4) втрати робочого часу - того інтервалу часу, який пройде від моменту звільнення співробітника до моменту прийняття нового робітника;

5) затрати робочого часу працівників кадрової служби [47].

Розділ 2. "Центри розвитку" як сучасні методи оцінки, розвитку та навчання персоналу

2.1 Асесмент-центри: поняття, специфіка застосування при відборі персоналу

Теорія й досвід доводять, що управління персоналом не можна зводити до обмеженого набору дій, які традиційно виконувалися відділами кадрів на вітчизняних підприємствах.

Якщо раніше служба персоналу була представлена відділом кадрів, основними функціями якого були облік персоналу, контроль за дотриманням трудового законодавства й документообіг, то в цей час кадрова робота спрямована на формування працездатного й ефективно функціонуючого персоналу.

Для досягнення цієї мети можуть використовуватися різні методи й процедури, специфічні для різних етапів розвитку організації. Але практично жоден напрямок кадрової роботи тією чи іншою мірою не може обійтися без оцінки кадрів. Процедури оцінки персоналу є базовими для багатьох конкретних аспектів кадрової роботи.

Оцінка персоналу орієнтована на дослідження кадрового потенціалу підприємства відповідно до його цілей і стратегії. Вона дозволяє одержати повну інформацію про особистісні й професійні якості співробітників і приймати ефективні рішення по основних кадрових завданнях, таких як:

- відбір при прийомі нових співробітників;

- розвиток працівників і планування кар'єри;

- визначення потреби в навчанні персоналу;

- атестація персоналу: відповідність співробітників займаній посаді;

- формування кадрового резерву;

- побудова системи стимулювання персоналу;

- скорочення або звільнення.

На сьогоднішній день особливу популярність набув метод центрів оцінки (Assessment Center). Суть методу полягає в тім, щоб створити вправи, що моделюють ключові моменти діяльності оцінюваного, у яких виявилися б наявні в нього професійно значимі якості. Ступінь їхньої виразності оцінюється підготовленими фахівцями, і на підставі цієї оцінки робляться висновки про ступінь придатності оцінюваного до даної роботи, просування по службі, необхідності індивідуальних психологічних консультацій, психокорекції або соціально-психологічного тренінгу.

Цей метод оцінки, що заснований на спостереженні спеціально навчених асесорів (оцінювачів) за поведінкою оцінюваних співробітників у реальних робочих ситуаціях або при виконанні ними різних завдань. Оцінювачами можуть виступати як зовнішні запрошені консультанти, і внутрішні асесори, за умови, зрозуміло, що в компанії є свій асесмент-центр. Зміст завдань відбиває основні аспекти й проблеми діяльності в рамках тієї або іншої посади.

Основним призначенням Assessment Center є оцінка компетенцій. Метод Assessment Center передбачає оцінку функціональних навичок (hard skills) фахівців. Він націлений визначення рівня розвитку саме soft skills, чи компетенцій (компетенція - якийсь стійкий поведінковий pattern, тобто типове поведінка, яке менеджер демонструє на вирішення управлінських завдань).

Дослідженнями доведено, що з інших рівних функціональних навичках із двох кандидатів більш успішний на управлінської позиції буде той, хто має необхідні ключові для позиції компетенції розвинені більшою мірою. Друга особливість у тому, що функціональним навичкам можна навчити порівняно швидко і з більшою запорукою успіху, якщо людина досить сприйнятлива і здатна до навчання, оскільки за умов структурованого навчання ці навички засвоюються значно швидше, ніж компетенції. Наприклад, аби одну компетенцію з рівня, що вимагає розвитку, до достатнього рівня, потрібно 1,5-2 року цілеспрямованих зусиль, причому з допомогою як формальних тренінгів, так й безпосереднього розвитку робочому місці.

Компетенція -- це набір поведінкових характеристик, необхідних співробітнику для успішного виконання тієї або іншої роботи. Інакше кажучи, з погляду оцінки персоналу, це не професія, не область людської поінформованості в чому-небудь, а потрібний набір якостей.

Прийнято виділяти два фактори, що визначають успішну роботу. Перший - це знання, уміння й навички, які можна придбати в процесі навчання й підтвердити дипломами, сертифікатами. Другий відноситься до особистості. В англійській мові він зветься performance. Це якості, які дозволяють людям користуватися знаннями, приймати рішення, справлятися зі складними завданнями, мобілізовуватися, спілкуватися з людьми й т.д. Перед проведенням оцінки персоналу компанії по методу "асесмент-центр" визначаються компетенції. Виявлення необхідних для посади компетенцій опирається на проведення аналізу діяльності на цій посаді.

Компетенції дуже різноманітні. Приклади компетенцій: лідерство, здатність працювати в команді, мужність і наполегливість, орієнтація на клієнта, уміння приймати рішення, здатність ураховувати людський фактор, комунікативні якості.

Однак, кожній компанії необхідний свій особливий набір компетенцій. Кожна компанія визначає собі профіль ключових компетенцій (аналіз праці та моделювання компетенцій). Тобто організація вирішує, які ключові поведінкові навички в стратегічної перспективі матимуть нею вирішальне значення. Ну а потім розробляється профілювання за позиціями, тобто визначається, для яких позиції який набір цих компетенцій грає першорядну роль.

Поняття компетенції, застосовуване в методі "асесмент-центр", може інколи суперечити загальновживаному значенню цього слова. Наприклад, для компетенції "уміння працювати в команді" однією з основних якостей стане адаптивність, здатність людини "вписатися" у певний колектив. При цьому люди, компетентні у своїй професійній сфері, можуть бути визнані непридатними, якщо вони не змогли спрацюватися з іншими членами команди.

Вибір компетенції має велике значення для всього процесу оцінки персоналу. Помилка, зроблена на даній стадії роботи, автоматично переноситься на всі інші її етапи. Стандартна процедура асесмент-центра звичайно включає дослідження співробітників компанії або кандидатів на вакансії по п'ятьох - десятьох компетенціях.

Одночасно з виявленням компетенцій визначаються параметри оцінки. У рамках кожної компетенції виділяються кілька поведінкових проявів.

Наступні кроки в підготовці до проведення дослідження - визначення критеріїв оцінки, розробка програми конкретного асесмент-центра й підготовка завдань для оцінюваного персоналу, тренінг асесорів.

Фахівці у сфері оцінки персоналу кажуть, що ідеальний метод - пряме стеження роботою людини упродовж 2-3 місяців. Але він є лише теоретичним еталоном, практично ж робиться моделювання типових ситуацій - кейси.

Основні характеристики й принципи методу Центра оцінки:

- кожен учасник оцінюється декількома фахівцями й спеціально підготовленими спостерігачами (співробітниками тієї ж організації), кожен спостерігач оцінює декількох учасників, що дозволяє мінімізувати можливу необ'єктивність і використати перехресні оцінки для підвищення достовірності результатів;

- фази "спостереження" й "оцінки" розведені в часі для досягнення більшої об'єктивності;

- оцінюється спостережувана поведінка оцінюваних, а не гіпотези причин, що стоять за поведінкою;

- створюється система оцінки, спрямована в основному на виявлення потенціалу кадрів;

- процедури Центра оцінки передбачають випробування різними взаємодоповнюючими техніками й вправами, у кожній з яких оцінюється кілька критеріїв.

При цьому кожен критерій оцінюється в декількох вправах.

За допомогою цього методу вирішуються два завдання:

- з'ясовуються особисті й ділові якості працівника, (звичайно цей метод використовується для оцінки керівних співробітників);

- визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвити його здатності, поведінкові навички [47].

Випробування забирає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня - один день, для менеджерів середньої ланки - два-три дня, трохи більше для керівників і керуючих вищої ланки. Нижче розглянуті деякі з використовуваних для оцінки процедур.

Виконання управлінських дій. За дві години, що відводять на виконання завдання, випробуваний повинен ознайомитися з деякими інструкціями, діловими паперами, наказами й іншими матеріалами, необхідними для віддачі розпоряджень по конкретних технологічних, виробничих, кадрових питаннях. Так імітується реальна діяльність фірми. Після закінчення двогодинної роботи над завданням з оцінюваним проводиться інтерв'ю.

Обговорення проблем у невеликій групі. Ця процедура дозволяє виявити вміння працювати в групі. Членам групи дається матеріал, з яким треба ознайомитися, самостійно ухвалити рішення щодо заданого питання й під час групового обговорення (40-50 хвилин) переконати інших у його правильності. На всіх перерахованих етапах випробуваний оцінюється спостерігачами в балах.

Прийняття рішень. Випробуваних розділяють на кілька груп (представники конкуруючих фірм). Моделюється робота фірм протягом декількох років (2-5років). Кожна година вважається одним роком, протягом якого вирішується ряд завдань. Діяльність кожного випробуваного оцінюється експертами.

Розробка й подання проекту. Необхідно за 1 годину розробити проект плану розвитку якогось роду діяльності, що потім захищається перед експертами.

Підготовка ділового листа. Кожен випробуваний готовить ділові листи по різних питаннях і з різних позицій: відмова, скасування рішення, висловлення негативної інформації й т.д. Дії оцінюють експерти.

Іноді практикується й порівняння результатів експертної оцінки працівника з його самооцінкою своїх особистих і ділових якостей. Результати такого порівняння можуть бути дуже показовими як для керівництва, так і для самого працівника.

Асесмент-центр, проведений з метою виявлення потенціалу співробітників, часто містить у собі елементи кадрового аудита, що має на увазі під собою не просту оцінку управлінського й особистісного потенціалу або виразності корпоративних компетенцій, а співвіднесення виявленого потенціалу з посадовими вимогами учасників оцінки. Такого роду оцінка призначена для групи співробітників, відібраних у кадровий резерв (резервістів) по показниках ефективності діяльності й схваленні безпосереднього керівника. Група високопотенціальних резервістів неоднорідна. У її склад входять як люди, яких потрібно вчити майже всім управлінським навичкам, так і люди, які вже зараз готові зайняти наступну посаду. Побудова індивідуальних програм розвитку для високопотенційних співробітників дозволяє заощаджувати кошти або витратити наявний бюджет більш ефективно.

2.2 "Центр розвитку" як ефективний засіб розвитку та навчання персоналу організації

Розвиток персоналу - це комплекс заходів, спрямованих на підвищення професійної й управлінської компетентності персоналу компанії для більш ефективного досягнення цілей і завдань організації.

Будь-яка компанія, що прагне зберегти свою конкурентну перевагу й зайняти лідируючі позиції на ринку, потребує співробітників, що володіють сучасними знаннями й технологіями, здатними ефективно застосувати їх на практиці. Компетентний персонал є рушійною силою компанії на шляху до досягнення її стратегічних цілей.

При цьому важливо розуміти, що ефективність співробітника залежить не тільки від його професіоналізму й досвіду, але й від відношення до роботи, а також від наявності організаційних бар'єрів, що перешкоджають досягненню максимальних результатів.

Відома теза "Бізнес роблять люди" сьогодні може бути доповнений: "Бізнес роблять компетентні й мотивовані люди".

Система навчання й розвитку персоналу забезпечує функціонування декількох ключових бізнес-процесів Компанії (рис. 1.1):

1. Підвищення кваліфікації персоналу

2. Адаптація співробітників

3. Мотивація персоналу

4. Управління результативністю (Performance management)

Рисунок 1.1 Структура системи навчання й розвитку

Навчання - один з фундаментальних процесів, що становлять основу поведінки. Як правило, поведінка в організаціях - це результат навчання. Навчання - це процес, за допомогою якого порівняно міцні зміни в поведінці, у сприйнятті, цілях, емоційних реакціях - відбуваються як результат практики. Навчання прямо пов'язане з мотивацією.

З одного боку, саме по собі навчання й професійний розвиток є мотивуючими факторами, адже збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в її обов'язки деяких функцій планування й контролю над якістю діяльності. З іншого боку, на навчання й розвиток співробітників теж необхідно мотивувати.

Розширення трудових функцій має на увазі внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, інтенсивність праці росте.

Потребу в навчанні персоналу можна визначити як різницю між необхідним і наявним рівнем знань і навичок співробітників.

Система навчання й розвитку персоналу реалізується у двох форматах: груповому й індивідуальному. Кожний з форматів має свої переваги й обмеження, а також специфічні методи й технології.

До групових методів навчання й розвитку відносяться:

- тренінги професійних і управлінських навичок;

- професійні семінари й майстер-класи;

- курси професійної перепідготовки й підвищення кваліфікації;

- бізнес-симуляції;

і ін.

Переваги групового навчання:

- можливість змоделювати різні робочі ситуації з реальної практики й у навчальному форматі відробити нові способи поведінки в них;

- можливість одержати зворотний зв'язок і підтримку від колег у процесі навчання;

- командоутворюючий ефект;

- економічна вигода (провести тренінг для 12 людей значно дешевше, чим організовувати для кожного з них окреме навчання).

Обмеження групового формату навчання:

- неможливість урахувати всі індивідуальні особливості й рівень підготовки кожного учасника (звідси неможливість забезпечити 100% глибину передачі нових знань і навичок усім учасникам через різницю в їхньому первісному рівні підготовленості й особистих особливостей);

- недостатній час для формування стійких навичок (неможливо за один тренінг навчити людину складній навичці, звідси виникає необхідність у якісному післятренінговому супроводі для закріплення отриманих знань і навичок на практиці);

До індивідуальних методів навчання й розвитку відносяться:

- розвиваючі проекти й завдання;

- стажування й тимчасове заміщення;

- індивідуальні плани розвитку;

- наставництво;

- коучинг;

і ін.

Переваги індивідуального навчання:

- урахування індивідуальних особливостей і потреб співробітника, рівня його знань і навичок при плануванні й проведенні навчання;

- персональний підхід до співробітника в процесі навчання, використання методів і форм розвитку, що максимально підходять для кожного конкретного випадку;

- можливість навчання без відриву від основної роботи.

Обмеження індивідуального формату навчання:

- висока вартість;

- складність у розробці й реалізації.

Враховуючи особливості, можливості й обмеження цих двох форматів навчання й розвитку, групові методи використовуються в компаніях, як правило, для навчання лінійного персоналу й середнього менеджменту (оптимальний баланс якості, масштабності й вартості навчання), а індивідуальний формат - для розвитку ключових співробітників і вищого керівництва (комбінація глибини, сфокусованості, персонального настроювання навчання і його високої результативності) (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Співвідношення групової та індивідуальної форми навчання для різних категорій персоналу (загальний тренд)

Дистанційне навчання (E-Learnіng)

Розвиток комп'ютерних і Інтернет-технологій дозволило створити ще одну форму навчання й розвитку персоналу. Мова йде про дистанційне навчання, яке має рядом унікальних переваг:

- низька вартість (не вимагає витрат на оренду приміщень, поїздки й т.п.);

- доступність (для проходження дистанційного навчання необхідна наявність комп'ютера й доступу до мережі Інтернет);

- складання індивідуального графіка навчання, що максимально підходить співробітникові;

- високий ступінь засвоєння знань;

- можливість сполучати навчання й роботу.

Серед обмежень дистанційного навчання можна відзначити:

- необхідність володіння співробітником навичками роботи з комп'ютером на рівні користувача;

- високу залежність результатів навчання від особистої мотивації й відповідальності співробітника (тому що дистанційне навчання передбачає самостійність співробітника в освоєнні одержуваних знань);

- дистанційне навчання, в основному, служить засобом передачі знань і технологій, і меншою мірою - дозволяє розвити навички. Успішність закріплення отриманих знань у вигляді навичок багато в чому залежить від мотивації самого співробітника.

Найпоширенішими формами організації дистанційного навчання є:

- веб-заняття - дистанційні тренінги, конференції, семінари, ділові ігри, практикуми, майстер-класи, проведені за допомогою Інтернет-технологій;

- електронні розсилання, зміст лекційну інформацію й навчальні завдання;

- навчальні комп'ютерні курси й програми.

Великі вітчизняні й західні компанії створюють у своїй структурі центри дистанційного навчання, щоб стандартизувати, здешевити й поліпшити якість підготовки персоналу. Розвиток високих технологій дозволяє із упевненістю говорити про те, що дистанційне навчання в найближчому майбутньому стане одним із ключових елементів у системі розвитку персоналу.

Розділ 3. Емпіричне дослідження особливості розвитку професійної компетентності персоналу туристичної сфери

3.1 Характеристика вибірки, етапів та методів дослідження

Для проведення емпіричного дослідження спрямованого на перевірку гіпотези дипломної роботи, нами було розроблено поетапну систему проведення дослідження. Враховуючи складність практичного дослідження нами вироблено специфічну систему практичного вивчення питання. У нашому дослідженні прийняли участь 12 HR-спеціалістів, які являються працівниками туристичних фірм м. Києва та відповідно, по 5-ть менеджерів по туризму, які найняті на випробувальний термін відповідно до тестування професійних компетенцій (60 осіб). Проведення дослідження передбачало поетапну структуру, яка має наступний вигляд:

- На першому етапі нами була опрацьована теоретична література, та було встановлено найбільш часто використовуваний комплекс практичного тестування використовуваного при виборі кандидатів на посади менеджерів сфери туристичних послуг та проведено тестування кандидатів на заміщення посади менеджера у сфері туристичних послуг, які працюють на випробувальному терміні, й визначено рівень розвитку їх професійно необхідних компетенцій;

- На другому етапі нами було відібрано 40 осіб;

- Третій етап був спрямований на те, аби знайти взаємозв'язок між успішністю діяльності туристичної фірми та рівнем прояву професійних компетенцій менеджерів по туризму;

- Четвертий етап давав можливість встановити ефективність використовуваних для розвитку професійних компетенцій персоналу туристичної галузі методик "Центру розвитку".

Перейдемо до опису психодіагностиних методик кожного етапу цієї частини дипломного дослідження. Так,:

- на першому етапі відбору менеджерів для подальшого навчання нами було використано декілька методик, які дозволили визначити найбільш важливі для менеджерів особистісні характеристики.

1. Методика КОС (комунікативні та організаторські здібності). У професіях, які за своїм змістом пов'язані з активною взаємодією людини з іншими людьми, у якості стрижневих виступають комунікативні й організаторські здатності, без яких не може бути забезпечений успіх у роботі. Головний зміст діяльності працівників таких професій - керівництво колективами, навчання, виховання, культосвітнє й побутове обслуговування людей і т.д. За результатами відповідей випробуваного з'являється можливість виявити якісні особливості його комунікативних і організаторських схильностей.

Методика, запропонована Федорошиним В.А. передбачає відповідь опитуваного на 40 тестів. Двадцять питань методики дають можливість оцінити наявність чи відсутність комунікативних здатностей (високий, середній або низький рівень їх розвитку), двадцять питань оцінюють організаторські здатності й рівень їх розвитку.

Перелік запропонованих до відповіді питань запропоновано в додатку А.

Окремо для комунікативних і організаторських здатностей вираховується коефіцієнт (К).

К=м\20, м - кількість відповідей, що співпали з ключем (Додаток А).

Як вже зазначалось в попередньому розділі, робота менеджера з туризму пов'язана з можливістю настання форс-мажорних обставин. Та й спілкування з людьми створює умови для виникнення конфліктних ситуацій. Конфлікти, як і ряд інших негативних факторів нашого життя, створюють неврозні стани та часто призводять до стресів. Для визначення здатності опитуваних протидіяти стресам застосовано тест на стресостійкість особистості [10]. Тестовий матеріал та ключ представлено в додатку Б.

Окрім якостей, пов'язаних з вмінням спілкуватись та протидіяти стресам, для організації розвитку персоналу важливим чинником є рівень мотивації до досягнення успіху.

До досліджуваної групи було застосовано методику Т. Елерса. Методика передбачає надання відповіді "так" чи "ні" на 41 питання. Тестовий матеріал запропоновано в додатку В.

Цей тест проводився паралельно с тестом на мотивацію до уникнення невдач того ж Т. Елерса.

Тестованим пропонувався список слів з 30 рядків, по 3 слова в рядку, з яких потрібно було вибрати тільки одне слово, яке найбільше точно характеризує опитуваного.

ІІ етап:

Для відбору 40 осіб з 60-ти, що брали участь в опитуванні було застосовано Метод аналізу ієрархій.

- Метод аналізу ієрархій (МАІ) була запропонована американським математиком Т. Сааті. Метод передбачає структурування проблеми у вигляді ієрархії або мережі. Процес побудови ієрархії базується на способі мислення людини - складні задачі розбивати на простіші підзадачі. Перевагами цього методу є простота, надійність і наочність.

При використанні МАІ кількісні та якісні оцінки розглядаються в сукупності, а проблема суб'єктивних суджень розв'язується завдяки використанню попарних порівнянь і визначенню їх ваг на основі спеціальної шкали.

Використовуючи МАІ, ми проблему відбору персоналу зводимо до проблеми обґрунтованого вибору певної альтернативи з числа можливих. Необхідною передумовою успішного його застосування є ідентифікація проблеми і глибокий попередній аналіз впливаючих факторів та критеріїв.

Хід побудови ієрархії включає в себе:

- основну мету (підбір оптимального кандидата на вакантну посаду) встановлюємо у вершині ієрархії;

- підцілі та проміжні критерії (залежать від організаційної структури підприємства і у даному випадку відсутні) формують нижчі рівні ієрархії;

- часткові критерії (вимоги), за якими і буде здійснюватися відбір, розміщують на передостанньому рівні;

- на нижньому рівні ієрархії розміщують можливі варіанти (кандидатури).

Наступним етапом МАІ є побудова множини попарних порівнянь для кожного рівня ієрархії. Значення попарних порівнянь вносяться у матриці. Т. Сааті розробив шкалу, яка найбільш повно відповідала б принципам проведення суб'єктивних парних порівнянь елементів і, водночас, могла б реально оцінити ситуацію: 1 Рівна важливість; 2. Незначна перевага одного над іншим; 3. Слабка перевага одного над іншим; 4. Помірна перевага одного над іншим; 5. Значна перевага; 6. Істотна перевага; 7. Сильна перевага одного над іншим; 8. Дуже сильна перевага; 9. Безумовна перевага.

ІІІ етап:

Для дослідження взаємозв'язку між успішністю діяльності туристичної фірми та рівнем прояву професійних компетенцій менеджерів по туризму було застосовано метод аналізу продуктів діяльності.

Під продуктом діяльності особистості розуміються реально-практичні та ідеальні за формою вияви її активності щодо явищ об'єктивного та суб'єктивного світу. Метод вивчення продуктів діяльності являє собою систему дослідницьких процедур, спрямованих на збір, систематизацію, аналіз та тлумачення результатів попередньої психічної трудової діяльності людини.

В продуктах діяльності людини відображається її ставлення до самої діяльності, до оточуючих, до навколишнього світу, а також рівень розвитку її розумових, сенсорних та моторних навичок. Отже, при аналізі продуктів діяльності їх характеристика є необхідною для відтворення процесу створення готового продукту. Продукт діяльності менеджера з туризму - укладений контракт з клієнтом, який потребує значної попередньої роботи. Чим більшою є кількість укладених контрактів, тим більш вдало застосовую менеджер свої професійні компетенції.

Таким чином, на третьому етапі було знайдено взаємозв'язок між успішністю діяльності туристичної фірми та рівнем прояву професійних компетенцій менеджерів по туризму. Під рівнем успішності нами розуміється кількість клієнтів менеджера по туризму і відповідно, виконання плану професійної діяльності.

Така успішність може бути високою (повне виконання плану по кількості клієнтів на робочий період часу); середньою (стабільно середня кількість клієнтів на робочий період часу); низька (низьке виконання плану по кількості клієнтів на робочий період часу).

ІV етап:

Відібрані 40 осіб було розподілено на дві групи. Для забезпечення коректності дослідження кожна група має включати приблизно однакову осіб з набором певних якостей. Тому розподіл відбувався в ієрархічно ранжованій сукупності послідовним віднесенням непарних за ранжованим списком номерів (не особистих номерів, а порядкових за списком) до першої групи, а парних - до другої.

1 група була спрямована в Центр-розвитку, де протягом 1 місяця ( 8 занять по 6 год.) проходила спеціальну програму спрямовану на підвищення рівня комунікаційних здатностей, організаційних та мотивації до успішної діяльності.

2 група протягом того ж періоду часу займалась семінарсько-практичними завданнями.

По закінченню навчання та розвитку в "Центрі розвитку" та семінарських практичних занять, були розроблені дослідження, а саме:

- Методика КОС (визначення комунікаційних та організаційних здатностей);

- Тест стресостійкості (визначення стресостійкості)

- Методика оцінки мотивації до успіху та мотивації до уникнення невдач досліджуваній групі Т. Елерса.

Результати дослідження проаналізовано в наступному розділі.

3.2 Аналіз та інтерпретація отриманих результатів

Перший етап.

Дослідження комунікативних та організаторських здібностей за методикою Федоришина включало відповіді на 40 тестів (Додаток А).

В блоку питань оцінки комунікативних здібностей один бал одержує відповідь "так" на наступні питання: №1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 і відповіді "ні" на запитання №3,7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39.

В блоку питань оцінки організаторських здібностей один бал одержують відповіді "так" на запитання №2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 34, 38 і відповіді "ні" на запитання №4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 30, 32, 36, 40.

Результати представлено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Узагальнені результати застосування Методики КОС до досліджуваної групи

№ досліджуваного	Комунікативні здатності	Рівень здатності	Організаторські здатності	Рівень здатності
1	0,65	середній	0,7	середній
2	0,6	середній	0,6	нижче середнього
3	0,75	високий	0,5	низький
4	0,7	високий	0,65	нижче середнього
5	0,7	високий	0,7	середній
6	0,55	нижче середнього	0,75	високий
7	0,7	високий	0,8	високий
8	0,65	середній	0,7	середній
9	0,7	високий	0,7	середній
10	0,75	високий	0,85	дуже високий
11	0,9	дуже високий	0,8	високий
12	0,85	дуже високий	0,9	дуже високий
13	0,7	високий	0,5	низький
14	0,65	середній	0,6	нижче середнього
15	0,7	високий	0,55	низький
16	0,65	середній	0,4	Низький
17	0,6	середній	0,45	Низький
18	0,65	середній	0,5	низький
19	0,65	середній	0,65	нижче середнього
20	0,7	високий	0,6	нижче середнього
21	0,55	нижче середнього	0,55	Низький
22	0,5	нижче середнього	0,4	Низький
23	0,6	середній	0,45	Низький
24	0,65	середній	0,75	Високий
25	0,7	високий	0,8	Високий
26	0,75	високий	0,75	Високий
27	0,8	дуже високий	0,7	Середній
28	0,85	дуже високий	0,9	дуже високий
29	0,75	високий	0,85	дуже високий
30	0,6	середній	0,7	Середній
31	0,7	високий	0,75	Високий
32	0,75	високий	0,7	Середній
33	0,6	середній	0,65	нижче середнього
34	0,65	середній	0,6	нижче середнього
35	0,55	нижче середнього	0,55	Низький
36	0,75	високий	0,6	нижче середнього
37	0,8	дуже високий	0,7	Середній
38	0,95	дуже високий	0,65	нижче середнього
39	0,8	дуже високий	0,65	нижче середнього
40	0,85	дуже високий	0,5	Низький
41	0,6	середній	0,65	нижче середнього
42	0,75	високий	0,55	Низький
43	0,7	високий	0,6	нижче середнього
44	0,5	нижче середнього	0,7	Середній
45	0,65	середній	0,75	Високий
46	0,65	середній	0,6	нижче середнього
47	0,7	високий	0,65	нижче середнього
48	0,75	високий	0,4	Низький
49	0,8	дуже високий	0,75	Високий
50	0,85	дуже високий	0,6	нижче середнього
51	0,6	середній	0,65	нижче середнього
52	0,65	середній	0,7	Середній
53	0,7	високий	0,55	Низький
54	0,8	дуже високий	0,6	нижче середнього
55	0,75	високий	0,65	нижче середнього
56	0,65	середній	0,7	Середній
57	0,65	середній	0,75	Високий
58	0,6	середній	0,65	нижче середнього
59	0,7	високий	0,5	Низький
60	0,65	середній	0,6	нижче середнього

Розподіл результатів у групі досліджуваних представлено на рисунку 3.1.



Рис. 3.1 Відсоткові різниці компетентних та організаційних здібностей Узагальнені результати застосування Методики КОС до досліджуваної групи

Ми бачимо, що в сферу туризму йдуть люди з достатньо високими комунікаційними якостями. Цього вимагає професія, і, відповідно, люди не схильні до спілкування не обирають професію менеджера з туризму. Однак, за результатами дослідження ми бачимо, що далеко не всі мають організаторські здібності, а відсоток менеджерів, в яких співпадають досліджувані якості є невисоким.

Результати обробки результатів тестування на стресостійкість представлено в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 Узагальнені результати застосування тесту стресостійкості до досліджуваної групи

№ досліджуваного	Сумарне число балів	Рівень стресостійкості	№ досліджуваного	Сумарне число балів	Рівень стресостійкості
1	41	5 - середній	31	28	8 - високий
2	33	7 - вище середнього	32	50	2 - низький
3	42	4 - трохи нижче середнього	33	41	5 - середній
4	30	7 - вище середнього	34	38	5 - середній
5	34	6 - трохи вище середнього	35	34	6 - трохи вище середнього
6	33	7 - вище середнього	36	28	8 - високий
7	48	3 - нижче середнього	37	29	8 - високий
8	33	7 - вище середнього	38	46	3 - нижче середнього
9	39	5 - середній	39	36	6 - трохи вище середнього
10	41	5 - середній	40	37	6 - трохи вище середнього
11	34	6 - трохи вище середнього	41	27	8 - високий
12	41	5 - середній	42	45	4 - трохи нижче середнього
13	23	9 - дуже високий	43	43	4 - трохи нижче середнього
14	39	5 - середній	44	26	8 - високий
15	32	7 - вище середнього	45	41	5 - середній
16	36	6 - трохи вище середнього	46	26	8 - високий
17	35	6 - трохи вище середнього	47	50	2 - низький
18	45	4 - трохи нижче середнього	48	51	2 - низький
19	37	6 - трохи вище середнього	49	44	4 - трохи нижче середнього
20	33	7 - вище середнього	50	37	6 - трохи вище середнього
21	42	4 - трохи нижче середнього	51	31	7 - вище середнього
22	34	6 - трохи вище середнього	52	35	6 - трохи вище середнього
23	40	5 - середній	53	26	8 - високий
24	31	7 - вище середнього	54	37	6 - трохи вище середнього
25	34	6 - трохи вище середнього	55	38	5 - середній
26	38	5 - середній	56	33	7 - вище середнього
27	41	5 - середній	57	35	6 - трохи вище середнього
28	42	4 - трохи нижче середнього	58	36	6 - трохи вище середнього
29	39	5 - середній	59	44	4 - трохи нижче середнього
30	44	4 - трохи нижче середнього	60	31	7 - вище середнього

Результати дослідження відповідають нормальному закону розподілу. Стресостійкість більшості досліджуваних коливається близько середнього рівня (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 Узагальнені результати застосування тесту стресостійкості до досліджуваної групи

Для визначення рівня мотивації до успіху до досліджуваної групи було застосовано методику Т.Елерса.

По одному балу досліджувані отримали за відповідь "так" на питання №2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41 та за відповідь "ні" за питання №6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Відповіді на запитання 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не враховуються.

Відповідно до набраної суми балів результати тестів інтерпретуються наступним чином:

від 1 до 10 балів: низька мотивація до досягнення успіху;

від 11 до 16 балів: середній рівень мотивації до досягнення успіху;

від 17 до 20 балів: помірковано високий рівень мотивації до досягнення успіху;

понад 21 бал: занадто високий рівень мотивації до досягнення успіху.

Цей тест проводився паралельно с тестом на мотивацію до уникнення невдач Т. Елерса.

Випробуваний одержав по 1 балу за наступні вибори: 1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Результати тестування щодо мотивації до успіху та мотивації до уникання невдач об'єднано в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 Узагальнені результати застосування тесту оцінки мотивації до успіху та мотивації до уникнення невдач досліджуваній групі

№ досліджуваного	мотив до успіху	мотив до збереження
	бали	рівень мотивації	бали	рівень мотивації
1	15	середній	16	Високий
2	17	помірно високий	14	Середній
3	22	занадто високий	17	Високий
4	17	помірно високий	14	Середній
5	10	низький	20	Високий
6	14	середній	21	дуже високий
7	18	помірно високий	9	Низький
8	21	занадто високий	11	Середній
9	15	середній	18	Високий
10	19	помірно високий	10	Низький
11	18	помірно високий	14	Середній
12	15	середній	14	Середній
13	8	низький	18	Високий
14	12	середній	19	Високий
15	14	середній	17	Високий
16	15	середній	11	середній
17	16	середній	9	низький
18	18	помірно високий	16	високий
19	15	середній	17	високий
20	18	помірно високий	14	середній
21	19	помірно високий	16	високий
22	22	занадто високий	14	середній
23	21	занадто високий	8	низький
24	17	помірно високий	16	високий
25	18	помірно високий	15	середній
26	16	середній	16	високий
27	15	середній	14	середній
28	18	помірно високий	11	середній
29	19	помірно високий	11	середній
30	20	помірно високий	14	середній
31	11	середній	15	середній
32	15	середній	17	високий
33	18	помірно високий	11	середній
34	18	помірно високий	12	середній
35	17	помірно високий	15	середній
36	15	середній	11	середній
37	16	середній	10	низький
38	18	помірно високий	10	низький
39	12	середній	16	високий
40	14	середній	14	середній
41	14	середній	16	високий
42	18	помірно високий	11	середній
43	19	помірно високий	14	середній
44	22	занадто високий	10	низький
45	19	помірно високий	18	високий
46	15	середній	12	середній
47	17	помірно високий	14	середній
48	19	помірно високий	13	середній
49	16	середній	11	середній
50	14	середній	18	високий
51	13	середній	17	високий
52	18	помірно високий	14	середній
53	14	середній	12	середній
54	18	помірно високий	11	середній
55	14	середній	17	високий
56	17	помірно високий	12	середній
57	16	середній	17	високий
58	12	середній	11	середній
59	8	низький	22	дуже високий
60	15	середній	16	високий

Люди, помірно й сильно орієнтовані на успіх, віддають перевагу середньому рівню ризику. Ті ж, хто боїться невдач, віддають перевагу малому або, навпаки, занадто великому рівню ризику. Чим вище мотивація людини до успіху - досягненню мети, тем нижче готовність до ризику. При цьому мотивація до успіху впливає й на надію на успіх: при сильній мотивації до успіху надії на успіх звичайно скромніше, чим при слабкій мотивації до успіху.

Людям, мотивованим на успіх, що й мають більші надії на нього, властиво уникати високого ризику.

Ті, хто сильно мотивований на успіх і мають високу готовність до ризику, рідше попадають у нещасні випадки, чим ті, які мають високу готовність до ризику, але високу мотивацію до уникання невдач (захист). І навпаки, коли в людини є висока мотивація до уникання невдач (захист), то це перешкоджає мотивації до успіху - досягненню мети.

Розподіл опитуваних за рівнем мотивації представлено на рисунку 3.3.

Рисунок 3.3 Узагальнені результати застосування тесту оцінки мотивації до успіху та мотивації до уникнення невдач досліджуваній групі

Таким чином, проведене тестування виявило особистісні характеристики опитуваних, серед яких було обрано 40 для подальшого дослідження.

ІІ етап:

Всіх учасників дослідження було проранжовано за сукупністю результатів з застосуванням метода аналізу ієрархій.

Попередньо було визначено вагомість кожної особистісної характеристики з застосуванням того ж метода аналізу ієрархій (табл. 3.4)

Таблиця 3.4. Визначення значущості досліджуваних характеристик за методикою МАІ

Характеристика	Комунікативні здібності	Організаторські здібності	Стресостійкість	Успіх	Захист	Сума	Значимість
Комунікативні здібності	1	0,1111	0,0124	0,0014	0,0002	1,1249	0,36
Організаторські здібності	0,7778	0,0864	0,0096	0,0011	0,0001	0,8749	0,28
Стресостійкість	0,5556	0,0617	0,0069	0,0008	0,0001	0,6249	0,2
Успіх	0,3333	0,0370	0,0041	0,0005	0,0001	0,3749	0,12
Захист	0,1111	0,0124	0,0014	0,0002	0,0000	0,1249	0,04
Разом						3,1249	1

В таблиці 3.5 представлено результати застосування методу аналізу ієрархій з урахуванням вагомості кожної характеристики в порядку убування отриманих результатів.

Таблиця 3.5. Ранжування досліджуваних за сукупністю характеристик

№ досліджуваного	Комунікабельність	Організація	Стресостійкість	Успіх	Захист	Сума
28	0,0238	0,0381	0,0118	0,0205	0,0139	0,0246
12	0,0238	0,0381	0,0148	0,0123	0,0139	0,0242
11	0,0238	0,0297	0,0178	0,0205	0,0139	0,0234
29	0,0185	0,0381	0,0148	0,0205	0,0139	0,0233
10	0,0185	0,0381	0,0148	0,0205	0,0046	0,0229
31	0,0185	0,0297	0,0237	0,0123	0,0139	0,0217
25	0,0185	0,0297	0,0178	0,0205	0,0139	0,0215
49	0,0238	0,0297	0,0118	0,0123	0,0139	0,0213
37	0,0238	0,0212	0,0237	0,0123	0,0046	0,0209
24	0,0132	0,0297	0,0207	0,0205	0,0231	0,0206
26	0,0185	0,0297	0,0148	0,0123	0,0231	0,0203
27	0,0238	0,0212	0,0148	0,0123	0,0139	0,0195
45	0,0132	0,0297	0,0148	0,0205	0,0231	0,0194
7	0,0185	0,0297	0,0089	0,0205	0,0046	0,0194
57	0,0132	0,0297	0,0178	0,0123	0,0231	0,0190
8	0,0132	0,0212	0,0207	0,0287	0,0139	0,0188
54	0,0238	0,0127	0,0178	0,0205	0,0139	0,0187
39	0,0238	0,0127	0,0178	0,0123	0,0231	0,0181
50	0,0238	0,0127	0,0178	0,0123	0,0231	0,0181
6	0,0079	0,0297	0,0207	0,0123	0,0324	0,0181
9	0,0185	0,0212	0,0148	0,0123	0,0231	0,0180
56	0,0132	0,0212	0,0207	0,0205	0,0139	0,0179
5	0,0185	0,0212	0,0178	0,0041	0,0231	0,0176
4	0,0185	0,0127	0,0207	0,0205	0,0139	0,0174
20	0,0185	0,0127	0,0207	0,0205	0,0139	0,0174
52	0,0132	0,0212	0,0178	0,0205	0,0139	0,0173
44	0,0079	0,0212	0,0237	0,0287	0,0046	0,0172
36	0,0185	0,0127	0,0237	0,0123	0,0139	0,0170
38	0,0238	0,0127	0,0089	0,0205	0,0046	0,0166
32	0,0185	0,0212	0,0059	0,0123	0,0231	0,0162
30	0,0132	0,0212	0,0118	0,0205	0,0139	0,0161
1	0,0132	0,0212	0,0148	0,0123	0,0231	0,0161
43	0,0185	0,0127	0,0118	0,0205	0,0139	0,0156
55	0,0185	0,0127	0,0148	0,0123	0,0231	0,0156
2	0,0132	0,0127	0,0207	0,0205	0,0139	0,0155
41	0,0132	0,0127	0,0237	0,0123	0,0231	0,0155
40	0,0238	0,0042	0,0178	0,0123	0,0139	0,0153
46	0,0132	0,0127	0,0237	0,0123	0,0139	0,0151
51	0,0132	0,0127	0,0207	0,0123	0,0231	0,0149
60	0,0132	0,0127	0,0207	0,0123	0,0231	0,0149
53	0,0185	0,0042	0,0237	0,0123	0,0139	0,0146
13	0,0185	0,0042	0,0266	0,0041	0,0231	0,0146
3	0,0185	0,0042	0,0118	0,0287	0,0231	0,0146
47	0,0185	0,0127	0,0059	0,0205	0,0139	0,0144
15	0,0185	0,0042	0,0207	0,0123	0,0231	0,0144
33	0,0132	0,0127	0,0148	0,0205	0,0139	0,0143
34	0,0132	0,0127	0,0148	0,0205	0,0139	0,0143
19	0,0132	0,0127	0,0178	0,0123	0,0231	0,0143
58	0,0132	0,0127	0,0178	0,0123	0,0139	0,0139
14	0,0132	0,0127	0,0148	0,0123	0,0231	0,0137
42	0,0185	0,0042	0,0118	0,0205	0,0139	0,0132
23	0,0132	0,0042	0,0148	0,0287	0,0046	0,0125
48	0,0185	0,0042	0,0059	0,0205	0,0139	0,0121
59	0,0185	0,0042	0,0118	0,0041	0,0324	0,0120
18	0,0132	0,0042	0,0118	0,0205	0,0231	0,0117
22	0,0079	0,0042	0,0178	0,0287	0,0139	0,0116
16	0,0132	0,0042	0,0178	0,0123	0,0139	0,0115
17	0,0132	0,0042	0,0178	0,0123	0,0046	0,0112
35	0,0079	0,0042	0,0178	0,0205	0,0139	0,0106
21	0,0079	0,0042	0,0118	0,0205	0,0231	0,0098

Таким чином, із 60-ти досліджуваних було відібрано 40 осіб, які набрали найбільший сумарний бал, для подальшого дослідження.

З сукупності досліджуваних виключено осіб під порядковими номерами 53, 13, 3, 47, 15, 33, 34, 19, 58, 14, 42, 23, 48, 59, 18, 22, 16, 17, 35, 21. Сукупність якостей з урахуванням їх вагомості дозволяють зробити висновок, що витрачання коштів на подальший розвиток зазначених осіб не є доцільним.

Третій етап.

Вимірювання успішності здійснене засобами використання методу вивчення продуктів діяльності (рис. 3.4).

Співвіднесення результатів дослідження свідчить про те, що, для менеджерів, які проявляють високий рівень успішності характерне поєднання сукупних елементів професійної діяльності головними з яких є: комунікативні навички, стресостійкість, високий рівень мотивації до успіху, а також, високий рівень розвитку комунікативних у порівнянні із організаційними навичками.



Рис 3.4. Розподіл досліджуваних за рівнями успішності виконання професійної діяльності

ІV етап:

Відібрані 40 осіб, які набрали найбільший сумарний бал за результатами аналізу особистісних якостей, було розподілено на дві групи. Відповідно до кількості набраних балів, в першу групу включено досліджуваних за номерами 28, 11, 10, 25, 37, 26, 45, 57, 54, 50, 9, 5, 20, 44, 38, 30, 43, 2, 40, 51. В другу групу включено досліджуваних за номерами 12, 29, 31, 49, 24, 27, 7, 8, 39, 6, 56, 4, 52, 36, 32, 1, 55, 41, 46, 60.

Результати отримані після завершення навчання в різних групах свідчать про наступні зміни - зміна узагальнюючих показників по групах представлена в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6 Середні показники до навчання та після навчання

Група 1	Група 2
№ досліджуваного	Узагальнюючий показник до навчання	Узагальнюючий показник після навчання	№ досліджуваного	Узагальнюючий показник до експерименту	Узагальнюючий показник після експерименту
28	0,0246	0,0227	12	0,0242	0,0233
11	0,0234	0,0239	29	0,0233	0,0214
10	0,0229	0,0210	31	0,0217	0,0203
25	0,0215	0,0200	49	0,0213	0,0198
37	0,0209	0,0227	24	0,0206	0,0190
26	0,0203	0,0198	27	0,0195	0,0213
45	0,0194	0,0199	7	0,0194	0,0178
57	0,0190	0,0184	8	0,0188	0,0175
54	0,0187	0,0208	39	0,0181	0,0194
50	0,0181	0,0194	6	0,0181	0,0175
9	0,0180	0,0198	56	0,0179	0,0187
5	0,0176	0,0166	4	0,0174	0,0186
20	0,0174	0,0186	52	0,0173	0,0161
44	0,0172	0,0159	36	0,0170	0,0192
38	0,0166	0,0177	32	0,0162	0,0151
30	0,0161	0,0169	1	0,0161	0,0150
43	0,0156	0,0168	55	0,0156	0,0178
2	0,0155	0,0167	41	0,0155	0,0167
40	0,0153	0,0179	46	0,0151	0,0173
51	0,0149	0,0170	60	0,0149	0,0170
Середнє	0,0187	0,0191		0,0184	0,0184

В першій групі спостерігаємо помітне збільшення середнього балу по групі з 0,0187 до 0,0191, в той час як другій групі середній бал не змінився.

Середній бал розраховано за формулою простої середньоарифметичної:

1 група до навчання:

1 група після навчання:



2 група до навчання:

2 група після навчання:

Для порівняння результатів ефективності навчання застосуємо метод оцінки достовірності середніх величин. Цей метод дозволяє встановити, наскільки виявлені відмінності істотні, тобто чи носять вони достовірний характер або є результатом дії випадкових причин.

В основі методу лежить визначення так званого критерію Стьюдента t (коефіцієнта достовірності). Величина його визначається відношенням різниці порівнюваних середніх величин до помилки їх різниці. Помилка різниці дорівнює кореню квадратному із суми квадратів середніх помилок порівнюваних величин

Таким чином, коефіцієнт достовірності визначається по формулі:



де М1 -- середня величина першого дослідження;

М2 -- середня величина другого дослідження;

m1 та m2 -- помилки репрезентативності порівнюваних середніх величин.

Випадкова помилка репрезентативності (м) - є фактичною різницею між середніми або відносними величинами, отриманими при проведенні вибіркового дослідження й аналогічними величинами, які були б отримані при проведенні дослідження на генеральній сукупності.

Розрахунок помилки репрезентативності (m) середньої арифметичної величини (М) коли число спостережень менше або дорівнює 30 визначається за формулою:

де д-- середнє квадратичне відхилення у вибірковій сукупності.

Критерій вірогідності t указує, у скільки разів різниця порівнюваних середніх перевищує їхню помилку. При різних значеннях критерію існує певний захід надійності, який говорить про істотність, достовірність виявлених відмінностей між порівнюваними середніми.

При числі спостережень у кожній групі менш 30 коефіцієнт достовірності необхідно щоразу визначати по таблиці Стьюдента.

Розрахуємо коефіцієнт достовірності для кожної групи досліджуваних. Розрахункові дані представлено в таблицях 3.7 (по групі 1) та 3.8 (по групі 2).

Розрахунки виконано з використанням стандартного додатку Microsoft Excel.

Таблиця 3.7. Розрахунок коефіцієнт достовірності Стьюдента по групі досліджуваних, що навчались в Центрі розвитку

№ досліджуваного	Х1	Х2	Х1 - ?Х1	(Х1 - ?Х1)2	Х2 - ?Х2	(Х2 - ?Х2)2
28	0,0246	0,0227	0,0060	0,00003540	0,0036	0,00001287
11	0,0234	0,0239	0,0048	0,00002256	0,0048	0,00002276
10	0,0229	0,0210	0,0043	0,00001806	0,0019	0,00000363
25	0,0215	0,0200	0,0029	0,00000812	0,0009	0,00000075
37	0,0209	0,0227	0,0023	0,00000506	0,0036	0,00001284
26	0,0203	0,0198	0,0017	0,00000272	0,0006	0,00000042
45	0,0194	0,0199	0,0008	0,00000056	0,0007	0,00000055
57	0,0190	0,0184	0,0004	0,00000012	-0,0007	0,00000045
54	0,0187	0,0208	0,0001	0,00000000	0,0017	0,00000273
50	0,0181	0,0194	-0,0005	0,00000030	0,0003	0,00000007
9	0,0180	0,0198	-0,0007	0,00000042	0,0006	0,00000042
5	0,0176	0,0166	-0,0011	0,00000110	-0,0025	0,00000639
20	0,0174	0,0186	-0,0013	0,00000156	-0,0005	0,00000029
44	0,0172	0,0159	-0,0015	0,00000210	-0,0032	0,00001055
38	0,0166	0,0177	-0,0021	0,00000420	-0,0014	0,00000189
30	0,0161	0,0169	-0,0026	0,00000650	-0,0022	0,00000494
43	0,0156	0,0168	-0,0031	0,00000930	-0,0023	0,00000537
2	0,0155	0,0167	-0,0032	0,00000992	-0,0024	0,00000599
40	0,0153	0,0179	-0,0034	0,00001122	-0,0012	0,00000151
51	0,0149	0,0170	-0,0038	0,00001406	-0,0021	0,00000431
?Х	0,0187	0,0191
?	0,00015333	?	0,00009872
д	0,00284077	д	0,00227943
m1	0,00014204	m2	0,00011397
m12	0,00000002	m22	0,00000001
m12 + m22	0,00000003
v( m12 + m22)	0,000182
t	2,53869



Як бачимо, значення показників в групі й до й після навчання достатньо тісно згруповані навколо середнього значення, однак після навчання розкид став меншим.

Критичне значення показника за таблицею для р=0,05

tкрит. = 2,08600

tексп. = 2,53869

Таким чином, ми можемо стверджувати, що навчання в Центрі розвитку суттєво впливає на особистісні характеристики досліджуваних в групі.

Таблиця 3.7. Розрахунок коефіцієнт достовірності Стьюдента по групі досліджуваних, що навчались на семінарсько-практичних заняттях

№ досліджуваного	Х1	Х2	Х1 - ?Х1	(Х1 - ?Х1)2	Х2 - ?Х2	(Х2 - ?Х2)2
12	0,0242	0,0233	0,0058	0,00003364	0,0049	0,00002359
29	0,0233	0,0214	0,0049	0,00002401	0,0030	0,00000872
31	0,0217	0,0203	0,0033	0,00001089	0,0018	0,00000340
49	0,0213	0,0198	0,0029	0,00000841	0,0014	0,00000191
24	0,0206	0,0190	0,0022	0,00000484	0,0006	0,00000036
27	0,0195	0,0213	0,0011	0,00000121	0,0029	0,00000816
7	0,0194	0,0178	0,0010	0,00000100	-0,0006	0,00000036
8	0,0188	0,0175	0,0004	0,00000016	-0,0009	0,00000079
39	0,0181	0,0194	-0,0003	0,00000009	0,0009	0,00000088
6	0,0181	0,0175	-0,0003	0,00000009	-0,0009	0,00000087
56	0,0179	0,0187	-0,0005	0,00000025	0,0002	0,00000005
4	0,0174	0,0186	-0,0010	0,00000100	0,0001	0,00000002
52	0,0173	0,0161	-0,0011	0,00000121	-0,0024	0,00000557
36	0,0170	0,0192	-0,0014	0,00000196	0,0007	0,00000053
32	0,0162	0,0151	-0,0022	0,00000484	-0,0033	0,00001112
1	0,0161	0,0150	-0,0023	0,00000529	-0,0035	0,00001200
55	0,0156	0,0178	-0,0028	0,00000784	-0,0007	0,00000046
41	0,0155	0,0167	-0,0029	0,00000841	-0,0017	0,00000285
46	0,0151	0,0173	-0,0033	0,00001089	-0,0012	0,00000139
60	0,0149	0,0170	-0,0035	0,00001225	-0,0014	0,00000196
?Х	0,0184	0,0184
?	0,00013828	?	0,00008500
д	0,00269776	д	0,00211507
m1	0,00013489	m2	0,00010575
m12	0,00000002	m22	0,00000001
m12 + m22	0,00000003
v( m12 + m22)	0,000171
t	0,20147

Значення показників в другій групі й до й після навчання достатньо тісно згруповані навколо середнього значення, після навчання розкид також став меншим.

Критичне значення показника за таблицею для р=0,05

tкрит. = 2,08600

tексп. = 0,20147

Таким чином, ми можемо стверджувати, що навчання на семінарсько-практичних заняттях суттєво не впливає на особистісні характеристики досліджуваних в групі.

Висновок: для формування особистісних якостей, необхідних в роботі менеджера з туризму доцільно застосовувати навчання в Центрі розвитку. Відбір кандидатів для навчання має відбуватись шляхом тестування.

Відтак, отримані нами результати дослідження підтверджують доцільність використовуваних при виборі персоналу туристичної галузі методик та методів оцінки професійних компетенцій менеджера по туризму та ефективність навчання в центрі розвитку.

Ефективність використання методів оцінки та відбору персоналу сфери послуг проявляється в успішності професійної діяльності персоналу; чим вищою є ефективність методів оцінки та відбору персоналу сфери послуг тим успішнішою є професійна діяльність відібраного персоналу.

3.3 "Центр розвитку" професійної компетенції менеджерів турагенції

Професійні якості співробітника визначаються цілим рядом факторів: загальна базова освіта, спеціальна професійна освіта, придбані навички, стаж і досвід роботи, а також особистісними й соціальними якостями.

Програма розвитку персоналу, заснована на даних оцінки компетенцій, розробляється в такому порядку:

- Вибір методів розвитку конкретних компетенцій.

- Розробка індивідуальних і групових програм розвитку персоналу.

- Розробка процедур взаємодії між відповідальними особами й учасниками програм розвитку.

- Розробка інструментів контролю ефективності участі в програмі розвитку.

- Формування й затвердження бюджету інвестицій у розвиток персоналу.

З огляду на результати проведеного дослідження, для персоналу розроблено програму психологічних тренінгів, спрямовану на підвищення рівня комунікаційних здатностей, рівня мотивації до успіху та рівня стресостійкості.

Суть програми передбачає послідовне засвоєння теоретичних занять та формування практичних навичок успішної професійної діяльності менеджерів у туристичній сфері.

Курс складається із двох блоків. Перший теоретичний блок _ "Психологічна теорія професійної соціалізації менеджера туристичної сфери"; Другий практичний - "Засоби розвитку професійної компетенції менеджерів туристичної сфери".

Мета курсу: формування знань та розвиток умінь професійної компетенції менеджерів туристичної сфери.

Теоретичний блок _ "Психологічна теорія професійної соціалізації менеджера туристичної сфери".

Мета блоку: впровадження теоретичного курсу, що обґрунтовує необхідність та основні засади оптимізації професійної соціалізації менеджера туристичної сфери.

Структура та зміст теоретичного блоку

Блок передбачав впровадження теоретичної системи підготовки за наступними тематичними групами:

1. Загальна характеристика професійної взаємодії менеджера туристичної сфери.

Мета: обґрунтування психологічної характеристики професійної взаємодії.

2. Вербальні та не вербальні засоби професійної взаємодії менеджера туристичної сфери.

Мета: характеристика психологічних складових вербальної та не вербальної професійної взаємодії.

3. Бар'єри професійної взаємодії менеджера туристичної сфери.

Мета: психологічний зміст бар'єрів, які виникають у процесі професійної взаємодії та засобів їх подолання.

4. Мотивувальні фактори соціалізації менеджера туристичної сфери.

Мета: огляд основних мотивів професійної діяльності та факторів, які їх обумовлюють.

Практичний - "Засоби розвитку професійної компетенції менеджерів туристичної сфери".