Совершенствование системы премирования персонала отдела снабжения ООО "Стройгарант"

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе. При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы - это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ. В основе своей эти блага включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них значительные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов связана с воспроизводством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью этой группы стимулов является то, что сами по себе они не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора этой активности

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда.

Моральные стимулы являются существенной особенностью социалистических побудительных сил трудовой деятельности. Их содержание определяется всем характером общественного строя. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой - самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. Такова характеристика стимулов труда в зависимости от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и удовлетворение которых возможно в сфере труда.

В конце можно сделать вывод, что стимулирование - это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы.

2.2 Основные методы стимулирования труда. Виды премий

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1) Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2) Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

3) Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4) Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

5) Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств - издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации.

Предприятия, находящиеся на бюджетном финансировании, в пределах выделенных бюджетных ассигнований самостоятельно определяют виды и размеры премий и других стимулирующих выплат работникам исходя из ставок и окладов, определяемых на основе ЕТС*(1).

В то же время и организации, которые не получают бюджетного финансирования, вправе устанавливать премии, доплаты и надбавки за счет собственных средств. Эти выплаты могут быть введены с учетом мнения представительного органа работников или предусмотрены в коллективном договоре. Но даже если представительного органа и коллективного договора в организации нет, работодатель все равно имеет право устанавливать стимулирующие выплаты, в том числе и премии для своих работников. Виды премирования.

Премия - это одна из форм поощрения за выдающиеся результаты, достигнутые в какой-либо области деятельности.

Существует два вида премирования.

Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования.

Определяются также и размеры премий (в размере одного должностного оклада, 50 процентов от должностного оклада и т.д.).

На премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, в организации разрабатывается специальное премиальное положение. Это положение должно быть утверждено администрацией и согласовано с соответствующим профсоюзным органом, если он есть.

На основании разработанных премиальных положений у сотрудников возникает право получить конкретную премию, а у организации - обязанность выплатить.

Премии первого вида организация может разделить на две части:

1) премии за основные результаты деятельности организации. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;

2) премии за улучшение той или иной стороны деятельности организации.

Это, как правило, специальные системы премирования. К ним можно отнести, например, премии за экономию сырья, материалов, электрической или тепловой энергии; за изготовление продукции высокого качества; за своевременную отгрузку продукции; за сбор и сдачу отдельных видов отходов производства и другие, в зависимости от специфики организации.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Такое премирование не является системой оплаты труда.

Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.

В результате необходимо сделать вывод, под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения за достижения определенных результатов, выполнения обязательств и т.д., а также в целях стимулирования дальнейшего возрастания этих результатов, обязательств.

2.3 Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

Отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы. В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Рассмотрев системы организации труда и заработной платы работников трех стран, можно сделать вывод, что к России присуще черты китайской модели, где основным аспектом является не качественность выполнения работ, а ее сложность и оплата производится в зависимости от сложности работы.

3. Проектная часть

3.1 Анализ существующей системы премирования в отделе снабжения

Рассматривая нынешнюю систему премирования отдела снабжения ООО «СТРОЙГАРАНТ», следует отметить, что служба снабжения в первую очередь отвечает за своевременность закупки, поставки строительных материалов на объекты строительства. Премирование сотрудников отдела снабжения, как и сотрудников всей организации, зависит от сроков выполнения строительно-монтажных работ утвержденных планом производства работ и производится одинаково для всех подразделений организации, вне зависимости от нормы выработки других отделов. Премия начисляется произвольной формой, руководителем предприятия.

Почему же премия начисляется равной? Как мы и говорили, премия зависит от сроков выполнения строительно-монтажных работ и производится одинаково для всех подразделений организации, вне зависимости от нормы выработки других отделов. Строительство объекта продолжается вне зависимости от поставок материалов, потому как материал пришедший на другую позицию заменяется материалом не пришедшим на ту позицию, которая состоит в графике строительства на ближайшее время.

Наиболее актуальным фактором, на мой взгляд, является нежелание работать, в первую очередь работников отдела снабжения, так как отсутствует мотивация персонала. Это характеризуется низким уровнем заработной платы труда, неучастие в деятельности, а так же в прибыли организации.

Нежелание работника выполнять работу для достижения цели и получения максимальной прибыли для организации обуславливается не полной самореализацией сотрудника из-за стабильной заработной платы вне зависимости от выработки.

Приведем данные по премированию сотрудников отдела снабжения на примере ООО «СТРОЙГАРАНТ» за 2011-2013 гг.

Работник получает фиксированную премию независимо от выполнения плана. В связи с этим снижается мотивация работника, отпадает желание увеличения работоспособности, самореализации, что приводит к халатности, к нарушению правил и норм внутреннего трудового распорядка в организации. Сотрудники не замотивированы, у них нет стимула выполнять ту или иную работу, так как премирование производится одинаково, как для активного сотрудника так и для сотрудника который не выполняет свои обязанности. В связи этим на мой взгляд организация несет дополнительные затраты. Проведя анализ, мы видим, что средняя премия за последние 3 года составляет 32,70%, а основная зарплата 67,3%. Исходя из этого можно сделать вывод, что данную систему премирования следует изменить, или ввести новшества, для стимулирования сотрудников, их максимальной отдаче, и следовательно получению максимальной прибыли для организации.

Более подробно рассмотреть причину можно, проанализируя систему премирования сотрудников отдела снабжения за последние 3 месяца 2012 года.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за октябрь 2013 г.

Ф.И.О.	Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.	Отработано часов в месяц	Размер оклада, руб. в месяц	% премии	Окончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.
Иванов В.В	630,03	167	105215	33%	34720,95
Иванова А.С.	630,03	167	105215		34720,95
Рахманов Р.В.	630,03	165	103955		34305,15
Кондратьев И.В.	690,53	160	110484,8		36459,72
Вексельберг К.С.	690,53	167	115318,5		38054,94
Шанов Н.И.	760,33	167	126975,1		41901,75
Итого	667163,4		220163,82

Из таблицы мы видим, процент премии за октябрь 2013 года составил 33%, фонд премии составил 220163,82 руб.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за ноябрь 2013 гг.

Ф.И.О.	Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.	Отработано часов в месяц	Размер оклада, руб. в месяц	% премии	Окончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.
Иванов В.В	630,03	165	103955,11	25%	25988,2
Иванова А.С.	630,03	167	105215		26303,4
Рахманов Р.В.	630,03	167	105215		26303,4
Кондратьев И.В.	690,53	164	113246		28311,1
Вексельберг К.С.	690,53	165	113937,4		28484,2
Шанов Н.И.	760,33	162	123173		30793,4
Итого	664742,8		166185,7

Из таблицы мы видим, процент премии за ноябрь 2013 года составил 25%, фонд премии составил 166185,7 руб.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за декабрь 2013 гг.

Ф.И.О.	Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.	Отработано часов в месяц	Размер оклада, руб. в месяц	Средний % премии за 2011 гг.	Окончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.
Иванов В.В	630,03	163	102694,89	40%	39024,06
Иванова А.С.	630,03	165	103954,95		39502,88
Рахманов Р.В.	630,03	167	105215,01		39981,7
Кондратьев И.В.	690,53	167	115318,51		43821,03
Вексельберг К.С.	690,53	167	115318,51		43821,03
Шанов Н.И.	760,33	165	125454,45		47672,69
Итого	667956,42		253823,14

Из таблицы мы видим, процент премии за декабрь месяц 2013 года составил 38%, фонд премии составил 253823,14 руб.

Рассмотрев данные таблиц, можно сказать, что работник получает фиксированную премию независимо от выполнения плана поставок и закупок материалов. В связи с этим снижается мотивация работника, отпадает желание увеличения работоспособности, самореализации, что приводит к халатности, к нарушению правил и норм внутреннего трудового распорядка в организации.

3.2 Разработка проекта совершенствования системы премирования

Среди представленных ключевых проблем следует выделить то, что большинство сотрудников предприятия считают, что уровень вознаграждения за труд не соответствует трудовому вкладу работников. В результате работники недостаточно мотивированы к повышению производительности труда.

Предложим альтернативные варианты премирования сотрудников одного из ключевых подразделений предприятия - отдела снабжения. Выбор данного подразделения обусловлен тем, что в 2011 году на предприятии отмечено существенное снижение прибыльности (в основном за счет роста закупочных цен) и мотивация сотрудников может иметь следующую цель - снижение материальных затрат предприятия.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у работников отдела снабжения на момент внедрения системы мотивации заработной платы на уровне средней заработной платы по городу Новому Уренгою, то максимальная отдача может быть получена за счет дополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективным в этом плане является следующий способ поощрения, окончательный выбор которого производится по усмотрению руководства компании:

- участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

Необходимо отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) нами не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.

Ежемесячная индивидуальная премия. Как показывают данные анализа - размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (таблица 3.1) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Для внедрения бальной системы премирования, руководством предприятия была создана экспертная группа. Экспертная группа в составе 7 человек, была создана на основании приказа. Согласно приказа требуется выполнить следующие действия:

Экспертной группе:

- выявить причины внутри отдела снабжения, влекущие за собой срок срыва производства работ

- разработать показатели деятельности рабочих отдела снабжения

- оценка показателей

Бухгалтерии, отделу финансов:

- произвести расчет перевода баллов в процентное отношение премии

В процессе исследования и анализа деятельности работников отдела снабжения, экспертной группой были выявлены следующие причины влияющие на срыв сроков производства работ:

- недостаток сырья на складах

- не стабильность рыночных цен

- срыв сроков поставок материалов

- не своевременная оплата за материал

- срыв сроков плановых поставок

- не качественный входной контроль материалов

- отсутствие соответствующей документации на материалы

- плохой анализ рынка предложений

- несвоевременное оформление документов

- дисциплина

Но не все причины в полной мере зависят от работы отдела снабжения.

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные причины.

1) Недостаток сырья на складах - данная причина зависит полностью от сотрудника отдела снабжения, так как недостаточность сырья показывает на не активную деятельность работника.

2) Не стабильность рыночных цен - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, это внешний фактор на который работник не способен повлиять, если нет договорных обязательств, постоянных поставщиков.

3) Срыв сроков поставки материалов - главная причина по которой терпит убытки предприятие. Данная причина зависит полностью от сотрудника отдела снабжения закрепленного за поставку материал. Следует учитывать форс-мажорные ситуации.

4) Не своевременная оплата за материал - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, так как в операции по оплате принимает участие и работники бухгалтерии, которые отвечают за проплату материала по счетам выставленным поставщиком. Сотрудник отдела снабжения отвечает лишь за подготовку документации и передачи ее в бухгалтерию.

5) Срыв сроков плановых поставок - данная причина предусматривает планирование сотрудником отдела снабжения поставки материалов с опережением. Полностью зависит от работника отдела снабжения.

6) Некачественный входной контроль - под данной причиной понимается обследование, выбраковка сотрудником отдела снабжения, материалов пришедших на приобъектный склад и отвечает за это в первую очередь работник отдела снабжения.

7) Отсутствие соответствующей документации на материалы - данная причина обуславливается тем, что при строительстве объектов 1 и 2 категории сложности должны быть паспорта и соответствующие документы подтверждающие качество продукции на каждый материал. Работник отдела снабжения обязан предоставлять контролирующему органу по строительству соответствующие документы. В случае их отсутствия, работник обязан уведомить руководство и подать заявку на имя поставщика с просьбой выслать документы.

8) Плохой анализ рынка предложений - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, так как данная функция должна выполняться централизованным органом организации.

9) Документооборот - рассматривая данную причину важно сказать, что документация является неотъемлемой частью любой организации. Каждая операция должна быть задокументирована согласно нормативным актам. Работник отдела снабжения должен вести учет, передвижение, прием, возврат материалов только с ведением документов и правильность их заполнения.

10) Дисциплина - под данной причиной понимается активная деятельность сотрудников, правильная расстановка физических и умственных ресурсов организма для материализации в обществе.

Основываясь на причинах, влияющие на срыв сроков производства работ, экспертной группой были разработаны показатели по премированию сотрудников отдела снабжения с присуждением баллов за трудовую деятельность сотрудника по итогам месяца (см. таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Балльный метод оценки деятельности сотрудника отдела снабжения по итогам месяца

№	Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Количество баллов
1	Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца	Остатки соответствуют нормативным по 60-75% позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла. От 75 до 95% позиций - 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок - 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции / заявке необходимого остатка баллы не начисляются.
2	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5% от предыдущей закупки - 3 балла; от 5 до 10% от предыдущей закупки - 5 баллов; от 10 до 15% от предыдущей закупки - 6 баллов; от 15 до 25% от предыдущей закупки - 7 баллов; от 25% до 50% от предыдущей закупки - 8 баллов.
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товара	Соблюдение данных требований по итогам месяца - 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются.
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» - 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар - 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней.
5	Планирование	Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие готового плана к заранее оговоренной дате - 3 балла.
6	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей / склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца	Полное отсутствие претензий - 5 баллов. До 2 претензий - 3 балла. 3 и более претензий - 0 баллов.
7	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение паспортов, сертификатов на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т.д.)	Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения - 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60% претензий - 2 балла. Менее 60% претензий «закрыты» усилиями закупщика - 0 баллов.
8	Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т.д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце: отличное - 5 баллов; удовлетворительное - 3 балла; работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась - 0 баллов.
9	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60% - 0 баллов. Работа сделана на 60-75% - 3 балла, Работа сделана более чем на 75% - 5 баллов.
10	Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа - 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов - 3 балла. Работа «вполсилы», отсутствие результатов - 0 баллов.

После разработки бального метода оценки деятельности сотрудника отдела снабжения по итогам месяца, информация была направлена в бухгалтерию и отдел финансов для дальнейшей доработки. Отделом финансов был проведен расчет перевода баллов в процентное соотношение премии (баллы суммируются и «переводятся» в процент премии) (см. таблица 3.2) и направлен на ознакомление и утверждение в бухгалтерию.

Таблица 3.2 - «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Количество баллов	Процент премии к окладу
0-4 баллов	Премия не предусмотрена
5-15 баллов	10% премии
15-20 баллов	15% премии
20-25 баллов	20% премии
25-30 баллов	25% премии
30-35 баллов	30% премии
35-40 баллов	35% премии
40-45 баллов	40% премии
45-50 баллов	45% премии
50 баллов	50% премии

Утвержденная документация (подписанная всеми инстанциями) направляется руководителю предприятия. Руководитель предприятия ознакомившись издает приказ, в котором обязует поставить в известность, в первую очередь руководителя отдела снабжения о внедрении управленческого решения. Руководитель отдела снабжения подписываясь в приказе, ознакамливает с ним своих сотрудников. Сотрудники отдела снабжения в свою очередь подписывают ознакомительный лист и получают доступ к изучению нового метода премирования, с разъяснением о начислении баллов за трудовую деятельность.

3.3 Апробация новой системы премирования

В связи с окончанием работ по нескольким объектам строительства, ООО «СТРОЙГАРАНТ» было вынужденно сократить штат работников, но в будущем планировалось выиграть тендеры по нескольким очень крупным объектам. Руководство компании приняло решение сохранить штат работников. В конце 2013 года состоялась балансовая комиссия с участием всех начальников подразделений, где в первую очередь решались вопросы о снижении издержек и затрат в связи с окончанием субподрядных договоров. Было принято решение собрать комиссию для внесения изменений в систему премирования в первую очередь в отдел снабжения и опробовать ее в ближайшее время. Внедрение бальной системы премирования было произведено в январе 2014 года. Работники отдела снабжения были ознакомлены с показателями трудовой деятельности и с соответствующим методом премирования и по истечению месяца были выявлены следующие результаты.

Таблица 3.3 - Расчет премирования сотрудников отдела снабжения за январь 2014 гг

Ф.И.О. отдела снабжения	Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.	Отработано часов в месяц	Размер оклада, руб. в месяц	Кол-во набранных балов	% премии	Окончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.
Иванов В.В	630,03	167	105215	36	35%	36825,25
Иванова А.С.	630,03	167	105215	16	15%	15782,25
Рахманов Р.В.	630,03	165	103955	41	40%	41582
Кондратьев И.В.	690,53	160	110484,8	14	10%	11048,48
Вексельберг К.С.	690,53	167	115318,5	21	20%	23063,7
Шанов Н.И.	760,33	167	126975,1	33	30%	38092,53
Итого	667163,4	173	28,8%	166394,21

По данным (таблицы 3.3), видно, что процент начисления премии зависит от выработки каждого работника (по количеству набранных баллов). Фонд премии на январь месяц 2014 года составил 166394,21 рублей, средний процент премии для отдела в целом 28,8% и показало, что внедренная система бальной оценки трудовой деятельности более эффективна и направленна на стимулирование персонала. Это можно увидеть сравнив данные за 2013 год и данные полученные в результате внедрения бальной оценки трудовой деятельности сотрудника в январе 2014 года (см. таблица 3.4). В январе месяце премия по организации в целом без учета службы снабжения составила 35%.

Таблица 3.4 - Сравнительная характеристика премии по «старой» и «новой» системам, за январь 2014 г.

Ф.И.О	Премия по «старой системе», руб.	Премия по «новой системе», руб.	Отклонение
Иванов В.В	36825,25	36825,25	0
Иванова А.С.	36825,25	15782,25	21043
Рахманов Р.В.	36384,25	41582	-5197,75
Кондратьев И.В.	38669,68	11048,48	27621,2
Вексельберг К.С.	40361,48	23063,7	17297,78
Шанов Н.И.	44441,29	38092,53	6348,755
Итого	233507,2	166394,2	67112,98

Таким образом, мы видим, что внедренная система позволит сэконимить средства в сумме 67112,98 рублей или 39%, за счет снижения премиальных выплат, которое повлечет к снижению затрат предприятия.

3.4 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Любое управленческое решение имеет свои достоинства и недостатки. Для принятия управленческого решения необходимо тщательно изучить какие положительные стороны имеет то или иное решение и за счет каких качеств оно несет риски для предприятия - таблица 3.5.

Таблица 3.5 - Достоинства и недостатки управленческих решений

Существующий вариант	Решение: Ежемесячная индивидуальная премия на основе балльной оценки трудового вклада
Достоинства
К достоинствам варианта необходимо отнести тот факт, что существующий механизм начисления премии является «отработанным» и не требующим «перенастройки» программы расчета заработной платы	Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика
Недостатки
Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы»	К недостаткам решения необходимо отнести тот факт, что система недостаточно мотивирует работников к улучшению финансовых результатов работы предприятия

Рассчитаем экономическую эффективность проекта.

Рассмотрим премирование сотрудников по существовавшей системе и внедренному методу премирования сотрудников.

Фонд премии за январь месяц 2014 года по существовавшей системе в среднем составил бы 233507,2 рублей, а процент премии в среднем 35%.

Внедренная система по окончанию месяца показала следующие результаты, фонд премии составил 166394,21 рублей, процент премии 28,8%.

? _{экономии} 233507,2 - 166394,21 = 67112,99 руб.

Таким образом, экономия составила 67112,99 руб. /мес.

Произведя расчеты можно сказать, что внедренный метод более экономичен, так как снижает текущие затраты по премированию сотрудников и стимулирует каждого сотрудника индивидуально рассчитать размер премии с внесением трудовой лепты в деятельность организации. Появляется заинтересованность работников отдела снабжения в результатах своей работы, поэтому они начинают ее выполнять более ответственно и качественно. Не срываются сроки поставок материалов, следовательно, повышается процент выполнения плана предприятием, что ведет к росту доходов организации. Рассмотрим динамику прогнозируемых показателей деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ» до и после внедрения системы бального премирования сотрудников

Таблица 3.6 - Динамика прогнозируемых показателей деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Показатель	До внедрения (план на 2013 г.)	До внедрения (прогнозируемый факт за 2013 г.)	После внедрения (что было бы, если бы внедрили Вашу систему)	Отклонение
1. Выручка, руб.	7482538100	4489522860	6734284290	50
2. Себестоимость, всего, руб.	5926842900	2262275935	3394459021	50,04619768
в том числе: - переменные затраты	3733911027	2240346616	3360519924	50
- постоянные затраты	2192931873	21929318,73	33939097,05	54,76585238
в том числе на оплату труда работников отдела снабжения	10568604,93	10568604,93	12009778,32	13,63636364
3. Прибыль от реализации, руб.	1555695200	2227246925	3339825269	49,95307575
4. Численность персонала, чел.	3817	3817	3817	0
5. Производительность труда, руб./чел. в год	1960319,125	1176191,475	1764287,212	50
6.% выполнения плана производства	100%	63%	90%	50
7.% выполнения плана поставок	100%	60%	90%	42,85714286

Исходя из критерия минимизации текущих затрат необходимо считать управленческое решение использование группового премирования персонала на основе балльной оценки трудового вклада, экономически целесообразным в связи с тем что растут следующие показатели.

4. Правовое обеспечение проекта

ООО «СТРОЙГАРАНТ» создано и зарегистрировано сентябре 1997 г. в городе г. Новый Уренгой в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 г. №14_ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В соответствии с Законом, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества несут риск убытков, связанных с деятельностью ООО, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, ООО относятся к категории коммерческих организаций, то есть таких, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли.

Основной целью деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ» является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

Участниками ООО могут быть граждане и юридические лица. ООО может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником. ООО может впоследствии стать обществом с одним участником. ООО не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Закон ограничивает максимальное количество участников пятьюдесятью. В случае если число участников ООО превысит установленный настоящим пунктом предел, ООО в течение года должно преобразоваться в открытое акционерное общество или в производственный кооператив.

В качестве учредителей ООО «СТРОЙГАРАНТ» выступают физические лица и предприятия.