Технология формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом

Практика монодзукури -- искусства изготовления (производства). Этот термин часто используется на Toyota с благоговением, и подчеркивается, что монодзукури является стержнем компании. Так, в Японии пользуются популярностью национальные профессиональные конкурсы.

Метод рабочего инструктажа

Развитие сотрудника на рабочем месте начинается с обучения члена бригады основным операциям. Метод возник на Toyota из методологии, применявшейся в США и называющейся "Обучение на предприятии" (Training Within Industry -- TWI).

Сейчас этот процесс называется "Производственный инструктаж на Toyota". В его основе лежат два главных элемента -- учебные материалы и учебный метод. Оба элемента разработаны с учетом известного цикла PDCA Эдвардса Деминга. Кратко их можно представить следующим образом (рисунок 8).

Рис.8. Производственный инструктаж на Toyota.

ОБУЧЕНИЕ НА РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЯХ

Выше речь шла об обучении линейного персонала, но рассмотрим также вопросы обучения руководителей среднего и высшего звена. При движении вверх по иерархии должностные обязанности становятся менее четко определенными и имеют меньшую степень повторяемости, однако основы методологии производственного инструктажа на Toyota остаются прежними.

Для того чтобы понять стратегию обучения и развития сотрудников на Toyota, необходимо различать роли и функции каждого уровня организации. Таких уровней четыре: член бригады, бригадир/лидер группы, менеджер, генеральный директор/вице-президент (рисунок 9). На каждом уровне руководители используют свой набор инструментов, и у них специфичное для данного уровня содержание работы, однако все уровни взаимосвязаны процессом решения проблем.

Обучение бригадиров и лидеров групп

Основой всей организации являются стандартные операции на всех уровнях, для каждого работника и каждого процесса. Если возникают отклонения от стандартных операций, бригадир или лидер группы должны вмешаться и точно так же, как любой работник, использовать свои навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Учитывая такой подход, обучение рядовых работников, бригадиров и лидеров групп производится с акцентом на организацию рабочего месте соблюдение стандартов операций, метод рабочего инструктажа Toyota; решение проблем и еще раз решение проблем.



Рис.9.Стратегия обучения и развития на Toyota: роли, акцент, инструменты.

Если роли и ответственность каждого уровня и работника определены, то Toyota весьма просто обучает работника сначала своей роли, а затем переходит на один уровень выше, и т.д. При этом определены навыки и знания, необходимый опыт, проекты, которые работник должен выполнять, и т.д. для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Обучение на уровне менеджера

В большинстве случаев самые лучшие менеджеры на Toyota выросли из лидеров групп. Например, на заводе в Джорджтауне, США, к каждому менеджеры приставили на постоянной основе координатора из Японии на срок несколько лет, который в качестве наставника учил своего подопечного, как вести бизнес согласно принципам Toyota. Координатор буквально по пятам ходил за менеджером, постоянно спрашивал, что менеджер думает по тому или иному поводу, учил и требовал от него видеть ситуацию не так, как он привык.

Это было преимуществом завода в Джорджтауне как нового предприятия. Там, где мы имеем дело с давно сложившейся структурой и организацией, при переходе на бережливое производство приходится бороться с плохими рабочими привычками. Для Toyota это оказалось непростой задачей, когда она стала быстро расширяться и строить предприятия в других странах.

Обучение генерального директора и вице-президента

Обучение высшего звена руководства производится по тем же принципам, что и обучение других руководителей.

БРИГАДЫ И РАБОЧИЕ ГРУППЫ-ОСНОВНЫЕ ЕДИНИЦЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

Toyota славится умением работать с командами, сюда входят команды из бригад и кружков качества до "модульных команд разработки" по вопросам разработки продукта.

Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них - поддержка людей в выполнении их работы, а вторая - решение проблем по улучшению процессов.

Рабочие группы выполняют каждодневную работу и в процессе этого изыскивают возможности непрерывного совершенствования методов выполнения работ.

Группы решения проблем часто создаются на временной основе и обычно не отражаются в организационной схеме компании. Это специальные группы, создаваемые для решения конкретных проблем.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА TOYOTA: ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА И ОПТИМАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:

обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;

обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;

организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;

обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;

обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.

Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество -- это поток информации. Чем меньше уровней проходит информация, тем быстрее она доходит (рисунок 10).

Рис.10. Идеальная схема управления бригадой

Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управление персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем. Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:

та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;

вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;

руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не воплощают волю руководства.

Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:

1) использование матричной организационной структуры;

2) системы принятий решений, основанной на четких стандартах;

3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50% времени на лини, участвуя в процессе, а остальные 50% оказывая помощь членам бригады.

Рис.11. команды и рабочие группы - основные единицы в структуру Toyota.

ОТСУТСТВИЕ СОЦИАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ

Ключевой элемент культуры Toyota и еще один пример организации командной работы отделом кадров связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Цель компании -- создать такую атмосферу и такое отношение к людям, которое выражалось бы концепцией "мы", а не "мы против них". Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

одинаковый дресс-код для всех;

отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимают ближайшие к офису места для парковки;

отсутствие специальных туалетов для руководителей;

отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей; все едят в одном месте (за исключением обеденных залов для специальных гостей из других компаний);

отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;

одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников;

* использование специальных офисов, например красивого президентского офиса, в основном для приема гостей, редко для работы руководителей.

Все эти видимые проявления относятся к самому верхнему, поверхностному уровню трехуровневой модели культуры. Можно скопировать все эти особенности и не добиться настоящей командной работы. Но дополненные организационной структурой и ежедневными непротиворечивыми посланиями лидеров Toyota эти видимые организационные моменты передают посыл "Все мы часть одной команды". Совместное принятие пищи, работа плечом к плечу в "открытых офисах", то, что руководители идут руководить в цех, -- все это не только ценно как символ, но и предоставляет много возможностей для неформального общения. Это повышает качество общения и дает возможность проникнуться доверием. Политика "открытых дверей" -- это хорошо, но если дверь все-таки существует, "подчиненный" все равно осознает, что входит в офис "вышестоящего". Открытый офис означает, что никаких порогов нет.

ФИЗИЧЕСКИ БЕЗОПАСНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Ключевой элемент культуры Toyota - безопасность. Если работа члена команды небезопасна, компания может забыть о создании атмосферы доверия и уважения.

Это проще сказать, чем сделать на автомобильном заводе, где много ручной работы и есть мощное оборудование и механизмы, которые могут привести к тяжелым травмам и даже смерти. Опасность представляют химические вещества (например, краска), искры от сварки, многотонные прессы, расплавленная пластмасса и многое другое. Даже на более щадящих операциях ручной сборки надо постоянно производить сложные движения, которые при ежедневном повторении могут привести к расстройствам.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ НА ЗАВОДЕ

Безопасность подразумевает не только чисто физическую, но и психологическую составляющую. Она начинается с обстановки уважения, когда члены команды не боятся психологических травм. Она также касается защиты от чрезмерного стресса на работе.Toyota ставит перед сотрудниками трудные задачи, но существует разница между трудной задачей и психологическим стрессом. Согласно культуре Toyota надежность оборудования и безопасность членов команды -- главный приоритет.

Обстановка безопасности и уважения

Член команды должен чувствовать себя спокойно, поднимая проблему, и знать, что компания или начальник не накажет его за это. Та же концепция распространяется и на более широкий культурный контекст. Майк Хосеус вспоминает, как он начинал работать в ТММК: Помню, в самом начале существования завода в Джорджтауне нам как руководителям внушили, что мы не должны мириться с какими-либо неуважительными действиями, высказываниями или символами любого рода, направленными на любого человека или группу людей. Мне сказали думать о заводе, особенно о моей команде, и действовать так, как будто там работает моя мать или дочь. Именно такое отношение было эталоном. Соответственно, на заводе или в раздевалках не должно было быть никаких настенных календарей с девушками или непристойных фотографий. В разговорах в цехе, на совещаниях руководства или где бы то ни было запретили ругательства. Думаю, сейчас на рабочих местах такое неуважительное поведение менее распространено, но 20 лет назад Toyota такими требованиями ломала все стереотипы заводской культуры. Я помню, как Черил Джонс, нынешний вице-президент по производству на заводе в Джорджтауне, ответила на вопрос посетителя о том, что ее больше всего удивило в работе на Toyota. Она сказала, что, работая там, всегда чувствовала себя в безопасности как женщина и что она ценит культуру уважения и доверия, проявляющуюся в отсутствии ругательств, оскорбительных изображений женщин и в возможности для женщины двигаться вверх по карьерной лестнице. Она готовила себя к "жесткой" обстановке завода, но на Toyota все оказалось по-другому. Будучи мужчиной, я и не подумал бы о таких вещах, но, услышав, как это высказывает женщина, я оценил такое отношение, как элемент культуры, и понял, что это заслуга Toyota, а не общепринятая практика.

Упрощение восприятия: трудность, но не стресс

В культуре Toyota существует концепция, согласно которой работа должна быть трудной, но не вызывающей стресс; все должны следовать стандартам, совершенствовать свои процессы и решать проблемы. Этот процесс совершенствования позволяет членам команды использовать свои творческие способности и дать волю потенциалу своего воображения. Однако, если человек испытывает стресс, его потенциал ограничен. Работая в Центре высококвалифицированных сотрудников и организаций над улучшениями в школах, мы познакомились с последними исследованиями мозга, показывающими, что, если ученик дома или в школе испытывает стресс, активируется зона его мозга, отвечающая за механизм "бей или беги", а когда активирована эта зона, она блокирует остальные участки мозга, в том числе фронтальную зону, отвечающую за творческое мышление.

В начале существования завода в Джорджтауне бригадиров обучали обеспечивать отсутствие стресса при выполнении процесса и давать членам команды время подумать. Один японский тренер философски назвал это "позволить дзен свершиться". Он объяснил, что, если мысли членов команды заняты, для творческого мышления не остается места. Бригадиры должны были убедиться, что члены команды могут свободно мыслить. Тренер также заметил, что обратная ситуация приводит к той же проблеме. Если процесс слишком легкий и совсем нет интересных задач, члены команды с большой вероятностью будут думать обо всем, кроме совершенствования работы. Главное -- найти баланс.

Этот процесс упрощения в культуре Toyota начинается с отношения к членам команды на линии как к экспертам. А поскольку они выполняют единственную в компании работу, добавляющую ценность, о них нужно заботиться. Один японский тренер сказал Майку Хосеусу, что члена команды на линии нужно воспринимать как хирурга, выполняющего операцию. Задача доставщика материалов -- обеспечивать поддержку специалиста и подавать ему необходимые инструменты и расходные материалы именно тогда, когда они нужны, чтобы членам команды не приходилось об этом думать и они могли сосредоточиться на важной задаче -- работе с автомобилем.

Культура безопасности

Toyota смогла значительно сократить уровень регистрируемых инцидентов на заводе благодаря нескольким ключевым системам: раннему реагированию на симптомы, поддержке руководства отчетности, а также созданию культуры безопасности.

ЗАБОТА О ЧЛЕНЕ КОМАНДЫ -- ЛИЧНОЕ ЗДОРОВЬЕ И БЕЗОПАСНОСТЬ

Хотя компания стремится к нулевому травматизму, случается всякое. Случается на работе и не на работе. Потребность заботиться о членах команды сохраняется.

Решение проблемы травм на производстве

Что делать, когда член команды получает на работе какую-либо травму? Традиционный ответ -- отправить его домой. Выяснилось, что на самом деле такая мера далеко не идеальна как для компании, так и для травмированного сотрудника.

Медицинские учреждения на площадке

Toyota с самого начала организовала на площадке ТММК медицинские клиники, в которых по контракту работали доктора и медсестры, обеспечивавшие медицинское обслуживание на производстве. Два крупных усовершенствования позволили расширить это обслуживание. Во-первых, все вышеперечисленные улучшения в сфере безопасности способствовали сокращению количества работников, нуждающихся в услугах клиники. Во-вторых, была усовершенствована работа самой клиники: менеджеры Toyota помогли применить принципы "Философии Toyota 2001" к процессам в клинике.

Мы провели кайдзен-мероприятия, направленные на ликвидацию потерь. Мы повесили карты ямацуми (карты баланса времени) для каждого сотрудника в клинике, чтобы они отмечали, на что тратят время в течение дня. Команда реализовала улучшения, повысившие эффективность обслуживания персонала и членов команды, а также повысившие качество.

Только в одной клинике со штатом 10 человек команда смогла сократить потребность в человеческих ресурсах на 2,6 человека. Следуя дао Toyota, мы не хотели, чтобы кто-то потерял работу в результате введения усовершенствований. Мы могли бы подождать естественной убыли рабочей силы, но в широкой перспективе компания решила использовать освободившихся работников для лечения непроизводственных заболеваний членов команды -- простуды, гриппа и т. д. Так удобнее для членов команды -- им не приходится производить доплату во внешней клинике; это сокращает выплаты компании по остальным больничным по лечению непроизводственных заболеваний.

ХРУПКОСТЬ КОММУНИКАЦИИ

Можно ли представить нечто более несовершенное, чем коммуникация? Под несовершенством мы подразумеваем, что коммуникация очень легко (и часто) идет не так, как нам бы хотелось. Мы думаем о том, что хотим сообщить, выражаем это словами, надеясь, что они отражают то, что мы намереваемся сказать, слушатель должен хорошо расслышать сообщение, затем правильно его раскодировать, а потом превратить в мысли, основываясь на своей точке зрения. На каждом этапе существует множество возможностей нарушения коммуникации.

Самые большие проблемы с коммуникацией, похоже, возникают, когда мы совершенно уверены: мы говорим настолько ясно, что любой должен понять то, что мы хотим сообщить. Как говорится в книге Роберта Сом- мера "Мысленный взгляд", "непонимание может произойти, когда люди автоматически предполагают, что остальные мыслят так же, как они".

Как часто мы предполагаем, что другие понимают, что мы говорим? А если они этого не понимают, то они, должно быть, недалекие люди или намеренно искажают наши слова. Для эффективной коммуникации нужно, чтобы человек действительно поверил в несовершенство коммуникации. Общение один на один уже достаточно трудно. Общение одного человека с большим количеством людей еще сложнее. Прибавьте языковые и культурные различия, и получится рецепт высокого уровня дефектов.

В культуре Toyota коммуникация -- это смазка двигателя. Невозможно добиться взаимного доверия в отношениях без эффективных средств общения друг с другом, не важно, общаются между собой два человека или 7400 сотрудников ТММК. Коммуникация -- основа доверия, а доверие -- основа открытой коммуникации. Мы часто считаем, что хорошая коммуникация означает умение хорошо говорить, но один из лучших способов добиться доверия -- выслушать проблемы и обсудить их.

На Toyota коммуникации и системы коммуникаций рассматриваются в трех аспектах (рисунок 12).

Формальные коммуникации, как вертикальные, так и горизонтальные. Сюда относится передача информации от компании (или руководства) сотрудникам, от сотрудников руководству и обмен информацией между сотрудниками. Деятельность отдела персонала, направленная на сохранение открытости и эффективности каналов коммуникации.

Неформальные действия, направленные на облегчение и совершенствование коммуникации.

Рис.12. Системы коммуникации на Toyota.

Коммуникация важный элемент культуры Toyota. В то же время это концепция, пересекающаяся и соединяющаяся со многими другими концепциями в культуре Toyota. Конечно, можно было бы сказать, что коммуникация -- часть потока создания квалифицированных сотрудников. Коммуникация -- неотъемлемая часть ориентации, обучения, коучинга и развития на рабочем месте, вовлечения в работу и процесс решения проблем, командной работы, лидерства, и т.д. Далее акцент будет сделан на официальной и неофициальной системах коммуникации.

ФОРМАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

Коммуникации сверху вниз

В основе культуры Toyota лежит идея о партнерстве. Все сотрудники и даже другие компании, например поставщики, являются партнерами в бизнесе и должны иметь общие цели. Чтобы поддерживать партнерские отношения с сотрудниками компании и другими предприятиями, высшее руководство должно вовлечь всех участников в свой бизнес, информировать их о состоянии дел, объяснять нюансы автомобилестроительной отрасли, например природу конкуренции и цикличность сбыта продукции.

Система коммуникации на Toyota чрезвычайно развита.

Во всех зонах отдыха и офисных помещения все время включены телевизоры. По ним передают общую информацию, например сколько нужно работать сверхурочно, чтобы выполнить план месяца, дают советы по соблюдению техники безопасности, сообщают о сроках следующей добровольной донорской сдачи крови, льготах и многом другом. Настоящая цель этой системы -- обеспечение одновременной связи со всеми 7400 сотрудниками (или по крайней мере с половиной, работающей в эту смену).

Еще одна система коммуникации -- компьютерные терминалы самообслуживания. Они размещены в наиболее людных точках завода, в основном в столовых. Многие повседневные информационные операции, связанные с персоналом, теперь выполняют сами члены команды, что позволяет не увеличивать объем работы с бумагами или обращаться к администраторам отдела персонала. Среди таких операций -- изменение пособий/льгот, отправка запросов и заявлений на открывающиеся вакансии.

На Toyota существует целое административное подразделение, занимающееся внутрикорпоративными коммуникациями: такое подразделение есть на каждом заводе и в каждой крупной бизнес-единице, например в головном офисе, в техническом центре Toyota и в подразделении Toyota Motor Finance. Эти единицы отвечают за внутренние коммуникации в организации. Перечень инструментов коммуникации, используемых на ТММК, приведен в приложении 1.

Совещания, совещания, совещания

В культуре Toyota более предпочтительным считается метод личной коммуникации. Toyota стремится организовать для руководства и членов команды как можно больше возможностей собираться и открыто и искреннее общаться. Хотя на этих совещаниях должна поддерживаться неформальная атмосфера, совещания проводятся весьма структурировано и являются элементом общей системы управления и стратегии. Ежедневная система коммуникаций -- хороший пример того, как отдел кадров и производство сотрудничают для доведения информации до людей. Типы совещаний, их стандартная периодичность отображены в приложении 2.

Коммуникация снизу вверх

при помощи отдела управления персоналом

Как уже говорилось, отдел персонала на Toyota выполняет множество важных функций, в частности способствует созданию справедливой и позитивной среды для всех сотрудников. Слушать руководство -- это одно, но сотрудникам нужно озвучивать и свое мнение. В компаниях, где действуют профсоюзы, эту роль играет профсоюз: он доводит до руководства мнение членов команды. На заводах Toyota, где профсоюзов нет, эту функцию выполняет отдел кадров.

Одна из таких систем коммуникации называется "Горячая линия": любой член команды может анонимно позвонить прямо на телефон с записывающим устройством. Отдел управления персоналом документирует эти сообщения, заносит их в журнал, а затем проводит последующие мероприятия совместно с руководством отдела, отвечающего за данный вопрос. Отдел управления персоналом и руководство соответствующего отдела решают эту проблему совместно. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, решают так же, как производственные проблемы, следуя тем же этапам. Другими словами, проблему разбивают на составляющие, определяют первопричину, реализуют краткосрочные контрмеры, чтобы снять остроту ситуации, и долгосрочные контрмеры, чтобы предотвратить ее повторное возникновение.

Еще одна система, выполняющая функцию шнура и позволяющая членам команды озвучить проблемы и добиться их решения, называется процесс разрешения разногласий (Concern Resolution Process), который дает возможность членам команды сообщить о своем недовольстве ситуацией по причине либо несогласия с каким-то корпоративным правилом, либо конфликта с руководителем. Отдел управления персоналом регистрирует проблему, а затем отслеживает ее движение по разным уровням отдела кадров и производственного руководства. Член команды лично встречается с руководителями, чтобы озвучить свою проблему и предложения по ее решению. Если по итогам встречи он не удовлетворен полученным ответом, он может апеллировать к руководителям следующего уровня; этот вопрос в организации может дойти до уровня вице - президента.

Дополнительный инструмент, которым пользуется отдел кадров Toyota -- исследование мнений и корпоративного духа сотрудников. Вопросник раздают всем членам команды раз в 18-24 месяца с целью понять состояние сотрудников. Опрос очень обстоятельный, он включает более ста вопросов, оценивающих уровень коммуникации и доверия между членами команды, их руководителями и компанией.

Участие в опросе для членов команды является добровольным и оплачивается дополнительно. Первоначально опрос проводили в сверхурочное время, но, как мы убедились, членам команды не всегда нравится сокращать свое личное время, даже за дополнительную оплату. Компания обнаружила, что процент участия повышается, если линию останавливают, а членам команды дают время заполнить анкеты во время смены. Для членов команды это мероприятие все равно добровольное -- если захотят, они могут остаться в своей бригаде и выполнять другую работу. В опросе участвует более 90% работников, получаемая информация -- бесценна. Примеры вопросов приведены в приложении 3.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ

Один из элементов культуры Toyota -- целенаправленное создание максимального количества возможностей взаимодействия в рабочей и нерабочей обстановке для руководства и членов команды. Мы говорили о некоторых типах такого взаимодействия в главе 8, посвященной работе в команде. Такие же типы взаимодействия, например отдых и развлечения на заводе в течение дня, спортивные мероприятия и корпоративные пикники, дают членам команды и руководителям возможность пообщаться друг с другом в нерабочей обстановке, преодолеть барьеры должности и иерархии.

Неформальное общение поощряется и в рабочее время. Хорошо известная идея о том, что руководить надо, находясь на месте работы, сходна с тойотовским принципом генти генбуцу, или "иди и смотри": иди к источнику и сам все узнай. Генти генбуцу практикуется при решении проблем с другой целью -- чтобы прояснить ситуацию и достичь глубокого понимания проблемы.

ЛИДЕРЫ РАЗВИВАЮТ КУЛЬТУРУ

Что значит быть лидером? Очевидно, у лидера должны быть последователи. Люди следуют за лидером, потому что лидер притягивает их. Однако необходимо помнить, что руководители не обязательно являются лидерами. Руководителям нужно выполнять определенные задачи, ограниченные сроками, бюджетами и правилами. Они должны обеспечить своевременное выполнение этих задач необходимым способом и без превышения бюджета. Разница между руководством и лидерством можно описать следующим образом: работники не обязательно хотят следовать за руководителем. Они могут считать, что руководитель их не вдохновляет, а его или ее правила обременительны. Работники могут считать, что знают, как сделать лучше, но руководитель главный, поэтому они выполняют правила.

Лидеры в Toyota должны не просто понимать философию компании, если они хотят поддерживать и продолжать развивать культуру Toyota; они должны жить по этой философии и обучать ей других. Чтобы культура Toyota вошла в состав их ДНК, они должны вырасти внутри компании и сами прочувствовать эту культуру. Поэтому Toyota не может просто нанимать лидеров; в компанию приходится брать людей, обладающих некими природными лидерскими способностями, и развивать их, чтобы они каждый день мыслили и действовали согласно философии Toyota -- а на этот процесс вполне может потребоваться десять или больше лет.

В идеале лидеры Toyota должны быть способны интегрировать продуктовые потоки создания ценности и потоки создания ценности сотрудников, выявлять ключевые компетенции, нанимать лучших, тренировать их выполнять стандарты работы, обучать их методам выявления и решения проблем. Лидеры Toyota являются частью команды, моделируют поведение, которое хотят видеть у подчиненных, действуют по принципу "безопасность прежде всего" и могут не только хорошо говорить, но и активно слушать. В итоге лидеры Toyota лучше всего выполняют свою работу, развивая в других ценности, убеждения и способность нести личную ответственность. Они передают другим полномочия, ответственность и необходимость отчитываться в своих действиях.

Во внутрикорпоративном документе "Философия Toyota 2001" говорится о "заботливых лидерах", которые, по определению, "имеют способность заряжать других энергией и новыми силами, ставить реалистичные задачи и давать возможность развиваться, вызывать в подчиненных ощущение радости от достигнутого. Заботливые лидеры отслеживают производительность человека и команды и стимулируют сотрудников отвечать за свои действия". Заботливые лидеры не считают, что правильные вознаграждения и наказания автоматически приведут к желаемому поведению подчиненных. подчиненных; заботливые лидеры скорее создают культуру, позволяющую им результативно делегировать полномочия и доверять своим членам команды, показывающим прекрасные результаты, при условии что они работают в культуру, в рамках которой члены команды разделяют правильные ценности и убеждения и хорошо обучены тому, как выполнять работу, так что лидеры могут сконцентрироваться на том, чтобы помогать решать проблемы при возникновении внештатной ситуации. Это зафиксировано в принципе лидерства как служения в "Философии Toyota 2001".

Развитие через передачу полномочий. Мы доверяем нашим членам команды и верим в их способность подавать идеи, создавать возможности и находить решения. Мы ценим экономию времени и усилий, обусловленную наделением других людей полномочиями, и ответственностью.

До публикации "Философии Toyota 2001" принципы лидерства на Toyota передавались устно от поколения к поколению. Один ключевой аспект, с которым американские лидеры на заводе в Джорджтауне познакомились благодаря японским лидерам, -- это концепция "Лидерства как служения". Эти идеи были озвучены и за счет отработки на практике вошли в умы и сердца лидеров Toyota. Концепция включает такие утверждения, как:

"Член команды -- эксперт";

"Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке";

"Ошибки не страшны, если люди на них учатся";

"Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили";

"Вы работаете для ваших членов команды".

ПЛАНИРОВАНИЕ С УЧЕТОМ КОЛЕБАНИЙ СПРОСА

Планы по кадровому обеспечению строятся с учетом значительных или продолжительных изменений в спросе. Планирование кадрового обеспечения производится в два этапа -- сначала среднесрочный или долгосрочный план (обычно на 1-3 года), затем краткосрочные планы (помесячные или поквартальные). Эти два этапа затем совмещаются при помощи несложного уравнения.

Toyota определяет проблему как несоответствие между стандартом и фактом. Такая же концепция применяется к персоналу. Проблему определяют просто как "нужно -- есть". Toyota рассматривает ожидаемую потребность в краткосрочном и долгосрочном аспектах. Она рассматривает имеющиеся ресурсы и плановые потребности, а затем выполняет необходимые действия по ликвидации этого несоответствия. В приложении 4 показано, как кадровое долгосрочное, краткосрочное планирование и концепция "нужно -- есть" интегрируются в единый процесс. Трехгодичный план основывается на прогнозе, согласованном между отделом продаж и производством. Строительство новых предприятий Toyota планируется блоками по 5-10 лет, но основывается на несколько приблизительных прогнозах.; Планирование на три года направлено на обеспечение заблаговременной подготовки специалистов и мощностей. Компания занимает консервативную позицию при прогнозировании объемов, поэтому рассматриваются наихудший и наилучший сценарии.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное планирование и балансировка ресурсов на заводском уровне должны осуществляться постоянно. Высшее и среднее руководство разрабатывают долгосрочные планы, а низшее -- лидеры групп, специалисты работают над краткосрочными планами и выполняют свою каждодневную работу. Когда составлен трехгодичный план, заводы могут готовить годовые планы.

С этого момента начинается работа по уравновешиванию нужного и имеющегося, чтобы избежать наличия слишком большого количества персонала, что слишком дорого. Если же возникает дефицит кадров, это окажет отрицательное влияние и на показатель числа человеко-часов на единицу продукции (ведь скорость выполнения операций снизится), а также на самих сотрудников, потому что возрастет нагрузка.

Департаменты управления производством, управления персоналом, все производственные подразделения назначают координаторов по вопросам кадров, и они работают на соответствующих участках, фиксируя потребности и фактическое количество присутствующих сотрудников, а эти цифры изменяются каждый день. Они постоянно контактируют с лидерами групп, чтобы выяснить, кто отсутствует кратковременно по таким причинам, как:

военная служба;

семейные обстоятельства;

краткосрочный больничный;

длительный больничный;

Собирается также следующая информация:

доля времени, проводимого бригадиром на линии;

количество человеко-часов на единицу;

планы на кайдзен на ближайшее будущее;

текущий уровень сверхурочных.

Вся эта информация сводится в плановых ведомостях и обсуждается на совещании группы один раз в неделю с целью уравновешивания внутри группы кратковременных потребностей и нужды во временной рабочей силе в случае необходимости. Чтобы проиллюстрировать такой способ действий есть приложение 5., пример всего процесса запуска новой модели.

ЧТО ТАКОЕ СПРАВЕДЛИВОСТЬ?

Кажется, что понятие справедливости очень простое. Мы все хотим, чтобы с нами обращались примерно так же, как мы обращаемся с другими, будь это в семье, в общественной организации, спортивной команде, -- все хотят, чтобы с ними обращались справедливо. Есть даже теория, обосновывающая такое желание. Джон Адаме называл это "теорией равенства". Иногда ее выражают в форме уравнения, чтобы она выглядела более научно, и по ней выходит, что ваши результаты (вознаграждения), деленные на ваш вклад (работу), должны быть равны соотношению вознаграждений и работы других в таком же положении в вашей среде.

Другими словами, если вы считаете, что сделали больше для компании, чем ваш коллега, равный вам во всем, и вы получаете такое же или меньшее вознаграждение, то вы рассматриваете процесс как несправедливый, и ваша мотивация будет снижаться. Жизнь, конечно, сложнее этого. Например, не совсем ясно, с кем мы себя сравниваем. Адаме называет это "сравнимыми данными рынка". Если рабочим, а также другим сотрудникам за похожую работу платят зарплату на уровне прожиточного минимума, можно рассматривать ее как справедливую, несмотря на то, что генеральный директор получает миллионные премиальные? По теории Адамса, рабочие не должны сравнивать себя с генеральным директором. Но мы же знаем, как возмущаются рабочие, когда у них урезается зарплата при тяжелой ситуации на фирме, но в то же время высшее руководство получает многомиллионные бонусы. Такие компании, как Toyota, выстраивают отношения доверия с сотрудниками через ежедневные взаимодействия. Они создают культуру взаимодействия, позволяющую им ощущать себя частью семьи или партнерства, а не частью фирмы или производственной операции. Есть два типа взаимодействий на фирмах. Первый, наиболее типичный, это взаимодействие по типу "я тебе то, а ты мне -- это"; это менталитет отработки определенного количества часов и получения за это зарплаты. Второй тип -- "подарочные" взаимоотношения, когда обмен идет не через прямую компенсацию, а основывается на доверии и партнерстве.

Взаимодействие на основе доверия предполагает, что обе стороны уверены: в случае необходимости партнер исполнит свою часть обязательств. Если теряется доверие, то годы справедливых взаимоотношений с человеком, который почувствовал обиду, пропадут зря. На Toyota существует специальный орган, отвечающий за поддержание экономики доверия, -- это отдел управления персоналом.

Таблица 2

Рыночные взаимодействия	Взаимодействия доверия
Обмен один к одному	Справедливый обмен приносит результаты в перспективе
Низкий риск	Высокий риск
Ошибки при обмене просто исправить	Обман доверия трудно исправить
Отношения необходимо снова оформлять после каждого обмена	Отношения "с открытым концом"
Условия доводятся до всех	Условия в высокой степени индивидуальны
Каждая из сторон извлекает максимум выгоды за счет другой стороны	Обе стороны жертвуют чем-то ради общей цели
Целью ставится индивидуальная выгода	Целью ставится взаимный рост
Валюта -- деньги	Валюта -- доверие

СПРАВЕДЛИВОСТЬ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ -- МАНДАТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Справедливость и последовательность -- категории, о которых легко рассуждать, но намного труднее эффективно их соблюдать. Очень просто сказать: "Установите стандарт и последовательно требуйте его соблюдения всеми", -- со всеми обращаться одинаково во всех случаях, чтобы ни у кого и никогда не было чувства, что с ним поступают несправедливо. Это практически невозможно, но это идеальная картина, к которой стремится Toyota в своих отношениях с сотрудниками.

Принципы Toyota заключаются в стремлении управлять, основываясь на ценностях, и стремиться сделать так, чтобы все члены организации следовали этим ценностям в жизни. Этот подход отличается от подходов многих других компаний, где разработаны пачки руководств с описанием детальных процедур, которые редко кто читает. Руководство члена команды на Toyota -- это маленькая книжица, содержащая описание основных положений политики фирмы, например по отпускам и больничным. Поведение, которое ожидается от сотрудника ТММК, описывается кратко и просто:

Каждый член команды важен для фирмы и играет значительную роль на предприятии ТММК. ТММК верит, что сотрудники честно относятся к своей работе и будут действовать ответственно, когда ответственность на них возлагается, при наличии достаточной информации и качественном обучении. От сотрудников ожидается, что они будут участвовать в разработке и новых методов выполнения операций, будут непрерывно повышать качество выполняемых работ и производительность, а также качество выпускаемого продукта. В процессе этого члены команд учатся эффективно работать в команде, помогать друг другу.

От членов команд ожидается, что они будут приходить на работу вовремя, производить установленное количество высококачественного продукта, поддерживать порядок на своем участке, поддерживать непрерывность процессов и работать, не нарушая технику безопасности.

Мы хотим, чтобы члены команд поступали следующим образом:

* быть хорошим "гражданином ТММК" -- воздерживаться от любых действий, которые могут иметь отрицательный эффект на других членов команд или на эффективную работу предприятия;

не прогуливать, не опаздывать;

соблюдать технику безопасности -- всегда работать по правилам;

быть хорошим работником -- обеспечивать необходимый уровень качества и производительности;

поддерживать и соблюдать процедуры, предписанные на ТММК.

На Toyota официальным стражем принципов справедливости и последовательности является отдел управления персоналом (HR). Структура отдела соответствует задачам работы как с руководством, так и с членами бригад, чтобы учитывать интересы обеих групп. Организационная структура мало отличается от таковой других крупных компаний и включает в себя следующие функции:

заработная плата и льготы (компенсация);

обучение и развитие (развитие человеческих ресурсов);

техника безопасности;

стратегическое планирование;

взаимоотношения с сотрудниками.

Уникальным для Toyota является то, что происходит в этих подразделениях. Функцией отдела взаимоотношений с сотрудниками, например, является "наведение мостов" между руководством организации и рядовыми сотрудниками. В этой группе есть должности, занимаемые специалистами, известными как представители управления персоналом. Их функцией является защита членов команд. Они должны быть в цехах, чтобы к ним мог обратиться любой работник, выслушивать их проблемы и координировать их решение.

Роль представителя управления персоналом определяется Toyota как "назначенный департаментом управления персоналом специалист, контролирующий ситуацию на рабочих местах, решающий проблемы персонала и руководства на каждом рабочем месте". Их первостепенные задачи включают в себя:

предоставление информации руководителям и консультирование их;

предложение методов связи между руководителями и членами команд, организация встреч и мест их проведения;

обеспечение реализации мер и безусловного соблюдения предписаний департамента управления персоналом;

сбор и доведение до руководства мнений и проблем сотрудников, а также разбор жалоб в сотрудничестве с руководителями.

Для выполнения своих функций представителям отдела персонала необходимо поддерживать тесный контакт с руководителями, сотрудниками и представителями профсоюзов (где они есть), показывать, что им можно доверять, они всегда доступны и готовы к сотрудничеству. Следует изучать людей и знать особенности каждого, знать правила и процедуры, установленные департаментом управления персоналом и корпорацией, точно понимать условия на фирме и на производстве, качество и отношение к работе.

Должность и роль представителя отдела HR очень важны для корпоративной культуры Toyota. Управление персоналом можно отнести к системам типа генти генбуцу -- их сотрудники работают в цехах, с членами бригад и способны быстро выявлять и решать проблемы во взаимоотношениях с сотрудниками.

Выводы.

Toyota стремится проводить справедливую и последовательную политику по отношению к сотрудникам.

Toyota не считает, что у всех руководителей будут одинаковые критерии при решении вопросов о повышении, вознаграждении, дисциплинарных мерах, поэтому эта ответственность возлагается на отдел HR.

Отдел HR играет на Toyota намного более значительную роль, чем мы это привыкли видеть в других компаниях. Сюда входит окончательное утверждение всех повышений в должности, даже на уровне высшего руководства.

Отдел HR занимается на Toyota практической работой, имея своих представителей по всей организации, они близко знакомятся с людьми, активно выслушивают их жалобы.

Toyota рассматривает справедливость в аспекте взаимоотношений, выходя за рамки чисто договорных отношений на более индивидуальный уровень, и выступает за партнерский взаимообмен на длительной основе.

Культура Toyota основывается на "доверительном взаимодействии", предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность "товарному обмену", по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.

При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.

Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как "полицию" в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.

3.1 Анализ опыта формирования корпоративной культуры в компании "TOYOTA"

Никогда не начинайте только с идеи об изменении культуры. Всегда начинайте с проблемы, с которой столкнулась ваша организация; только когда вы поймете проблемы бизнеса, следует спросить себя, помогает или мешает существующая корпоративная культура решению этих проблем. Всегда думайте о культуре как об источнике своей силы. Это сухой остаток ваших прошлых успехов.

Эдгар Шайн, профессор Массачусетского технологического института, Школа менеджмента Слоуна

Toyota Motor Company -- нечто гораздо большее, чем просто бизнес, направленный на принесение прибыли акционерам. Это социальный институт. Многие предприниматели начинают бизнес, стремясь разбогатеть и пораньше уйти на заслуженный отдых. Сакити Тоёда, который изобрел более эффективные станки, чтобы женщины на фабриках в сельской местности не страдали от изматывающего труда, стремился не к этому. И своему сыну Сакити Тоёда желал не этого, когда сказал: "Я внес свой вклад в развитие общества, Кийтиро, теперь твоя очередь". И Кийтиро думал не об этом, когда добровольно ушел в отставку после кризиса в компании. Эти лидеры думали о создании социального института, который переживет их и обеспечит взаимное процветание на протяжении многих поколений. Они с энтузиазмом стремились способствовать развитию общества. С тех пор Toyota превратилась в мощнейшую транснациональную корпорацию, а лидеры компании усердно работают над сохранением первоначальных ценностей, положенных в ее основу. Как позднее сказал Фудзио Тё в предисловии к "Философии Toyota 2001": Со времени основания Toyota мы следовали основополагающему принципу: вносить свой вклад в процветание общества через производство высококачественных товаров и услуг. Наша практика ведения бизнеса и действия, основанные на этом основополагающем принципе, способствовали формированию ценностей, убеждений и методов ведения бизнеса... которые в совокупности известны как производственная система Toyota.

В совокупности эти ценности, убеждения и методы ведения бизнеса образуют корпоративную культуру. Производственная система Toyota отражает в определенной степени черты восточной философии и мышления. Невозможно отрицать, что Toyota, по духу -- японская компания, ведь ее корпоративная культура сформировалась в этой стране. Лидеры Toyota за 20 лет многое поняли о том, что самое важное в культуре Toyota, и успешно распространили это понимание на другие страны и культуры по всему миру. Это потребовало большой настойчивости и терпения; Toyota и сейчас продолжает учиться. Значит, в организационной культуре Toyota есть то основное, что может быть перенесено в другие культуры, хотя и не без адаптации. Toyota создала новую парадигму управления предприятием. "Парадигма" -- это фундамент мышления, определяющий то, как мы видим мир, что мы принимаем за достоверную информацию и во что мы верим. Бережливое производство было новой парадигмой, сменившей прежнее мышление категориями массового производства, характерное для большей части промышленников на Западе. Компании либо должны измениться в соответствии с новой парадигмой, либо они окажутся неконкурентоспособными, поскольку бережливое производство больше соответствует современному стремительно меняющемуся обществу, в котором заказчики требуют, чтобы все больше внимания уделялось вкусам отдельных клиентов. С тех пор как впервые была издана эпохальная книга The Machine Than Changed the World ("Машина, которая изменила мир"), термин "бережливый" стал модным, и все считали своей обязанностью запускать программы по бережливому производству. Параллельно развивалась концепция шести сигм, в основном благодаря успеху таких компаний, как Allied Signal и General Electric. Эти две концепции неизбежно должны были объединиться в Lean Six Sigma ("бережливое производство + шесть сигм"). Все эти усилия были нацелены на улучшение, но не потеряли ли мы кое-что по дороге? В пути исследований действительно кое-что потеряли. Потеряли суть производственной системы Toyota -- душу компании. В большинстве компаний концепция "бережливое производство + шесть сигм" стала просто набором инструментов для сокращения затрат, а в некоторых случаях также для повышения качества. Применение бережливого производства + шесть сигм в компании контролирует совет директоров, которые хотят регулярно получать отчеты о краткосрочных бизнес-результатах этой программы. Методы Toyota -- это не просто программа. Типичный подход к концепции "бережливое производство + шесть сигм" соответствует западному мышлению (простые причинно-следственные отношения) и общему восприятию бизнеса как технической системы, которой нужно с умом манипулировать с помощью нужного набора инструментов, чтобы добиться возврата инвестиций. Мышление такого типа совершенно чуждо человеческим системам, лежащим в основе производственной системы Toyota. Вернемся к первоначальному вопросу: какова же цель преобразований по методам бережливого производства? Применить инструменты для ликвидации потерь и достижения краткосрочных улучшений ключевых показателей производительности? Или учиться у Toyota, как стать мобильной и высококонкурентоспособной обучающейся организацией в долгосрочной перспективе? Ответ компании на вопрос о цели перехода на бережливое производство определит подход к преобразованиям. Тем, у кого есть срочная потребность сократить затраты или срочно решить критичную проблему дефектов/срыва сроков поставки и кто применяет бережливое производство + шесть сигм исключительно с этой целью, этот опыт будет полезен в меньшей степени. Тем, кто воодушевлен и хочет создать великое предприятие, которое их переживет, можно дать совет. Все начинается с понимания трудностей, с которыми столкнулись. Культуру Toyota, развивавшуюся в Японии очень трудно воспроизвести в других компаниях, особенно в западных странах. Чтобы понять, почему это так трудно, полезно оглянуться на то, чем мы научились за столетия управления изменениями, успешного и не очень поэтому следует еще раз кратко рассмотреть это богатое наследие. Мы знаем, что формирование культуры -- трудная задача, а изменение уже укоренившейся культуры -- задача, способная испугать многих, но нужно верить, что надежда есть.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать утром и идти работать - это тоже культурная характеристика. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

В то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура -- самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.