Управление персоналом предприятия

Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом. Расчет потребности в персонале и планирование его численности. Наем и профессиональная подготовка персонала предприятия. Расчет технико-экономических показателей предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 20.04.2012
Размер файла 1,9 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Управление персоналом предприятия
    • 1.1 Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом
    • 1.2 Расчет потребности в персонале и планирование его численности
    • 1.3 Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия
  • Глава 2. Расчетная часть
  • Заключение
  • Список использованных источников и литературы

Введение

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации на сегодняшний день является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения должны быть использованы принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

С учетом вышеизложенного, можно сделать вывод об актуальности постановки и решения проблемы совершенствования системы управления персоналом.

Целью курсовой работы является анализ системы управления персоналом на предприятии.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- определить сущность понятия «управления персоналом»;

- изучить методы расчета потребностей в персонале и планирования его численности;

- определить основные методы и технологии найма, отбора и профессиональной подготовки персонала предприятия;

Объектом исследования выступает система управления персоналом предприятия.

Предметом является технологии формирования и управления системой управления персоналом предприятия.

При написании работы использовались труды следующих авторов: Ю.Г. Одегов, М. Армстронг, Т.Ю. Базаров, А.В. Блинов, О.П Василевская, М. А. Бутурлин, П. В. Журавлев, С.А Карташов., А. Исаенко, А.Я. Кибанов, Т.А. Комисарова, Н. В. Кузнецова, Н. Л. Маренков, В. Свистунов, В.Е Шекшня и другие.

Глава 1. Управление персоналом предприятия

1.1 Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом

Управление персоналом реализует через руководителей установленные руководством предприятия организационные цели и стратегии/решения на отдельных иерархических уровнях. Оно должно обеспечить существование предприятия и дать работающим возможность обеспечить их жизненные потребности и развивать, их способности. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 46с.

Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: Инфра-М, 1996. 87с.

Под системой управления персоналом понимается совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала.

Основными чертами системы управления персоналом являются: сложность, вероятностный характер связей, делимости, иерархичность, эмерджентность, динамизм, устойчивость, поликритериальность. Это особо сложная система, число элементов и связей, в которой очень велико.

Система управления персоналом относится к классу больших сложных социально-экономических систем, о чем свидетельствует (рис. 1)

- наличие большого числа подсистем;

- сложная организационная структура с вертикальными и горизонтальными связями;

- наличие большого числа элементов, входов и выходов, разнообразие функций.

Рис. 11. Горизонтальный срез содержательной структуры системы управления персоналом

Характер протекания внутрисистемных процессов позволяет оценить состояние системы: функционирующая, формирующаяся или реорганизующаяся (см. рис. 2).

Рис. 2. Развитие системы управления персоналом

Управление персоналом на предприятиях и фирмах России должно приобрести системность и завершенность на основе современных концепций кадровой политики, комплексного решения кадровых проблем, совершенствования существующих и внедрения новых форм и методой работы с персоналом (рис.3).

К системе управления персоналом предъявляется ряд требований общеметодического характера, несоблюдение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для организации в целом. Зарубежный и отечественный опыт работы по данному направлению позволяет сформулировать следующие, наиболее значимые, условия:

- формируя систему, необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

- система должна иметь комплексный характер, т. е. включать в себя все необходимые элементы -- базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;

Стратегия фирмы Устав фирмы

Организационная структура Организационная культура

Рис. 3. Система управления персоналом

- функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные исполнители);

- система должна разрабатываться в соответствии с
предварительно определенной концепцией стратегического развития организации, т. е. отражать ее перспективные потребности и задачи

- на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т. е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой -- высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

- система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т. е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

- необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 345с.

Методы управления персоналом - способы воздействии на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (Табл. 1).

Таблица 1

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-

психологические

Установление госзаказов

формирование

структуры органов

управления

Утверждение административных норм

и нормативов

Правовое регулирование

Издание приказов,

указаний и распоряжений

Инструктирование

Отбор, подбор и

расстановка кадров

Утверждение методик и рекомендаций

Разработка положений, должностных

инструкций, стандартов организации

Разработка другой

регламентирующей

документации

Установление административных санкций и поощрений

Технико-экономический анализ

Технико-экономическое обоснование

Технико-экономическое планирование

Экономическое стимулирование

Финансирование

Мотивация трудовой

деятельности

Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях

и капитале

Участие в собственности

Налогообложение

Установление экономических норм и

нормативов

Страхование

Установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование

Создание творческой атмосферы

Участие работников

в управлении

Социальное и моральное стимулирование

Удовлетворение

культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп.

создание нормального психологического климата

Установление социальных норм поведения

Развитие у работников инициативы и

ответственности

Установление моральных санкций и поощрений

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Воробьев А. Д.,С. Б. Жданов, Ю. А. Кузьмина Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. 2008. №15. С. 37-45.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

1.2 Расчет потребности в персонале и планирование его численности

Экономические показатели по работе с персоналом можно проанализировать по следующим разделам: потребность в персонале, структура персонала, рабочее время, движение персонала, расходы на персонал.

1. Потребность в персонале:

Численность персонала:

Чп=Фп/Пп*100%(1)

где Фп - фактический персонал, Пп - плановая численность персонала.

2. Структура занятости (Прил. 2)

Доля рабочих:

Др=Кр/Окз*100%(2)

где Кр - количество рабочих, Окз - общее кол-во занятых

Доля женщин:

Дж=Кж/Окз(3)

где Кж - количество женщин, Окз - общее кол-во занятых

Доля молодёжи:

Дм=Км/Окз(4)

где Км - кол-во молодёжи, Окз - общее кол-во занятых

Доля сотрудников старше 50 лет:

Дств=Ксств/Окз(5)

где Ксств - Кол-во сотрудников старше 50 лет, Окз - общее кол-во занятых

Доля сотрудников без высшего образования:

Дсбво=Ксбво/Окз(6)

где Ксбво - Кол-во сотрудников без высшего образования, Окз - общее кол-во занятых,

3. Рабочее время

Номинальное рабочее время одного сотрудника в год: 2016 часов в год

Среднее фактически отработанное рабочее время по данным бухгалтерии за 2007 год: 2003 часа в год.

Коэффициент фактического рабочего времени:

Кфрвр=Фрв/Нрв(7)

где Фрв - фактическое рабочее время, Нрв - номинальное рабочее время

Коэффициент потерь рабочего времени на одного сотрудника в год:

потери рабочего времени на одного сотрудника: 2016-2003=13 часов в год

Кпрв=Прв/Нрв(8)

где, Прв - потери рабочего времени, Нрв - номинальное рабочее время

Коэффициент заболеваемости:

Кз=Чпб/Фкрд*100%(9)

где, Чпб - число пропусков по болезни в год, Фкрд - фактическое кол-во раб. дней/год

Коэффициент производственного травматизма:

Кпт=Чпт/Окз*100%(10)

где, Чтп - число производственных травм, Окз - количество занятых,

4. Движение персонала

Коэффициент приёма кадров

Кпк=Кпр/Счз*100%(11)

где, Кпр - Кол-во принятых на работу за год, Счз - среднесписочная численность занятых

Коэффициент выбытия кадров:

Квк=Уп/Счз*100%(12)

где, Уп - уход персонала за год, Счз - среднесписочная численность занятых

Коэффициент текучести кадров:

Ктк=Чвг*Счз*100%(13)

где, Чвг - число выбывших за год (учитывается только уход работающих по собственному желанию) Биктяков К. С. Развитие систем управления предприятием и персоналом (HRP) - эффективное управление бизнесом // Управление персоналом. 2008. № 20. С. 24-29.

Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют:

Для характеристики интенсификации использования персонала предприятий и организаций в составе холдинга, на наш взгляд, логично воспользоваться следующими показателями, описанными в научных работах по управлению человеческими ресурсами: Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управление персоналом. 2005. №6. С. 9-16.

разность уровней производительности труда, их соотношение;

общие затраты на оплату труда с учетом эффекта экономии на масштабе;

экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом холдинга нуждается в доработке. Решение этой важной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

В частности, производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного работника. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода холдинга к среднегодовому числу работников.

В связи с этим для определения уровня производительности необходимо статистически измерить общий доход каждого участника холдинга и факторы, влияющие на него. По нашему мнению, оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 2.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, можно принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема выручки от реализации участника холдинга к средней фактической численности персонала (YВЫР, в долл. / чел.).

Таблица 2

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа

Показатели

Показатели экономической эффективности

Производительность труда

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика

Улучшение качества продукции, услуг

Количество рекламаций по каждому виду продукции и их динамика

Удельный вес брака и его динамика

Издержки на персонал

Общие издержки фирмы на персонал за период

Доля издержек на персонал в объеме реализации по бизнес-направлению и ее динамика

Издержки на одного работника и их динамика

Эффективность управленческих программ

Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника

Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом

Показатели социальной эффективности

Социально-психологический климат в коллективе

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с руководством

Взаимоотношения с общественностью, клиентами

Соответствие организационных и личных целей

Уровень удовлетворенности персонала

Коэффициент обновления персонала и его динамика

Уровень выбытия

Уровень конфликтности в коллективе

Количество жалоб от работников

В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может быть сквозным для всех участников, и методика его расчета общепризнанна. Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

Коэффициент обновления персонала, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (например, за год) к среднему числу занятых в течение аналогичного периода, в процентах.

Коэффициент отсутствования (выбытия) также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования, по нашему мнению, разумно проводить только с одним из них. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. 2005. № 15. С. 58-66.

Расчет и оценка взаимосвязи между коэффициентами может быть произведен по различным методикам, в частности, по нашему мнению, наиболее целесообразной является методика, основанная на использовании коэффициента ассоциации Юла. Применение этой методики позволяет учитывать различные альтернативы признаков.

Таким образом, на основе предложенной системы показателей появляется возможность оценить потребность в персонале и осуществить планирование его численности. Причем различная степень детализации позволяет принимать решения по каждому участнику холдинга в отдельности.

1.3 Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми дли достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работники и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из сотрудников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Преимущества и недостатки внутренних и внешних Источников привлечения персонала приведены в табл. 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного

роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

Низкие затраты на привлечение кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.

Прозрачность кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать

Всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда

Решается проблема занятости собственных кадров.

Ограничение возможности для

выбора кадров.

Возможны напряженность или

соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной

организации.

Снижение активности рядового

работника, претендующего на

должность руководителя, так

как автоматически преемником

является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность

только качественная, но через

переподготовку или повышение квалификации, что связано

с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.

Повышение новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации

Более высокие затраты на при

влечение кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2000. 261с.

Таблица 3

Источники найма менеджеров на работу

Наименование источника найма

Уд, вес,

%

Рекомендаций друзей и родственников

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала

Объявления, реклама

Различные источники внутри компании

Инициативные письма-обращения о приеме

Инициативные звонки по телефону в компании

Прочие

24

23

21

13

7

7

5

Всего

100

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди случайно зашедшие в поисках работы объявления в газетах; средние школы, техникум профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в тем, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении но службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации. Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но к этом случае работники не являются временными. Схема найма специалиста на работу приведена на рисунке 4.

При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (в %) рассчитывается следующим образом:

где Р -- усредненный.показатель качества выполняемой работы набранными работниками, проценты;

П -- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

рынок труда организация

Кандидат Должность

Рис. 4. Схема найма специалиста

Организаций процесса отбора претендентов на вакантную должность Травин В.В., Дятлов В.А.Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2004. 279с.

Конечное решение при отборе обычно формируете на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 5.

Рис. 5. Процедура процесса отбора персонала

Предварительная отборочная беседа

Работа на этой ступени может быть организована различными способами: Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадровики на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними и предварительную беседу. При этом в организациях применяется общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется па следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендуя на должность. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любом момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Воробьев А. Д.,С. Б. Жданов, Ю. А. Кузьмина Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. 2008. №15. С. 37-45.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами от бора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузки (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку Трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете опрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента; начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучёту и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат чанные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и дёлаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседований с работником. Претендент обязан также указать заболевания, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнения.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужную сведения в процессе собеседования с работником и проверяют у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабоформализованные;

выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможные стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся в процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка -- тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.

5. Беседу следует вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу. Воробьев А. Д.,С. Б. Жданов, Ю. А. Кузьмина Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. 2008. №15. С. 37-45.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и, специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (табл. 4).

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Наименование тестов

Категорий тестируемых работников

Линейные руководители

Функциональные руководители

Специалисты

1. На определение творческого потенциала

работника

2. На определение трудностей во взаимоотношениях.

3. На определение авторитета работника

4. На наличие организаторских способностей молодого руководителя

5. На определение пригодности к работе руководителем

6. На определение способности быть предпринимателем

7. На конфликтность

характера

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников к другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями и выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр и принятие предложений о приеме на работу.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

* в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

* необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитее их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: Инфра-М, 1996. 234с.

Попробуем систематизировать и составить типовой план обучения персонала.

Организация обучения персонала:

· Постановка цели обучения,

· Планирование потребности в обучении (кого и сколько),

· Определение содержания, мотивов, форм обучения,

· Кто будет обучать: выбор или подготовка преподавателей,

· Проведение комплекса подготовительных мероприятий,

· Обучение,

· Мониторинг процесса и результатов обучения.

Среди основных целей обучения персонала могут быть выделены:

Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала.

Приобретение знаний и навыков, способствующих повышению их профессиональной квалификации

· Повышение уровня трудовой мотивации персонала.

· Повышение уровня приверженности и лояльности персонала.

· Развитие взаимопонимания между персоналом и руководителем

· Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих организационную культуру.

Цели обучения могут серьезно варьироваться в зависимости от:

· Интересов организации,

· Особенностей деятельности,

· Квалификационных характеристик слушателей

· Финансового обеспечения работы.

Чтобы определить содержание и методы обучения необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении.

Качественная потребность это ответы на вопросы: чему учить, какие навыки и умения развивать. Количественная - какое количество работников различных категорий нуждается в обучении.

Потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках: стаж, опыт, базовое образование, принимал ли участие в базовых обучающихся программах.

2. Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация).

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных панов организации.

4. Наблюдение за работой персонала.

5. Анализ проблем мешающих эффективной работе.

6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей.

7. Предложения работников.

8. Выявление факторов оказывающих влияние на работу персонала.

Выделяют внутрифирменное и внешнее обучение:

Внешнее обучение:

Минимальный учет особенностей слушателей.

Внутрифирменное обучение:

- свой обучающий центр,

- заказ внешним преподавателям.

Размер учебной группы:

Лекции, учебные кино и видеофильмы, программирование на обучение - подходит для большой аудитории,

Ролевые и деловые игры - примерно 25 человек,

Тренинг - примерно 10-12 человек,

Наставничество - примерно 25 человек,

Стоимость обучения:

- стоимость преподавателей,

- аренда помещений,

- расходы на размножение методических материалов.

Таким образом, процесс найма, отбора и профессиональной подготовки специалистов в организации является сложным многоэтапным процессом, управление которым должно осуществляться планомерно и квалифицированными специалистам.

Глава 2. Расчетная часть

Задание 1: рассчитать годовой фактический объем товарной и реализованной продукции

Таблица 1

Расчет годового фактического объема товарной и реализованной продукции

Наименование изделия, вида работ

Годовой выпуск продукции, Q шт.

Отпускная цена без НДС, Р, руб.

Выручка, тыс.руб.

1

2

3

4

1. Изделие № 1

40 803

2 300,00

93 846,90

2. Изделие № 2

18 814

4 100,00

77 135,76

3. Изделие № 3

32 823

6 550,00

214 992,62

4. Изделие № 4

28 482

10 450,00

297 633,77

5. Полуфабрикат № 1 своего производства для реализации на сторону

4 271

1 200,00

5 125,50

6. Полуфабрикат № 2 своего производства для реализации на сторону

3 065

890,00

2 728,07

Итого основной продукции

-

-

691 462,61

7. Работы промышленного характера на сторону

10 301

3 300,00

33 994,13

8. Работы для капитального строительства

-

-

7 899,30

9. Работы для своих работников

179

1 720,00

307,69

10. Услуги для своих работников

450

600,00

270,14

Итого товарной продукции

-

-

733 933,87

11. Стоимость остатков нереализованной продукции на начало года

-

-

15 298,11

на конец года

-

-

22 226,58

Итого реализованной продукции

-

-

727 005,40

Пояснительная записка к заданию 1

Графу 4 рассчитаем по формуле:

Гп= Q*Р,

где Гп - готовая продукция;

Q - годовой выпуск продукции;

Р - отпускная цена без НДС.

Например: Гп (изд.№1)=41803*2300/1000=93846,90 (тыс.руб.);

Итого основной продукции

(Рп) = ?Qгп*Ргп + ?Qп/ф*Рп/ф;

Рп=93846,90+77135,76+214992,62+297633,77++5125,50+27828,07 =

= 691462,61 (тыс.руб.)

Р промыш. х-ра=10301*3300/1000=33994,13 (тыс.руб.);

Р для своих раб=179*1720/1000=307,69 (тыс.руб.);

У для своих раб =450*600/1000=270,14 (тыс.руб.)

Тп =?Qгп*Ргп + ?Qп/ф*Рп/ф+ Р промыш.х-ра+У для своих раб;

Тп=691462,61 + 33994,13 +307,69+270,14+ 7899,30 =733933,87 (тыс.руб.)

Рп=Тп+Он-Ок,

где Рп - реализованная продукция,

Он, (Ок) - остатки нереализованной продукции на начало (конец) периода в натуральной или стоимостной оценке.

Рп=733933,87+15298,11-22226,58 =727005,40 (тыс.руб.)

Вывод: Годовой фактический объем товарной продукции составил 733933,87 тыс.руб.; годовой фактический объем реализованной продукции составил 727005,40 тыс.руб.

Задание 2: определить:

а. стоимость основных фондов на конец года;

b. структуру основных фондов на начало и конец года;

c. среднегодовую стоимость основных фондов 1-м способом ;

d. амортизационные отчисления за год и за месяц от среднегодовой стоимости основных фондов;

e. показатели эффективности использования основных фондов: фондоотдачу, фондоемкость, фондорентабельность и коэффициенты: поступления, выбытия.

Таблица 2.1

Расчет стоимости основных фондов на конец года, среднегодовой, структуры, амортизационных отчислений и показателей, характеризующих их использование

Наименование группы основных фондов

Стоимость, тыс.руб.

Среднегодовая стои - мость, тыс.руб

Средняя норма амортизации, %

Сумма амортизации, тыс.руб.

На начало года

Структура, %

На конец года

Структура,%

За год

За месяц

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1. Здания

250 866,89

33,00

266 400,17

33,61

259 927,97

2

5 198,56

433,21

2. Сооружения

53 214,15

7,00

53 214,15

6,71

53 214,15

3

1 596,42

133,04

3.Передаточные устройства

22 806,06

3,00

22 806,06

2,88

22 806,06

4

912,24

76,02

4. Машины и оборудование

405 191,08

53,30

417 530,97

52,68

396 007,38

-

38 701,63

3 225,14

а. силовые машины

42 176,73

5,55

42 950,58

5,42

42 687,61

5

2 134,38

177,87

b. Рабочие машины

339 388,10

44,64

350 849,62

44,27

344 339,52

10

34 433,95

2 869,50

с.измерительные устройства

3 602,72

0,47

3 602,72

0,45

3 602,72

12

432,33

36,03

d.вычеслительная техника

5 326,60

0,70

5 431,12

0,69

5 377,52

12,5

672,19

56,02

е. прочие

14 696,92

1,93

14 696,92

1,85

14 696,92

7

1 028,78

85,73

5.Транспорт

15 201,03

2,00

16 718,58

2,11

16 340,86

8

1 307,27

108,94

6. Инструмент

7 601,82

1,00

9 145,50

1,15

8 076,68

50

4 038,34

336,53

7. Инвентарь

5 321,37

0,70

6 738,42

0,85

6 647,97

10

664,80

55,40

ИТОГО

760 202,40

100,00

792 553,85

100,00

777 718,00

-

52 419,27

4 368,27

Таблица 2.2

Данные ввода и выбытия основных фондов

Ввод

 

 

Выбытие

 

 

Вид основных фондов

Сумма, тыс.руб

Дата ввода

Вид основных фондов

Сумма, тыс.руб

Дата вывода

Склад

15 533,28

17.05

 

 

 

Силовой трансформатор

804,00

14.04

Электродвигатели

30,15

12.02

Токарный станок

1 105,50

1.01

Токарные станки

2110,5

7.01

Сверлильный станок

615,06

18.08

Сверлильные станки

502,5

22.05

Обрабатывающий центр

5 665,19

1.04

Фрезерные станки

1809

1.03

Обрабатывающий центр

8 497,78

12.07

 

 

 

Персональный компьютер

225,12

1.05

Персональные компьютеры

120,6

25.04

Грузовой автомобиль

2 864,25

11.09

Грузовой автомобиль

1809

1.12

Легковой автомобиль

462,3

1.01

 

 

 

Инструмент

3563,73

1.07

Инструмент

2020,05

12.06

Мягкий уголок, кресла, столы и проч.

1869,3

23.03

Столы, шкафы и др.

452,25

30.10

Пояснительная записка к заданию 2

Таблица 2.1

Графу 3 рассчитаем по формуле:

Структура= графа2/итого графа2*100%;

Например: Структура (здания) = 250866,89/760202,40*100% = 33%;

Графу 4 рассчитаем по формуле:

Ск = Сн+Свв-Свыб,

где Ск - стоимость на конец года;

Сн - стоимость на начало года;

Свв - стоимость введенных объектов;

Свыб - стоимость выбывших объектов

Например: Ск (здания) = 250844,89+15533,28 = 266400,17 (тыс.руб.);

Графу 5 рассчитаем по формуле:

Структура= графа5/итого графа5*100%;

Структура (здания) = 266400,17/792553,85*100% = 33,61%;

Ссг = Сн.г+Свв*Км/12 - Свыб*Км/12

Например: Ссг (здания) = 250844,89+15533,28*7/12 = 259927,97 (тыс.руб.);

Ссг=259927,97+53214,15+22806,06+396007,38+16340,86+8076,68+6647,97= 777718,00 (тыс.руб.)

Графу 8 рассчитаем по формуле: Аг = Ссг*Nа/100%;

Например: Аг (здания) = 259927,97*2/100 = 5198,56 (тыс.руб.);

Графу 9 рассчитаем по формуле: Аежмес=Аг/12;

Например: Аежмес (здания) = 259927,97/12 = 433,21 (тыс.руб.);

Ф/о=Рп(Тп)/Ссг,

где Ф/о - фондоотдача,

Ф/о = 727005,40 /777718,00 = 0,93

Ф/ем = Ссг/Тп(Рп),

где Ф/ем - фондоемкость

Ф/ем = 777718,00 /727005,40 = 1,07

Ф/R=П/Ссг=200424,80/777718,00=0,26

Квв = Свв/Ск,

где Квв -коэффициент ввода

Квв = 41205,5/792553,85= 0,05

Квыб = Свыб/Сн,

где К выб - коэффициент выбытия

Квыб = 8854,05/792553,85= 0,01

Таблица 2.2

Предприятие купило обрабатывающие центры (ОЦ). Расходы по ОЦ составили: цена - 2663,25 тыс.руб., затраты по доставке - 5% от стоимости, установка и монтаж - 36,18 тыс.руб.

Сп (ОЦ)= 2663,25 +2663,25 *5%+36,18=2832,59 (тыс.руб.);

Сп (ОЦ-2 шт)=2*2832,59=5665,19(тыс.руб.);

Вывод: Стоимость основных фондов на конец года составила 792553,85 тыс.руб.

В структуре основных фондов на конец года произошли небольшие изменения по сравнению с данными на начало отчетного периода:

- произошло увеличение доли зданий с 33% до 33,61%, транспорта с 2% до 2,11%, инструмента с 1% до 1,15% и инвентаря с 0,7% до 0,85% ;

- уменьшение доли сооружений с 7% до 6,71%, передаточных устройств с 3% до 2,88%, машин и оборудования с 53,3% до 52,68%.

Среднегодовая стоимость основных фондов составила 777718,00 тыс.руб.

Амортизационные отчисления основных производственных фондов за год составили 52419,27 тыс.руб.; за месяц - 4368,27 тыс.руб.

Фондоотдача составила 0,93 - это означает, что на 1 рубль основных средств приходится 0,93 произведенной продукции; фондоемкость составила 1,07 - это означает, что в каждом рубле произведенной продукции 1,07 основных средств; фондорентабельность составила 0,26 - это означает, что 0,24 полученной прибыли приходится на 1 руб. основных средств.

Коэффициент поступления основных фондов составил 0,05, коэффициент выбытия составил 0,01 - данные показатели говорят о том, что за отчетный период на предприятие поступило 5% основных средств и 1% основных средств выбыло.

Задание 3:

1) Портфель заказов на плановый год по изделию № 1 составил 46230 шт. Сможет ли предприятие выполнить заказ по изделию № 1?

2) Определить коэффициент интегрального использования единицы оборудования при производстве изделия №1 (средние внеплановые простои составляют 618 часов).

Сделать выводы.

Дано:

Qпл - 46230 шт.

N - 31

Д раб(2009г.) - 249 дн.Ксм - 3

tсм - 8 ч.

ППР - 6%

Нтр - 4,221 ч.

Внепл.прост -618 ч.

Найти:

Кинт.-?

Решение:

Кинт=Ки*Кэ

Кэ=(Тmax-внепл.прост)/Tmax

Ки=Qпл/М

Tmax=Драб*Ксм*tсм*(100%-%ППР)/100%

М=N*Tmax/Нтр

Tmax=249*3*8*(100%-6%)/100%=5617,44 (ч)

Кэ=(5617,44-618)/5617,44=0,89

М пл=31*5617,44/4,221+20%=49507

Ки=46230/49507=0,93

Кинт.=0,93*0,89=0,83

Ответ: Предприятие в отчетном периоде произвело меньше запланированного объема выпуска продукции изделия № 1.

Коэффициент интегрального использования единицы оборудования при производстве изделия № 1 составил 0,83.

Задание 4: Определить:

1) годовой норматив производственных запасов по основной продукции (Табл.4.1.);

2) материалоемкость основных видов продукции (Табл.4.2.);

3) годовые средние величины: производственных запасов (ПЗ); оборотных фондов (Фобр); нормируемых оборотных средств (Нос) (Табл.4.3.);

4) структуру по следующим элементам: оборотным фондам и фондам обращения; нормируемым и ненормируемым оборотным средствам (Табл.4.4.);

5) оборачиваемость оборотных средств предприятия: коэффициент оборачиваемости; длительность одного оборота; коэффициент закрепления.

Сделать выводы.

Таблица 4.1

Расчет годового норматива по произведенным запасам продукции предприятия

изделия

Годовой выпуск, шт

Норма расхода проката на ед. изд.кг

Цена за 1 т. проката, тыс.руб

Стоимость на единицу изделия, руб.

Стоимость на годовой выпуск продукции, тыс.руб.

проката

покупных полуфабрикатов

проката

покупных полуфабрикатов

всего материальных затрат

1

2

3

4

5

6

7

8

9

№1

40 803

32,10

16,80

539,28

144,72

22 004,24

5 905,01

27 909,25

№2

18 814

34,00

22,40

761,60

388,94

14 328,44

7 317,27

21 645,71

№3

32 823

77,40

16,80

1 300,32

404,01

42 680,79

13 260,94

55 941,73

№4

28 482

117,00

20,00

2 340,00

899,48

66 647,18

25 618,58

92 265,76

Полуфабрикат №1

4 271

15,80

16,80

265,44

55,28

1 133,76

236,09

1 369,85

Полуфабрикат №2

3 065

9,70

20,00

194,00

64,32

594,66

197,16

791,82

ИТОГО

147 389,07

52 535,05

199 924,12

Таблица 4.1.1

Вид материала

Стоимость матер.затрат на годовой выпуск, тыс.руб

Однодневный расход, тыс.руб

Норма запаса,дни

Норматив производственных запасов, тыс.руб.

текущий

транпортный

страховой

Всего

1

2

3

4

5

6

7

8

Формула (обозначения)

Смр

Р=?Смр/360

Дтек

Дтр

Д гарант

Д

Нпз=Р*Д

Прокат

147 389,07

409,41

10

2

5

17

6 960,04

Покупные полуфабрикаты

52 535,05

145,93

20

4

10

34

4 961,64

ВСЕГО:

199 924,12

ВСЕГО:

11 921,68

Таблица 4.2

Расчет материалоемкости основных видов продукции

 

Изделие № 1

Изделие № 2

Изделие № 3

Изделие № 4

Полуфабрикат №1

Полуфабрикат №2

1

2

3

4

5

6

7

Вставить данные, необходимые для расчета материалоемкости

27 909,25

21 645,71

55 941,73

92 265,76

1 369,85

791,82

93 846,90

77 135,76

214 992,62

297 633,77

5 125,50

2 728,07

Материалоемкость

0,30

0,28

0,26

0,31

0,27

0,29

Таблица 4.3

Расчет годовых средних величин: производственных запасов, оборотных фондов, фондов обращения и нормируемых оборотных средств

Наименование

Сумма тыс.руб

Внести данные в соответствующую графу

ПЗ

Фобор

Фобр

Нос

1

2

3

4

5

6

Денежные средства в кассе и на счетах в банках

13688,10

 

 

13688,10

 

Основные маетриалы (прокат) см.табл.4.1

147389,07

147389,07

147389,07

 

147389,07

Покупные полуфабрикаты см табл 4.1

52535,05

52535,05

52535,05

 

52535,05

Полуфабрикаты собственного изготовления

1788,90

 

1788,90

 

1788,90

Вспомогательные материалы

728,63

728,63

728,63

 

728,63

Топливо и горючее

677,37

677,37

677,37

 

677,37

Тара и упаковочные материалы

633,15

633,15

633,15

 

633,15

Запасные части для ремонта

2979,83

2979,83

2979,83

 

2979,83

Незавершенное производство

26486,78

 

26486,78

 

26486,78

Расходы будущих периодов

4140,60

 

4140,60

 

4140,60

Готовая продукция на складе

15319,22

 

 

15319,22

15319,22

Дебиторская задолженность

2767,77

 

 

2767,77

 

Итого:

269134,45

204943,09

237359,36

31775,09

252678,58

Таблица 4.4

Расчет структуры по следующим элементам: оборотным фондам и фондам обращения; нормируемым и ненормируемым оборотным средствам

 

Оборотные средства

в том числе:

в том числе:

оборотные фонды

фонды обращения

нормируемые

ненормируемые

1

2

3

4

5

6

Сумма, тыс.руб.

269134,45

237359,36

31775,09

252678,58

16455,87

Структура%

100,00

88,19

11,81

93,89

6,11

Пояснительная записка к заданию 4

Таблица 4.1:

Графа 2 заполняется на основании данных Графы 2 Табл.1

Графа 5(С проката) = Графа 3(Норма расх.) * Графа 4(Цена за 1 т.)

Например: С проката (№1)=32,1*16,8 = 539,28 (руб.);

Графа 7(С мр) = Графа 2 * Графа 5

Напрмер: С мр (№1)=40803* 539,28/1000 = 22004,24 (тыс.руб.);

?Смр = 22004,24+14328,44+42680,79+66647,18+1133,76+ 594,66=

= 147389,07 (тыс.руб.)

Графа 8 (Смр) = Графа 2 * Графа 6

Например: Смр (№1)=40803*144,72/1000=5905,01 (тыс.руб.);

?Смрп/ф = 5905,01+7317,27+13260,94+25618,58+236,09+197,16=

= 52535,05(т.р.)

Графу 9 рассчитываем по формуле: МЗ=Смр+Смр МЗ=27909,25+21645,71+55941,73+92265,76+1369,85+791,82=

=199924,12 (т.р.)

Таблица 4.1.1:

Графа 2 = Графа 7 Табл.4.1

Например: Р(Прок) = 147389,07/360 = 409,41 (тыс.руб.);

Д гарант(прок) = 10*50% = 5 (дн.);

Д (прок) =10+2+5 = 17 (дн.);

Нпз (прок) = 17*409,41 = 6960,04(тыс.руб.);

Нпз = 6960,04+4961,64 = 11921,68 (тыс.руб.)

Таблица 4.2:

Ме = Смр/Рп,

где Ме - материалоемкость;

1 строка данных для расчета материалоемкости - Смр (из табл.4.1 гр.9);

2 строка данных для расчета материалоемкости - Рп (из табл. 1 гр.4)

Например: Ме (№1) = 27909,25/93846,9= 0,3;

В основе заполнения таблицы 4.3 лежит классификация оборотных средств.

Таблица 4.4:

Графа 2 = Графа 2 (Табл.4.3);

Графа 3 = Графа 4 (Табл. 4.3);

Графа 4 = Графа 5 (Табл. 4.3);

Графа 5 = Графа 6 (Табл. 4.3);

Графа 6 = Графа 2 - Графа 5;

Структура% (Фобор)= 237359,36/269134,45*100% = 88,19%

Коб = Рп/Ос.ср;

где Коб-коэффициент оборачиваемости оборотных средств;

Ос.ср - средние остатки оборотных средств (табл. 4.3. гр.2);

Коб = 727005,40/269134,45= 2,70 (об);

Д об = Т(360)/Коб;

где Добб - длительность одного оборота;

Добб = 360/2,70 = 133,33 (дн.);

Кз = 1/Коб;

где Кз -коэффициент закрепления;

Кз = 1/2,7 = 0,37

Вывод: Годовой норматив производственных запасов по основной продукции составил 199924,12 тыс.руб.

Материалоемкость основных видов продукции по изделию № 1 составила 0,3; изделию № 2 - 0,28; изделию № 3 - 0,26; изделию № 4 - 0,31; полуфабрикату № 1 - 0,27; полуфабрикату № 2 - 0,29. Т.е наименее материалоемким производством является производство изделия № 3, наиболее материалоемким - изделие № 4.

Годовая средняя величина производственных запасов составила 204943,09 тыс.руб.; оборотных фондов - 237359,36 тыс.руб.; фондов обращения - 31775,09 тыс.руб.; нормируемых оборотных средств - 252678,58 тыс.руб.

Структура основных производственных фондов состоит в следующем: 88,19% занимают оборотные фонды и 11,81% фонды обращения; при этом нормируемые оборотные средства занимают 93,89% в общей структуре, а ненормируемые - 6,11%;


Подобные документы

  • Система управления персоналом. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия. Влияние изменения численности персонала.

    контрольная работа [568,6 K], добавлен 12.01.2014

  • Система управления персоналом, его содержание и методы управления. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Правила найма, отбора и профессиональной подготовки персонала предприятия.

    курсовая работа [390,8 K], добавлен 14.01.2011

  • Задачи, содержание и методы управления человеческими ресурсами. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор кадров предприятия. Расчет объема продукции, стоимости основных фондов, заработной платы, рентабельности.

    курсовая работа [463,1 K], добавлен 28.06.2012

  • Формирование состава персонала. Система управление персоналом. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор персонала. Управление поведением персонала предприятия. Кадровое планирование.

    курсовая работа [52,7 K], добавлен 04.10.2004

  • Анализ системы управления персоналом в ООО "Стройкласика", наем, отбор и профессиональная подготовка работников. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления кадрами, оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала.

    курсовая работа [904,3 K], добавлен 01.04.2011

  • Технико-экономическая характеристика предприятия ООО "Алькор Курск". Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия, методы управления.

    курсовая работа [63,2 K], добавлен 06.03.2014

  • Принципы и методы управления персоналом. Организация управления кадровым потенциалом предприятия на ОАО "РЭТЗ "ЭНЕРГИЯ". Мероприятия направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, подбор и подготовка кадров.

    курсовая работа [299,8 K], добавлен 19.01.2011

  • Расчет численности населения в трудоспособном возрасте в регионе. Определение количественной потребности в персонале. Система управления персоналом организации. Разработка должностной инструкции. Концепции управления персоналом, их характеристика.

    контрольная работа [303,6 K], добавлен 04.05.2013

  • Сущность и содержание формирования персонала предприятия, планирование потребности в нем как составная часть данного процесса. Источники и методы привлечения работников. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

    дипломная работа [266,2 K], добавлен 06.01.2014

  • Разделение труда в управлении персоналом розничного торгового предприятия. Принципы управления персоналом розничного торгового предприятия. Подбор и размещение персонала. Оформление подбора, перевода, увольнение работников. План потребности в персонале.

    курсовая работа [27,8 K], добавлен 04.11.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.