Теоретические основы менеджмента на современном этапе

Подходы при проведении собеседования:

Первый. Не нужно упускать из поля зрения важные области человеческой жизни, такие как занятие в свободное время. Можно задать вопрос: «Общительны ли Вы», «Энергичны ли », «Какие виды деятельности Вас интересуют », «С какими людьми претендент не может ладить » Эти ответы помогут получить ценные сведения о нем.

Второй подход. Ведущему беседу необходимо разговорить претендента. Это означает, что 70 % времени должен говорить он и 30 % - опрашивающий. Поэтому последний должен уметь задавать вопросы. Претендент должен говорить о том, о чем хотите Вы, т.е. управлять ходом беседы.

Третий подход. Умение слушать. Это значит не только слышать, но и видеть, воспринимать, анализировать нужную информацию о претенденте. Все Ваши рецепторы должны быть настроены на решение этого вопроса. Активное слушание подразумевает проникновение в мысли говорящего, понимание действительного смысла произносимых им слов.

Четвертый подход. Не включать Ваши эмоции в формирование достоверного образа претендента. Не торопитесь с проявлением симпатии или неприязни. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров. Ваши эмоции уже «включены» и приведут, по-видимому, к искаженному представлению о человеке, что помешает сформировать объективное мнение о нем.

Пятый подход. Умение вести беседу в нужном русле. Для этого необходимо руководствоваться рядом рекомендаций. Задавая вопрос, смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь. Не прерывайте говорящего, не делайте длинных пауз, сопровождайте его ответы одобрительным участием, выражайте также несогласие с ним. Если хотите остановить интервьюируемого, смотрите в сторону, наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Если определенная сторона деятельности или жизни испытуемого Вас заинтересовала, возвратитесь к ней, уточните все, что может дать Вам ценную дополнительную информацию. Например: «Вы говорили, что работали конструктором » «Сколько и какие виды работ Вы выполняли »

Время от времени нужно менять тему разговора и делать это незаметно и естественно. Это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа при взаимопонимании.

Предложите собеседнику сказать, какая, по его мнению, важная информация не была затронута в собеседовании, предоставьте возможность ему ее дополнить. И попросите претендента задать Вам вопросы, уточняющие детали предлагаемой работы и условия, ее сопровождающие.

Шестой подход ведения беседы - анализ информации и принятие окончательного решения. Это необходимо произвести немедленно после ухода претендента. Вам следует сгруппировать собранную информацию, дополнить ее важными деталями, впечатлениями. Целесообразно воспользоваться записями, сделанными во время собеседования.

При формировании окончательного решения могут сказаться субъективные впечатления: умение говорить, утверждающая манера поведения, телодвижения, внешний вид, уверенность в себе, принадлежность к определенной социальной группе или полу. Вкравшийся «эффект ореола», слушание «без души», сравнение испытуемого с яркой впечатляющей личностью, поспешное принятие окончательного решения способны необоснованно как приписать положительные и отрицательные качества, так и уменьшить их.

При отборе одного претендента из нескольких, отличающихся манерой поведения, одеждой, умением убедительно говорить, необходимо отдать предпочтение тому из них, который располагает более высоким уровнем квалификации и профессионализма. Это позволит достичь цели собеседования, ради которой оно было организовано.

Возможны и отказы в приеме на работу, причинами которых являются: отсутствие энтузиазма в преодолении жизненных трудностей, предполагаемых вех собственного карьеропродвижения, энтузиазма, преобладание меркантильного интереса, нежелание начать карьеру с низшего уровня, ссылки на неблагоприятные факторы в судьбе; недостаток тактичности и вежливости; плохие отзывы о работодателях; низкая оценка вклада родителей в воспитание; низкая ориентация в современном обществе; нежелание учиться и преодолевать препятствия; приоритет «пляжных» удовольствий; нежелание что-либо изменить в жизни; низкие знания по специальности; протеже родителей; лень; узость интересов; отсутствие встречных вопросов; подавленное состояние, свидетельствующее об исчерпаном потенциале.

Специализированные фирмы по трудоустройству персонала выполняют услуги по «рекрутскому» подбору специалистов, менеджеров, рабочих, способных к инновационной деятельности. В «заказе» на подбор требуемого персонала указываются черты характера, перечень предшествующих сфер деятельности, профессиональные качества, навыки инновационного поиска, неординарное мышление, способность управлять стратегическими преобразованиями фирмы.

Особенности и содержание бесконтактной формы работы с персоналом

С целью сокращения затрат на набор персонала в зарубежной практике используется бесконтактная форма работы с персоналом, включающая анализ пакета документов претендентов: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотография, рекомендательные письма. Рассмотрим содержание процедур работы с каждым из них.

а) Заявление. Авторы отмечают, что содержание этого документа позволяет аргументировать причину смены рабочего места, обосновать предпочтение избранной фирмы. Заявление должно отличаться эстетичным видом: чистотой, аккуратностью, пространственным расположением на бумаге. Заявление, зрительно благоприятно воспринимаемое, может принадлежать как квалифицированному исполнителю, так и педанту и очковтирателю. Неряшливое заявление может характеризовать автора как маловыразительную личность, не утруждающую себя принуждением к порядку. Структура заявления является прерогативой автора и попадает поэтому в поле зрения аналитиков. Содержание заявления предполагает демонстрацию способностей автора в решении тактических задач. Аналитиками заявление рассматривается по структуре, содержанию, смыслу, логике, ходу рассуждений, выделению абзацев.

Проверка степени достоверности должна производиться по следующим критериям: логике изложения текста заявления, проработанности оборотов и динамичности речи, «разбега» фраз; полноты изложенного материала и его завершенности.

б) Биография является документом, пригодным для обзора динамики профессионального и личностного развития и становления личности кандидата. Она настоящая «сокровищница» в руках аналитиков. Заслуживает внимания внешний вид биографии.

Проверка биографии предусматривает анализ пути профессионального становления, уровня побуждений нанимаемого, структуры характера, социального окружения, статуса предприятия. В жизнеописании могут быть выявлены «пробелы», причинами которых являются намеренно вуалируемая болезнь, безработица, отбывание наказания, бездеятельность. Наличие таковых раскрывает сущность натуры, кризис личности.

в) Свидетельства школьные. Эти документы заслуживают самого пристального внимания и их анализа работниками служб персонала.

Школьные свидетельства имеют весомость и значимость преимущественно для молодых кандидатов. Ценность их утрачивается по мере увеличения срока окончания школы. В этом документе подвергаются анализу оценки по математике, гуманитарным предметам, позволяющие выделить: область интересов, отсутствие воли, инертность в учебе либо собранность, ответственность, работоспособность, упорство, усердие, свидетельствующие о стабилизации результатов.

г) Свидетельства квалификационные являются гарантией продвижения в дальнейшей профессиональной карьере. В зарубежной практике используется система «косвенных выразителей», посредством которых неблагоприятные качества и неблаговидные поступки кандидата фиксируются в документе закодированно. В связи с этим изложены рекомендации по работе с этим документом:

достоверность документа подтверждается имиджем работника и учреждения, выдавшего его;

свидетельства следует читать «между строк»;

при наличии нескольких свидетельств следует проверить их принадлежность одной или разным профессиям; наличие интервалов времени между их выдачей;

необходимо проанализировать поступательные перемещения внутри фирмы и за ее пределами;

следует обратить внимание на скрытый подтекст представленных характеристик, а также аргументацию расторжения трудового соглашения.

д) Фотография. По поводу необходимости ее представления работники служб персонала высказывают противоречивые мнения. Одни утверждают, что хороший фотограф за секунду способен придать благоприятный облик кандидату с ущербным видом, и наоборот.

Однако многие работники служб управления персоналом высказываются о необходимости предоставления претендентом этого документа по следующим соображениям:

-он служит специалисту по управлению персоналом «поддержкой» памяти при идентификации фамилии;

-облегчает отбор для «совместной работы»;

-позволяет определить степень неряшливости, небрежности;

-выявляет наличие у кандидата чувства высокомерия, гордости, принципиальности;

-подтверждает ценность жизненных установок, уровень самооценки, успех, личное достоинство.

Предприятиям предоставляют право использовать физиогномические таблицы, содержащие до 200 признаков, позволяющие получить «клише представлений» о претенденте для формулировки вывода о его дальнейшей пригодности фирме.

Тема 9. Профессиональное развитие и обучение персонала

9.1 Системы управления профессиональным развитием: цели; средства достижения; финансовые затраты на профессиональное развитие

Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Самым важным в этом определении является акцент на изменении как результате. То есть обучение понимается не столько как процесс передачи и получения информации, а как процесс изменений в результате получения или передачи какой-либо информации.

В современных условиях жесткой конкуренции необходимо изначально задать высокий темп изменения - только так можно победить на рынке. В противном случае компания обречена на проигрыш в конкурентной борьбе, какую бы лидирующую стартовую позицию она не занимала изначально. Поэтому любая компания должна думать об обучении.

Главная задача - задать определенный темп изменения, создать развивающуюся организацию.

Реактивное и проактивное обучение

Реактивное обучение имеет своей целью устранение возникших проблем. Например: повторяющиеся отклонения в качестве выпускаемой продукции. Причины могут быть следующими: несовершенство технологии, несовершенство оборудования и несоответствие квалификации исполнителя. Если суть проблемы состоит в недостаточной квалификации исполнителей, то решение может быть довольно простым - определить пробелы в квалификации и устранить их.

Проактивное обучение направлено на предупреждение проблем. Например: Вы собираетесь внедрить систему контроля затрат по местам их возникновения. Эффективность метода не подвергается сомнению, соответствующая процедура и необходимые инструкции разработаны, но есть сомнения в том, что менеджеры реально готовы к исполнению. Можно организовать однодневный тренинг (в прямом его значении) и, таким образом, предоставить необходимую информацию. Заодно и выяснить причины возможного сопротивления, которое всегда сопровождает нововведения.

Преимущества, которые дает систематическое обучение:

Уменьшение времени и стоимости освоения специальности или повышения квалификации. Люди учатся быстро, выполняя работу в соответствии с принятыми стандартами, с минимальными затратами материалов, минимальным риском нанести ущерб своему здоровью или сломать оборудование.
Повышение эффективности работы отдельных сотрудников и групп, улучшение качества выполнения работы, соблюдение сроков.
Уменьшение времени, необходимого для контроля выполнения работы.
Уменьшение количества прогулов, опозданий, дисциплинарных нарушений.
Повышение эффективности процесса набора персонала.
Обучение является хорошим мотивирующим фактором при найме новых сотрудников.
Снижение текучести кадров зa счет более полного использования возможностей отдельных сотрудников и более полною удовлетворения от работы.
Снижение затрат на заработную плату и льготы.
Снижение сопротивляемости нововведениям.

Определение уровня затрат на обучение.

Хорошо известно, что убедить высшее руководство в то, что обучение персонала является выгодными инвестициями достаточно сложно. В связи с этим существует распространенная практика определять уровень затрат на обучение "на глаз". И главный критерий в этом случае - величина абсолютной цифры. Если она кажется руководству большой , ее урезают. Но, что интересно, эта цифра никогда не кажется руководству маленькой.

Можно использовать два метода для определения прямых затрат на обучение:

как определенный процент от годового оборота организации,

как определенный процент от фонда оплаты труда.

Практика показывает, что при исчислении размера затрат, как процента от годового оборота, реально организации расходуют на обучение суммы, находящейся в диапазоне 0,25% до 3% годового оборота.

В маленьких или средних организациях плановая цифра расходов на обучение в размере 0,5% от годового оборота была бы вполне достаточной для того, чтобы удовлетворить необходимость в обучении персонала.

Более действенным подходом является расчет прямых затрат на обучение в зависимости от размера затрат на оплату труда работников.

В настоящий момент не многие организации включают в годовые бюджеты затраты на обучение. Причины этого имеют как объективный, так и субъективный характер. Важно помнить, что бюджетирование обучения является одним из аспектов реального выполнения планов по обучению. Опросы руководителей показывают, что необходимость "выпрашивать" средства, значительно снижает их мотивацию к организации обучения собственных подчиненных. Кроме того, бюджетирование определенного размера затрат на обучение позволяет лучшим образом осуществлять контроль за соответствующей статьей расходов и добиваться повышения эффективности производимых затрат.

Методы составления бюджета на обучение:

Затраты на обучение определяются как накладные расходы, распределенные между подразделениями и отделами пропорционально количеству людей. (Централизованный метод).

Затраты на обучение планируются подразделениями и отделами в зависимости от реальной необходимости и специфики их деятельности. Это означает, что бюджет подразделений и отделов может существенно различаться. (Децентрализованный метод).

Преимущества централизованного бюджета:

простой и надежный способ контроля затрат и качества общения.

Возможные недостатки централизации бюджета:

снижение мотивации сотрудников и менеджеров,

недостаточное участие линейных менеджеров и, как следствие, недостаточный уровень ответственности за обучение своих сотрудников,

недостаточный учет мнения линейных менеджеров.

Преимущества децентрализованного бюджета:

обеспечивает непосредственное участие линейного руководства в процессе организация обучения персонала,

усиливает связь между целями организации и конкретным обучением сотрудников.

Возможные недостатки централизации бюджета:

линейное руководство имеет тенденцию уделять больше внимания текущему обучению, в ущерб стратегическому,

несоблюдение процедуры анализа необходимости в обучении,

дублирование курсов и, как следствие, увеличение затрат,

недостаточный контроль качества и эффективности обучения.

Выбор обучающих методов зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Пожалуй, есть только одно непреложное правило: метод должен соответствовать поставленной цели и задаче. К сожалению, очень часто случается так, что руководители выбирают не вполне адекватные методы, руководствуясь второстепенными параметрами.

Параметры, от которых зависит выбор методов обучения (в порядке уменьшения значимости):

Цель и задачи обучения.

Прямая и косвенная стоимость обучения.

Срочность (время, отпущенное на обучение).

Состав участников (их квалификация, мотивация, предыдущая подготовка).

Квалификация и компетенция преподавателей.

9.2 Методы профессионального обучения персонала

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

Адаптация вновь принятых или назначенных сотрудников

Анализ рабочих действий и процедур

Анализ существующих проблем и создание программ их устранения

Бенчмаркинг (Benchmarking) - оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций

Группы и кружки качества

Демонстрация приемов работы

Дискуссии и обсуждения

Дистанционное обучение

Заочное обучение

Изучение и использование программного обеспечения

Изучение описанных ситуаций (case study)

Индивидуальное обучение

Инструктаж на рабочем месте

Использование диагностического инструментария и анализ результатов

Использование пособий

Консультирование

Моделирование ситуаций

Наставничество

Обучение других сотрудников

Обучающее замещение

Ознакомление с опытом

Передача полномочий (делегирование)

Передача опыта

Поддержка рабочих групп

Подготовка документов (докладов, обзоров, докладных записок и т.д.)

Подготовка и развитие рабочей команды

Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций

Работа с учебными материалами (видеофильмы, подборка материалов и т.д.)

Разработка рабочих процедур и стандартов

Расширение круга обязанностей

Ролевые игры

Ротация рабочих мест

Семинары, выставки, симпозиумы

Самообразование

Специальный набор заданий

Создание рабочих программ

Создание обучающих программ

Стажерство

Тренинг

Участие в выставках и других мероприятиях в качестве представителя

Участие в обучающих программах

Участие в проектах

Чередование рабочих операций

Чтение

Основными методами обучения на рабочем месте являются:

1. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

2. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, -- высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.3.Ученичество и наставничество ("коучинг") являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, -- медицине, виноделии, управлении.

3. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео или Интернет). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего -- лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения -- для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, -- обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств -- аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности -- обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Особенность электронного обучения по сравнению с другими видами повышения квалификации.

Во-первых, электронные каналы доставки становятся частью всех вышеупомянутых методов обучения: от мультимедийного компьютерного курса до лекции или инструктажа. В этом смысле электронное обучение даже не является в строгом смысле индивидуальным видом обучения, это именно канал доставки образовательного материала.

Во-вторых, электронное обучение обеспечивает огромный охват внутри организации и повсеместную доступность даже самых специализированных курсов. Это уже новое качество процесса обучения.

В-третьих, электронное обучение может быть как синхронным, так и асинхронным, т.е. передаваться в записи. В этом последнем случае оно все более приобретает функцию хранения и управления знаниями внутри организации, превращения в часть информационной структуры предприятия.

В существующих сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения -- компьютерной клавиатуры, голоса, видеоизображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

9.3 Этапы процесса профессионального обучения

Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит и 4 стадий:

Анализ необходимости в обучении.
Определение стратегических и тактических целей, а также формулировка задач - практических результатов и действий, необходимых для достижения целей.
Организация обучения.
Оценка результатов.

1. Анализ необходимости в обучении

Анализ необходимости в обучении персонала является ключевым процессом в организации обучения. От качества проведения анализа зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. Анализ начинается с оценки потребностей - выявления специфических учебных активностей, необходимых для достижения организацией своих целей. Желательно, чтобы такая оценка проводилась систематически.

Наиболее распространенные направления изменений:

Организация планирует продвигаться на новые рынки или выпускать новую продукцию. Есть ли у вас необходимые контакты, технический опыт, знание особенностей новых рынков? Готовы ли силы продаж к тому, чтобы продавать новый продукт?

Вы закупаете новое оборудование. Готовы ли сотрудники к тому, чтобы использовать оборудование с максимальной эффективностью? Достаточен ли уровень их квалификации?

Вы вводите новые системы.Достаточно ли готовы те, кто будет внедрять эти системы? Смогут ли сотрудники воспользоваться преимуществами новых систем? Смогут ли они вообще работать?

Ответы на эти вопросы помогут Вам определить общие направления, в которых необходимо обучение.

Три уровня анализа необходимости в обучении

Уровень организации. Обучение, необходимое для повышения эффективности организации в целом. Например, изменение ценностей, изменение идеологии работы с заказчиком, клиентом.

Уровень группы. Цель - повышение эффективности групп. Например, изменения, в бухгалтерском учете, изменение требований по технике продаж, изменение в технологии производства или открытие уникального заказа.

Индивидуальный уровень. Повышение эффективности работы отдельных сотрудников. Например, использование нового оборудования, повышение управленческой компетенции, приобретение каких-либо навыков или освоение управленческих технологий.

2. Определение целей и задач обучения

После определения областей, нуждающихся в изменении или улучшении, необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого курса или направления. Для этого будет полезно прописать следующее:

Желаемые результаты

Выразить желаемые результаты обучения в виде описания реальной необходимости организации, либо конкретного сотрудника, и придать им какое-либо численное значение. Например, сократить количество жалоб покупателей на 6%. Или повысить скорость печати до 120 знаков в минуту. Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах. Если это действительно невозможно, сделайте детальнее описание того, как будет выглядеть улучшаемый процесс по завершению обучения. Вы удивитесь, обнаружив, как просто выявить факторы, которые поддаются измерению.

Требуемые стандарты

Понятно описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. Для этого, прежде всего, необходимо определить качественный и количественный объем навыков, которые необходимо выработать: провести инвентаризацию существующих в компании навыков, проанализировать различия между необходимым и уже существующим объемом навыков, определить объем дефицитарных навыков.

Потребность организации в дефицитарных навыках напрямую зависит от целей и стратегии организации, уже имеющихся навыков и сущности ожидаемых изменений.

В итоге Вы получите следующее:

Базу для разработки курса и выбора метода обучения,
Критерии для оценки эффективности обучения,
Критерии выбора участников обучения,
Основу для размышлений о том, как использовать вновь приобретенные качества наилучшим образом.

Конкретизация задач

Конкретизировать задачи по направлениям поможет сбор и анализ информации в следующих областях:

Служба управления персоналом

Планирование человеческих ресурсов,

Организационный анализ,

Анализ рабочих операций,

Анализ текучести кадров,

Анализ потерь рабочего времени (большие опоздания, неразрешенное отсутствие),

Управленческая информация

Анализ объема продаж,

Анализ объема выпускаемой продукции,

Анализ качества продукции и услуг,

Анализ инцидентов и отклонений,

Анализ финансовых показателей,

Анализ отзывов заказчиков и покупателей.

Информация о деятельности сотрудников

Анализ эффективности работы сотрудников,

Анализ компетенции сотрудников.

Чаще всего компаниям необходимо ликвидировать разрыв между требованиями к должностным навыкам работника, изменить стиль работы, принятый в организации, получить преимущество в конкурентной борьбе или мотивировать работников. Спектр этих проблем охватывают вполне конкретные бизнес-тренинги, которые по содержанию (по задаче, которую они призваны решить) можно классифицировать следующим образом:

Самоорганизация (тайм-менеджмент, планирование, изменение мотивации, развитие мышление, развитие способности индивидуально принимать решения).

Организация других (лидерство, развитие сотрудников, делегирование, контроль и обратная связь, умение отбирать и развивать сотрудников).

Командная работа (тренинг командной установки, влияние в команде, командные способы принятия решений, выработка норм взаимодействия в команде, способность разрабатывать миссию команды или организации).

Ориентация и влияние на клиента (техника продаж, техника переговоров, сервисная установка, клиент-центрированный подход, проведение презентаций, выставок, публичное выступление).

3. Организация обучения

После того, как Вы закончили стадию предварительного анализа Вы знаете следующее:

Потребность организации в изменениях и улучшениях (бизнес-план),
Области деятельности организации, которые могут быть улучшены с помощью обучения (стратегия в области обучения),
Возможности и приоритеты в области обучения персонала (политика по обучению),
Различия между требуемым и реальным уровнем квалификации и компетенции сотрудников (анализ) необходимости в обучении,
Цели и задачи конкретных направлений и курсов обучения,
Потенциальных участников.

Теперь Вы готовы приступить к организации собственно обучения. Начать лучше всего с плана и бюджета.

Планирование обучения.

Обычно организации, по меньшей мере, раз в год проводят анализ необходимости в обучении с целью подготовки плана и бюджета обучения на следующий год. Как правило, организации используют годовое планирование и непосредственно перед составлением годового бюджета разрабатывают годовой план обучения персонала по четырем направлениям:

Обучение, повышение квалификации и развитие компетенции руководящих работников.

Специальные курсы для различных категорий персонала.

Обучение специалистов.

Индивидуальная потребность в обучении. Сотрудники имеют вполне определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это выясняется в процессе аттестации. Аттестация используется для того, чтобы выяснить, что же, по мнению персонала, им нужно, в дополнение к тому, что им нужно с точки зрения организации.

9.4 Оценка эффективности профессионального обучения

4. Оценка результатов

Оценка обучения обычно производится по двум основным критериям:

Качество: организация, используемые методы, продолжительность, содержание.
Эффективность: эффективность преподавателя, учебных и вспомогательных материалов.

Можно воспользоваться критериями измерения эффективности обучения по Киркпатрику: реакция - понравилась ли программа обучаемым, знания - какие принципы-факты и концепции усвоены, поведение - изменилось ли оно после обучения, результаты - каковы результаты в объективных показателях.

Модель оценки

Традиционная модель оценки обучения содержит:

уровень организации и проведения курса,
ожидания участников непосредственно перед началом курса,
описание того, что участники узнали из курса обучения,
соответствует ли содержание курса и работа преподавателя заявленным целям,
достигли ли участники необходимых стандартов или уровня компетенции,
какой эффект общение оказало на улучшение деятельности организации.

Измерение результатов

Одна из самых больших проблем в оценке результатов обучения состоит в сложности нахождения численных критериев для измерения. Сразу оговоримся, что не все результаты могут быть измерены в числах. Например, очень трудно найти критерий, выражающий уровень мотивации персонала. Конечно, это можно измерить с помощью косвенных критериев, таких как количество рабочих часов, потерянных из-за опозданий или неразрешенного отсутствия. Но, поскольку, потери рабочего времени могут зависеть от нескольких причин, достоверность данного критерия будет достаточно сомнительна. Вместе с тем, попытки измерения результатов обучения в конкретных цифрах всячески приветствуются руководством организации, так как, пусть даже не очень достоверно, но, все же, дают возможность придать результатам финансовое выражение.

Чтобы провести эту оценку, необходимо сделать следующее:

Измерить финансовые показатели перед обучением,

Определить области, нуждающиеся в улучшении,

Установить выполнимые задачи по улучшению,

Использовать эти задачи в качестве основных целей обучения,

Удостовериться, что все участники правильно понимают, чего от них ждут,

Оценить, достигло ли обучение поставленных целей,

Измерить финансовые показатели после обучения.

Придав результатам количественное и денежное выражение, вы сможете легко оценить, стоило ли конкретное вложение потраченных денег, времени, сил. Эту оценку можно проводить как на уровне подразделений, так и на уровне всей организации, хотя на практике реализация этих действий достаточно сложна.

Ответственность за обучение

Участники процесса обучения:

Высшее руководство. Высшее руководство нести ответственность за обучение персонала не может - его задача определять стратегическое направление.

Руководители среднего уровня управления. Руководители среднего звена непосредственно работают только с линейными руководителями, значит реальной ситуацией в области квалификации персонала они не владеют. У них нет полного представления о разрыве между реальной и необходимой квалификацией.

Линейные руководители. Линейные руководители знают все о работе, которую выполняют их подчиненные, и в состоянии оценить их реальную квалификацию и компетенцию.

Работники. Сотрудники организации всех уровней и должностей самостоятельно несут ответственность за свою квалификацию.

Тема 16. Управление карьерой

16.1 Планирование и развитие карьерой в современной организации

Карьера - это предмет выбора субъекта, это динамика положения субъекта в профессионально квалификационном положении и структуре фирмы.

Отражает специфику качества и количества труда конкретных работников данной фирмы.

Некоторые аспекты теории Джона Голланда, который исследовал и предложил теорию выбора карьеры. Голланд считает, что выбор есть выражение личности, а не какая-то случайность или предоставленный шанс. Он также считает, что карьерные достижения находятся в соответствии с личностью и видом деятельности или работы.

1. Реалистический тип - такие люди обладают атлетическими или механическими возможностями, любят работать с механизмами, техникой.

2. Исследовательский тип - эти люди любят учиться, исследовать, наблюдать, анализировать, принимать решения. То есть это люди , отдающие предпочтение деятельности познавательной, аналитической методисты, согласно классификации Голланда называются «учеными -исследователями».

3. Артистический тип - любят учиться, находиться в неформализованных ситуациях, обладают способностями к творчеству. Это экспрессивный, оригинальный человек, обладающий умением представлять что-либо или кого-либо. Человек с богатым воображением и тонкой интуицией.

4. Предпринимательский тип - этим людям характерно желание и свойство оказывать влияние на других людей ради экономической и организационной выгод. Человек, отдающий предпочтение работе, позволяющей ему управлять, влиять.

5. Конвенциональный тип - люди, которые любят расчеты, вычисления, работу с фактами, предпринимательскую деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, цифровой информацией, записями. Почтительно относятся к инструкциям.

6. Социальный тип - эти люди искусны в речах, любят работать с людьми, контактны, коммуникабельны, любят разъяснять, оказывать помощь и работать вместе с людьми. Голланд считал, что один из типов всегда доминирует в человеке, но человек приспосабливается к условиям и использует спектр отражений в рамках двух или более типов.

Планировать карьеру - создать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Необходимо увязывать этапы жизни и стадии карьеры. Вудкок и Фрэнсис выделили основные этапы трудовой жизни:

1. Обучение;

2. Включение - начальная карьера - в 20-24 года, вхождение в организацию и нахождение своего места.

3. Достижение успеха - период стремления заявить о себе, период достижения успехов, желание и необходимость признания;

4. Профессионализм. Высокий профессионализм, характеризуется расширением сферы применения способностей, знания. Новые обучения, упрочение занимаемого положения - 35-45 лет.

5. Переоценка ценностей. Довольно ответственный период - переоценка своих собственных достижений, пересмотр значений проделанной работы, возможные сомнения в правильности выбора (карьеры, профессии) - 50-60 лет.

6. Мастерство. Характеризуется акцентом на развитие других людей, прежде всего молодежи, желание с одной стороны помочь развитию, решить задачи организации, с другой стороны - желание продемонстрировать собственное мастерство, стремление к благополучию - 60 - ... лет.

7. Пенсионный период.

16.1 Основные методы и средства, обеспечивающие управление карьерой

Человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по служебной лестнице (тренинг, обучение), в зависимости от желаний и возможности.

Организация должна определить свои потребности и возможности в сфере планирования карьеры.

Наиболее распространенные в практике методы оценки человека относятся:

1. Индивидуальное консультирование (тесты, интервью, собеседование), затем осуществляется последовательная проработка совместно консультанта с работником различных вариантов карьеры. Этот подход довольно дорогой, его применяют к работникам с большим стажем.

2. Групповая сессия - более дешевый способ, рассчитан на работу с группой, более дешевый.

3. Различные формы самооценки. Самый дешевый с точки зрения экономических затрат. Используется чаще всего как дополнительный способ, средство оценки самокритичности.

4. Консультирование (не только человека, но и организации) менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем. Менеджеры по персоналу знают коллектив, обладают навыками оценки, умеют корректировать работу как руководителя, так и подчиненного.

5. Реализация через оценочные центры, формирование базы для развития карьеры. В этих центрах обычно проводится оценка слабых и сильных сторон в определенных областях: область с анализом проблемы, с одной стороны область коммуникаций, с другой стороны - область целей, принятия решений, а именно владение современными методами теории и практики, с разрешением конфликтов, в области обучения мотивации работников, в области сферы контроля за работниками, область связанная с рациональным использованием времени. Центры помогают каждому работнику сформулировать реалистические цели и помогают ему выдвинуть свои задачи и цели продвижения. Эти центры дорогие, туда обращаются чаще управленцы.

6. Метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает в себе индивидуальное конструирование и экономическое групповое. Состоит из трех этапов:

6.1. Консультант проводит семинар для группы или телефонное собеседование (по времени около полвины дня). Как правило связан с ознакомлением по направлениям, объясняется суть и содержание развития карьеры, цели стоящие в рамках планирования, эффективность, именно роль конкретного работника в развитии карьеры.

6.2. Тестирование, тесты самооценки с вопросами и вариантами ответов. Первый тест по оценке личных и деловых качеств для выявления положительных и отрицательных сторон в сфере принятия решений, преодоления стрессов, в сфере определения сильных и слабых сторон, связанных с лидерством, творчество. Второй тест с профессиональной оценкой, выяснить в профессиональном плане склонности работника.

6.3. Консультант проводит анализ результатов предварительных этапов и дает ответ по каждому работнику. В этом ответе излагается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивация этому человеку, интерес к сфере работы и служебного роста и соответствие этого интереса деловым качествам. Возможные варианты карьеры, даются рекомендации. Планирование состоит в степени определения целей, направления путей ведущих к их достижению. Пути реализации целей - последовательность должностей, на которых надо поработать прежде чем занять целевую должность, с другой стороны - набор средств для приобретения требуемой квалификации, навыков и опыта. Распространенной является модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Существует несколько составляющих партнерства:

- работник;

- руководитель;

- служба управления персоналом.

Общая цель - сочетание потребностей и целей работников и организации.

Особенности планирования карьеры в условиях управления японскими фирмами.

Негативы: сопряжены с тем, что гарантии занятости не носят официальный характер а моральный, не фиксируются ни в каких документах. В условиях ухудшения финансового состояния нет никаких гарантий, что кто-то не будет уволен; консерватизм - ориентация на стаж, а не на компетентность.

Типовая схема служебной карьеры японской компании

Поступление на работу 20-25 лет. Оценка и проверка тех знаний, которые получим. Ориентация на дела компаний. Включает: квалификационный экзамен; программа адаптации работника в условиях фирмы и ориентация его в делах фирмы, дополнительные испытания (анализ результатов работы, наблюдение за ходом выполнения работ).
Зачисление на постоянную работу. 26-35 лет. Ротация проводится по плану. Стажировка у лучших руководителей и специалистов. Внутренние, иногда зарубежные стажировки. Наставничество через повышение сложности заданий. Повышение квалификации на теоретическом уровне. Оценка систематическая.
Должностное и профессиональное продвижение 36-65 лет. Анализируется выбор карьеры руководителя или специалиста.

Тема 17. Групповая динамика и разрешение. Конфликты в организациях

17.1 Сущность конфликтов. Типы конфликтов

Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда - конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Существуют четыре основных типа конфликта:

1. внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из - за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

2. межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

3. конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

4. межгрупповой конфликт. Возникают между группами, формальными и неформальными. Часто функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции)

17.2 Причины и последствия конфликтов

Основными причинами конфликтов являются:

1. распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

2. взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия;

3. различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общих целей;

4. различия в представлениях и ценностях;

5. различия в манере поведения и жизненном опыте;

6. неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.