Управление персоналом на предприятии

Характеристика основных профильных функций

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Существует несколько классификаций методов управления персоналом. Некоторые авторы делят методы на пиходиагностические методы, профессиональные методы, педагогические методы. Некоторые - на организационно-административные, экономические, социально-психологические.

Основные функции управления персоналом делятся на процессуальные и профильные. Процессуальные функции управления персоналом - это ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров. Характерная особенность профильных функций управления персоналом состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности

Для анализа системы управления персоналом организации на практике мы выбрали ООО «Альфа-Медиа», входящее в группу рекламных агентств компании «Тезис». Рекламное агентство «Альфа-Медиа» представляет собой Общество с ограниченной ответственностью, которое создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Юридический адрес ООО «Альфа-Медиа»: 394030 г. Воронеж, ул. Свободы, д. 69.

Общество является коммерческой организацией и ведет свою рекламную деятельность с 1994 года.

Основной целью деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг по распространению рекламы и информации, а также получение прибыли.

Основным предметом деятельности Общества является осуществление сделок оп распространению рекламы, а также оказание сопутствующих таким сделкам услуг.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, не запрещенных законодательством, операций, в том числе выходящих за пределы уставной деятельности.

Рекламно-производственная организация «Альфа-Медиа» предлагает широкий спектр услуг по всем видам наружной и интерьерной рекламы:

1. Разработка профессионального дизайн-проекта;

2. Разработка проектно-конструкторской документации;

3. Изготовление вывесок и конструкций различной сложности;

4. Монтаж рекламных конструкций, в том числе высотный;

5. Гарантийное и сервисное обслуживание.

Организация ориентируется на изучение потребностей и запросов потребителей, в качестве одной из главных задач считает - повышение качества предоставляемых услуг.

Основными покупателями являются: торговые центры, магазины, супермаркеты, автосалоны, различные развлекательные комплексы, расположенные как в Воронеже, так и в Воронежской области, Липецкой и других областей.

Основные конкуренты ООО «Альфа-Медиа» в отрасли наружной рекламы в Воронеже следующие организации: Бликфанг; Знак; Лучшее предложение; Вира; Азимут; Технолайн; другие.

Проиллюстрируем долю рынка ООО «Альфа-Медиа» в отрасли наружной рекламы по Воронежу и Воронежской области среди основных конкурентов.

Рис. 3. Доля рынка ООО «Альфа-Медиа» и его основных конкурентов

Заказчики ООО «Альфа-Медиа» подразделяются на физические и юридические лица. Кроме того, существует еще деление всех клиентов на постоянных заказчиков и заказчиков, обратившихся единожды. Проиллюстрируем долю физических и юридических лиц в прибыли фирмы за 2009 г. (рис. 4).

Рис. 4. Доля заказов физических и юридических лиц в прибыли ООО «Альфа-Медиа»

Проиллюстрируем долю постоянных заказчиков и лиц, обратившихся с заказом единожды, в прибыли фирмы за 2009 г. (рис. 5).

Рис. 5. Доля заказов постоянных и случайных заказчиков ООО «Альфа-Медиа»

Сделаем горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Альфа-Медиа». Подготовленная для горизонтального анализа отчетность представлена в таблице 5.

Таблица 5

Анализ экономических показателей деятельности ООО «Альфа-Медиа» в 2007-2009 гг.

Как следует из таблицы, большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют отрицательную динамику по сравнению с базовым периодом. Необходимо обратить внимание на те статьи, величина отклонений по которым наиболее существенна, либо изменяющимся скачкообразно. Снижение выручки обусловлено падением спроса и ростом конкуренции. В свою очередь, снижение выручки повлекло за собой сокращение всех видов прибыли и особенно чистой, что также связано еще и с резким увеличением процентных выплат в связи с привлечением дополнительных займов.

На рис. 6 представлена диаграмма динамики основных показателей ООО «Альфа-Медиа» за 2007-2009 гг.

Рис. 6. Динамика основных экономических показателей ООО «Альфа-Медиа» в 2007 - 2009 гг., тыс. руб.

На рис. 7 изображено соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Альфа-Медиа».

Рис. 7. Соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Альфа-Медиа» в 2007 - 2009 гг., тыс. руб.

С помощью отчетности организации сделаем экономический анализ ООО «Альфа-Медиа», применяя метод финансовых коэффициентов. Результаты поместим в таблицу 6.

Таблица 6

Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Медиа» в 2007 - 2009 гг.

Произведем анализ коэффициентов.

Коэффициент общей ликвидности за 2007 г., составляющий 3,13, отражает высокую степень ликвидности и благоприятные условия для кредиторов и поставщиков. Однако же показатели за 2008 и 2009 гг. - 1,37 и 1,76 соответственно - свидетельствуют о том, что текущие обязательства превышают текущие активы и это свидетельствует о высоком финансовом риске. Низкий уровень ликвидности может указывать на затруднения в сбыте продукции, плохую организацию материально-технического снабжения и проблемы в управлении дебиторской задолженностью.

Коэффициенты срочной ликвидности ООО «Альфа-Медиа» за 2007 и 2009 гг. - 1,95 и 1,07 соответственно - свидетельствуют о хороших потенциальных возможностях фирмы для привлечения дополнительных средств со стороны и о низком финансовом риске. Этот же показатель за 2008 г. - 0,89 - незначительно, но ниже нормативного уровня, что еще раз подтверждает наличие финансового риска для организации в данном году.

Коэффициент абсолютной ликвидности за 2007 г. - 0,41 - показывает нормальную способность предприятия по выполнению текущих обязательств, однако коэффициенты за 2008 и 2009 гг. - 0,17 и 0,11 соответственно - демонстрируют довольно низкую способность. Для нормализации значения данного коэффициента необходимо повышение денежных средств и их эквивалентов при одновременном снижении величины текущих обязательств. Основными путями улучшения ликвидности компании являются: увеличение собственного капитала, продажа части постоянных активов, сокращение сверхнормативных запасов, совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности, получение долгосрочного финансирования.

В ООО «Альфа-Медиа» наблюдается положительная динамика оборачиваемости товарно-материальных запасов, что говорит об эффективном управлении оборотным капиталом и о повышении скорости превращения средств в денежную форму, оказывая положительное влияние на платежеспособность предприятия. Хорошая оборачиваемость обеспечивает увеличение объемов продаж и способствует наращиванию доходов.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в 2008 г. - 5,76 - по сравнению с 2007 г. - 4,80 - демонстрирует отрицательную динамику, а в 2009 г. - 8,55 - по сравнению с 2008 г., наоборот, резкий положительный скачок. Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показывает относительное уменьшение коммерческого кредитования. Желательна максимизация этого показателя. Повышение показателя свидетельствует об улучшении управления дебиторской задолженностью.

Коэффициент общей платежеспособности за 2007, 2008 и 2009 гг. - 0,68, 2,67 и 0,43 соответственно - ниже нормативного значения, что свидетельствует о том, что не все обязательства фирмы могут быть покрыты собственными средствами и о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны.

В ООО «Альфа-Медиа» значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств в 2007 г. - 0,47 - соответствует норме, однако в 2008 и 2009 гг. - 2,67 и 1,31 соответственно - напротив, довольно высоко, что отражает потенциальную опасность возникновения в организации дефицита денежных средств. Чем выше этот коэффициент, тем больше займов у фирмы и тем рискованнее ситуация, которая может привести в конечном итоге к банкротству. Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам соответствует нормативу.

Определение потребности в персонале -- важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ.

При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства О_п к запланированной выработке на одного работающего В:

Ч=О_п:В. (1) (20.1)

Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; стециалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.

Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.

Неотъемлемая задача планирования персонала -- определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.

В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Что касается количества работников в ООО «Альфа-Медиа», то на данный момент в организации числится 18 сотрудников. В таблице 7 показана структура персонала ООО «Альфа-Медиа».

Таблица 7

Структура персонала ООО «Альфа-Медиа»

Проиллюстрируем структуру персонала ООО «Альфа-Медиа» в гистограмме (рис. 8).

Рис. 8. Структура персонала ООО «Альфа-Медиа»

Из гистограммы видно, что наибольший вес в общей численности персонала занимает такой структурный элемент, как специалисты (50%), наименьший вес в общей численности занимает обслуживающий персонал (11%).

Определим общую потребность ООО «Альфа-Медиа» в персонале на примере менеджеров по продажам (по обработке заказов). На каждого менеджера установлен план по участию в общей выручке фирмы - это 4300 тыс. руб. в год. План на общий объем выручки за последний год составил около 13 000 тыс. руб. В данном году заказы обрабатывали два менеджера. Мы сможем вычислить объем выручки на каждого менеджера:

13 000 тыс. руб. / 2 чел. = 6500 тыс. руб.

Мы видим, что менеджеры перерабатывают. Это может отрицательно сказаться на деятельности фирмы, поэтому необходимо вычислить оптимальную численность менеджеров по продажам:

13 000 тыс. руб. / 4300 тыс. руб. = 3.

То есть руководству ООО «Альфа-Медиа» необходимо взять на работу еще одного менеджера по продажам, чтобы работающие люди не переутомлялись.

Итак, горизонтальный анализ ООО «Альфа-Медиа» показал, что большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют отрицательную динамику по сравнению с базовым периодом. Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Медиа» с помощью финансовых коэффициентов показал следующее. Показатели ликвидности фирмы свидетельствуют о постепенном падении потенциальной платежеспособности предприятия. Почти все показатели оборачиваемости ООО «Альфа-Медиа» показывают положительную динамику, что является благоприятным фактором деятельности и развития организации. Показатели платежеспособности и устойчивости ООО «Альфа-Медиа» свидетельствуют о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны и о потенциальной опасности возникновения в организации дефицита денежных средств.

Цель кадрового планирования - предоставление работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Определение потребности в персонале -- важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Оптимальная численность менеджеров по продажам ООО «Альфа-Медиа» - три человека вместо имеющихся двух.

3. Найм, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

Одно из направлений управления персоналом на предприятии-- набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Подбор персонала - это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений отметим три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.

Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация - это перемещение работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв - еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации.

Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход - обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, те. Является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.

Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Альфа-Медиа» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «Альфа-Медиа» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов.

4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

1. Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом -- подготовка работников предприятия.

Существует несколько видов обучения:

1) без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

2) с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

3) через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

4) самообразование без аттестации;

5) на рабочем месте.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом (рис. 9).

Рис. 9. Модель систематического обучения

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания иной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области.

Переподготовка персонала -- это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации -- закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов - институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проходят краткосрочное обучение.

Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.

Одна из важнейших задач системы управления персоналом -- предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. С точки зрения производства карьера -- это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализмом, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни.

Что касается системы обучения и переподготовки персонала ООО «Альфа-Медиа», то как таковая она отсутствует. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то приходящий сотрудник учится всему практически самостоятельно, следя за рабочим процессом. Иногда менеджеры посещают семинары, посвященные открытию фирм-конкурентов или фирм по продаже материалов, где узнают о новинках в области рекламных технологий, два раза в год они также принимают участие в выставках. Рабочих в цех приглашают на работу уже с опытом. Преквалификация кадров в данной организации отсутствует.

На конкретных материалах ООО «Альфа-Медиа» рассчитаем влияние изменения численности основного персонала, а именно отдела продаж, на величину объема производства (количество оказываемых услуг), себестоимости и прибыли, рассчитанные в рамках этого отдела. Данные возьмем за 2008 и 2009 гг. Результаты вычислений представим в таблице 8.

Таблица 8

Влияние изменения численности персонала на количество оказываемых услуг, себестоимости и прибыли

Итак, мы видим, что выручка предприятия за 2009 год возросла по сравнению с 2008 годом, объем выполненных за год работ также возрос, численность специалистов увеличилась. Итак, исходя из проведенных расчетов, можно сделать вывод, что повышение числа специалистов в ООО «Альфа-Медиа» повлекло за собой увеличение объема выполненных услуг и прибыли, несмотря на возросший фонд оплаты труда.

Таким образом, одно из направлений управления персоналом на предприятии-- набор и отбор работников. Подбор персонала - это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших.

Существует несколько методов привлечения кандидатов на работу, такие как поиск внутри организации; объявления в средствах массовой информации; выезд в институты и другие учебные заведения; частные агентства по подбору персонала.

Существует несколько видов обучения персонала организации: без отрыва от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в специализированных учреждениях; через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях; самообразование без аттестации; на рабочем месте. В ООО «Альфа-Медиа» чаще используется самообразование без аттестации и образование на рабочем месте.

Расчет влияния изменения численности на количество оказываемых услуг, себестоимость и прибыль показал, что с увеличением численности специалистов объем выполненных за год работ возрос, выручка также возросла, несмотря на возросший фонд оплаты труда.

Заключение

Итак, мы пришли к следующим выводам:

1. Управление персоналом -- это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.