует надежность и обеспечивает управление на всех уровнях;

- структура предприятия обеспечивает осуществление не только производственных процессов, их обслуживание, но и удовлетворение социальных и экономических потребностей работников;

- позволяет обеспечить выполнение уставных задач объединения.

ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова» - это предприятие, которое представляет собой сложное социально - экономическое образование. В нем органически сливаются в единое целое производственные процессы и деятельность работников. Сегодня значительное внимание должно уделяться стимулированию персонала к высокопроизводительному труду. Персонал предприятия - важнейший элемент в системе ресурсов предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Именно персонал любой организации играет решающую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает организация в целом. Обеспеченность организаций достаточным количеством работников, обладающих необходимыми знаниями и квалификацией, позволяет повысить эффективность производства, снизить себестоимость выпускаемой продукции и в конечном итоге повысить прибыльность организации.

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.3.1 Анализ производства и реализации продукции

ПРУП «ММЗ им. С.И. Вавилова» поставляет на экспорт специальную технику, счетчики газа, различные оптические приборы и устройства, а также товары народного потребления.

Все это позволяет предприятию постоянно наращивать объемы производства. Проведем анализ производства за три последних года, источником информации являются данные статистической отчетности, форма 1- п, которые позволяют провести анализ следующих показателей:

- выполнение объема производства за месяц (квартал, год) в сопоставимых ценах;

- выполнение объема производства за месяц (квартал, год) в действующих ценах;

- выпуск новой и сертифицированной продукции;

- выполнение плана по основной номенклатуре.

Анализ выполнения производства представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ производства и отгрузки за 2006- 2008 г.

Показатели	Ед. изм.	2006	2007	2008	2007 к 2006, %	2008 к 2007, %
1	2	3	4	5	6	7
Объем производства продукции без налогов из выручки: - в фактических ценах	млн. р.	75649	104785	135576	138,5	129,4
- в сопоставимых ценах	млн. р.	77884	99986	132800	128,4	117,4
Соотношение между отгруженной и произведенной продукцией	%	106,8	104,5	91,7	97,8	87,8
Запасы готовой продукции без налогов из выручки в фактических ценах на конец отчетного года	млн. р.	11721	6476	19207	55,3	296,6
Объем отгруженной продукции	млн. р.	80762	109462	124323	135,5	113,6
Соотношение между запасами готовой продукции на конец отчетного года и среднемесячным объемом производства	%	190	74,1	171	39,0	230,8
Экспорт продукции	у.е	24828	40022	47426	161,2	118,5
Импорт товаров и услуг	у.е	10401	17566	19937	108,2	113,5
Удельный вес новой продукции в общем объеме производства	%	32,9	35,6	25	108,2	70,2
Доля сертифицированной продукции в общем объеме производства	%	52,7	50,8	40	96,4	78,7

Данные таблицы 2.1 показывают, что предприятие наращивает объемы производства, так темпы роста объемов производства в 2008 году составили 117,4%. Однако, при росте количественных показателей у предприятия ухудшились качественные показатели производственной деятельности за 2008 год. Так, при росте объемов производства на 29,4% запасы готовой продукции выросли на 196,6 % по сравнению с 2007 годом. Соотношение между запасами готовой продукции и среднемесячным объемом производства выросло на 130,8%. Имеют тенденцию к снижению показатели, отражающие качественные характеристики товарного выпуска. Так удельный вес новой продукции в общем объеме производства составил 25%, что составляет только 70,2% к уровню прошлого года. Доля сертифицированной продукции в 2007 году снизилась на 4,6%, и в 2008 году с 50,8% до 40% и составила к уровню 78,7%.

Таким образом, у предприятия имеются проблемы с отгрузкой продукции и предприятию необходимо уделить внимание сбыту продукции и изменить направления маркетинговой политики.