Совершенствование системы управления заработной платой и премированием на предприятии

Возможности карьерного роста в ОАО «Ремспецстрой» пока ограничены, поэтому очень важно, чтобы зарплата работников состояла не только из одного оклада, необходимы значительные материальные стимулы. Сотрудников, проработавших в ОАО «Ремспецстрой» в течении 5 лет необходимо поощрять специальными надбавками, премиями и увеличением базовой ставки.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить жизненно важные задачи: создать семью, купить квартиру и др., возраст многих работников не превышает 30 лет, поэтому материальные стимулы для них имеют первостепенное значение.

На данный момент заработная плата рабочих складывается из фиксированной части и переменной части, которая напрямую зависит от объема производства работ. Такая система материального поощрения выгодна и рабочему и организации, так как в сфере строительства большое значение имеет объем производства работ, к тому же она прозрачна, потому что позволяет рабочему уже к концу месяца знать, в каком размере вознаграждение ему причитается. Одним из основных критериев эффективности системы материального стимулирования является ее прозрачность, которую обеспечивают продажи.

Премиальная система должна быть построена на миссии ОАО «Ремспецстрой», на ее долгосрочных и краткосрочных целях.

Одним из возможных материальных способов сохранения людей в ОАО «Ремспецстрой» является увеличение базовой ставки сотрудников, проработавших в ОАО «Ремспецстрой»в течение 5 лет и более. Базовую ставку необходимо увеличить на коэффициент, в зависимости от времени работы рабочего. Данное увеличение необходимо производить при отсутствии нарушений трудовой дисциплины работникам, имеющим стаж работы более 5 лет. Нарушение трудовой дисциплины подразумевает нарушение должностной инструкции работником и обязанностей, установленных законодательством. В должностной инструкции прописаны права, обязанности и ответственность рабочих.

Таблица 3.1 - Коэффициенты выплат за выслугу лет

Примечание. Источник: собственная разработка.

Увеличение базовой ставки должно производиться ежемесячно, начиная с шестого года работы.

В целях апробации предложенного мероприятия его можно внедрить примере участка № 1. Общая численность персонала на 01.11.2012г. 21 человека.

заработная плата премирование дисциплина

Таблица 3.2 - Расчет эффективности мероприятия по организации выплат за стаж работы в ОАО «Ремспецстрой», лет

Примечание. Источник: собственная разработка.

В результате внедрения данного мероприятия дополнительные затраты составят 1 852 тыс р. = 1,9 млн р.

3.2 Усиление дисциплины в ОАО «Ремспецстрой»

Специалисты в области управления персоналом считают, что в любом трудовом коллективе 5% работающих людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила, нормы и условия труда при любых обстоятельствах, а поведение остальных 90% зависит от контроля со стороны руководителя. Осознав этот факт, руководители разных организаций - каждый по-своему - укрепляют трудовую дисциплину.

Чаще всего основной принцип их работы торговых организаций - «универсальных решений пока не существует». Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы, кто-то хочет улучшить управляемость, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к очередной аттестации или лицензированию.

Согласно законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (ст. 192 Трудового Кодекса Республики Беларусь). Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, невыполнение технологических регламентов работы и т.д. Руководитель в первую очередь обычно обращает внимание на внешние проявления трудовой дисциплины - не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в организации стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы, - так называемой трудовой дисциплине.

Рассматривая суть любого наказания, можно отметить, что это психолого-педагогический способ воспитательного воздействия на личность или группу. Психологически наказание позволяет работнику понять недопустимость совершенного им поступка; страх повторного наказания, объединяясь с этим пониманием, становится психологическим барьером для повторного совершения подобных действий.

В соответствии с трудовым законодательством работодатель имеет право наказывать персонал за нарушение правил трудового распорядка и должностных инструкций. Также предусмотрены процедуры возмещения ущерба, нанесенного организации по вине сотрудника. Законом установлены следующие виды административных наказаний (взысканий): замечание, выговор, лишение премии, предупреждение об увольнении и, в случае повторных нарушений, - увольнение. Для применения административного взыскания от нарушителя должно быть затребовано письменное объяснение причин совершенного поступка (при отказе его дать составляется акт о нарушении трудовой дисциплины, в котором документируется факт отказа и который подписывается несколькими свидетелями). Четкое документирование всех фактов нарушения позволяет руководителю застраховаться от возможных судебных исков со стороны сотрудников, требующих возмещения материального и морального ущерба. Решение о применяемом административном наказании оформляется в виде распоряжения или приказа по организации и обязательно объявляется работнику под роспись в ознакомлении. Согласно законодательству за каждое нарушение можно применить только одно взыскание.

Для выявления нарушений среди сотрудников необходима система контроля, которая обычно замыкается на руководителе предприятия. Получается своеобразная лотерея: попался начальству на глаза - наказали, не попался - значит, пронесло. Если контролем занимается непосредственный начальник (например, заведующая магазином), это, безусловно, более эффективно. Наконец, иногда за соблюдением норм следят сами сотрудники. Особенно часто такое встречается в организациях с развитой корпоративной культурой. Нарушить общепринятые правила обычно боятся больше, чем какие-то директивы, спущенные сверху. Скажем, все в магазине привыкли приходить на работу за 15 минут до начала рабочего дня, чтобы подготовить свое рабочее место. И если новый сотрудник явился за 5 минут, он видит на всех лицах молчаливое осуждение, как будто он опоздал. Конечно, на следующий день он тоже придет пораньше. Это особенно заметно в коллективах, в которых конечный результат работы зависит от всех и от каждого.

Существует несколько психологических правил эффективного наказания:

- неотвратимость воздействия (недопустимость попустительства);

- индивидуализация наказания (лишение благ, которые значимы именно для этого работника);

- справедливость наказания;

- всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения;

- нельзя унижать честь и достоинство человека;

- отдаленное во времени наказание не влияет на поведение.

Психологи советуют использовать алгоритм наказания, известный как формула эффективной критики, или ПНП (ПНП - позитив/негатив/позитив).

На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку. Этот фон достигается доброжелательным взглядом, приветливой улыбкой и т.д. Нужно, чтобы подчиненный принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности в целом.

На втором (негативном, карательном) этапе руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен проступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.

И в заключение всего, на последнем (позитивном, реабилитирующем) этапе, после вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на десять-пятнадцать, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали. После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает доверие и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.

На практике в ОАО «Ремспецстрой» данная формула "ПНП" должна иметь приблизительно такой вид: "Я знаю Вас как добросовестного и исполнительного работника. Я всегда ценила в Вас... (перечислить достоинства, после чего пауза 5 - 6 секунд и далее этап второй). Но поступить иначе я не могу, как бы высоко не ценила Ваши заслуги. Применять жесткие меры или рассматривать вопрос об увольнении, конечно, не будем, однако я вынуждена... (назвать реальную меру наказания, после чего пауза 10 - 15 секунд и далее этап третий). И еще одно... (пауза 2 - 3 секунды). У меня к вам будет большая просьба... (пауза 2 - 3 секунды). Пожалуйста, на будущее избавьте меня от подобных разговоров. Я знаю, что вы можете прекрасно работать и без этого. Вот совсем недавно... (вспомнить какой-то успех в деятельности сотрудника)».

Таким образом при внедрении данного метода в первую очередь повысится трудовая дисциплина, а во вторых сотрудники поймут неизбежность наказания, однако сама процедура вынесения решения по должностному проступку будет иметь цивилизованный вид и достоинство работника не будет унижено.

3.3 Повышение доли выплат из прибыли в ОАО «Ремспецстрой»

Система вознаграждения, построенная на участии в распределении прибылей, является сегодня широко распространенной.

История развития данной системы началась с попыток совершенствования организации заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода организации тем работникам, чей вклад в формирование прибыли организации был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, конъюнктуры, уровень цен и т.д.). На балансовую прибыль в определенной степени воздействуют и результаты производственной деятельности организации (рост выработки, снижение издержек производства и т.д.).

Для того, чтобы определить возможный размер выплат из прибыли необходимо рассчитать прибыль планового года с учетом предложенных мероприятий.

Для начала рассмотрим существующее распределение чистой прибыли по данным 2011г.

Таблица 3.3 - Распределение чистой прибыли в ОАО «Ремспецстрой» в 2011г.

Примечание. Источник: собственная разработка.

В целях повышения мотивации руководства планируется распределять чистую прибыль в следующем порядке.

Таблица 3.14 - Предлагаемое распределение чистой прибыли в ОАО «Ремспецстрой» в 2012г.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Предлагается чистую прибыль в размере 30 % (527) млн р. направить на пополнение фонда потребления, в размере 35% (615 млн р.) направить на фонд накопления, в размере 27 % на выплату девидентов учредителям и 8 % или 140 млн р. на резервный фонд, при этом за счет отказа учредителей от 3 % в отчислениях на выплату девидентов, 70 млн р. направить на фонд выплаты премиальных долей для руководителей.

Таким образом совершенствование системы оплаты труда в ОАО «Ремспецстрой» в 2012г. видится прежде всего с повышении материального стимулирования работников и создание фонда выплат руководителям ОАО «Ремспецстрой» из прибыли по итогам работы. Таким образом предложенные мероприятия не только совершенствуют систему оплаты труда, но и позволят повысить финансовый результат в ОАО «Ремспецстрой» в 2012г.

Заключение

Подытоживая сведения, представленные в первой главе работы, отметим, что в наиболее общем виде оплата труда работников представляет собой компенсацию работодателем труда наемного работника на предприятии работодателя, соответствующую количеству и качеству выполненной работы. Размеры этой компенсации имеют вполне определенные количественные границы, поскольку, с одной стороны, они должны обеспечить работнику определенный уровень удовлетворения его личных и социальных потребностей, а работодателю - получение на данном рабочем месте от работника результата, необходимого для достижения конечной цели организации.

Согласно трудовому законодательству Республики Беларусь, заработная плата - это вознаграждение в денежной форме, которое наниматель обязан выплачивать рабочим и служащим за их труд в соответствии с его количеством и качеством по заранее установленным нормам и расценкам. Однако на основании ч. 2 ст. 74 ТК с согласия работника допускается замена денежной оплаты полностью или частично натуральной оплатой (смешанная форма оплаты труда).

Организация оплаты труда, в свою очередь, представляет собой систему (совокупность) правил, мер и действий, целью которых является установление обоснованного размера вознаграждения за труд работника в зависимости от его количества и качества с учетом условий, в которых он протекает, а также от народно-хозяйственной значимости сферы приложения труда.

Основные функции заработной платы следующие: воспроизводственная; статусная; стимулирующая; измерительно-распределительная; ресурсоразместительная.

Анализ оплаты труда в организации является частью общего анализа хозяйственной деятельности. Цель анализа оплаты труда в организации состоит в определении тенденций изменения фонда заработной платы и оплаты труда ее работников, в том числе относительно производительности труда в организации, установления причин изменения, выявления резервов оптимизации. При этом необходимо установить факторы изменения каждого показателя, характеризующего эффективность использования фонда заработной платы.

Во второй главе работы представлен анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ремспецстрой» и оценки оплаты труда его работников. Прирост выручки выше прироста объема выполненных работ, что указывает на улучшение спроса, уровня сбыта и повышение цен реализации. Это прямые последствия начавшегося в 2007 г. и продолжавшегося в течение всего исследуемого периода плана по совершенствованию деятельности ОАО «Ремспецстрой» с участием правительства страны и концерна «Белнефтехим». Несмотря на то, что себестоимость реализованных работ не превышают рост выручки, в 2010 г. удалось увеличить прибыль от основной деятельности до уровня 2268 млн р. и в 2011г. она выросла на 40,33 % и составила 2940 млн р. В 2010-2011гг. не удалось достигнуть снижения уровня косвенных налогов в выручке от реализации до уровня 20,00 % по сравнению с 19,19 % в 2009г. В результате всех изменений наблюдается рост рентабельности итоговой до уровня 11,12 % (рост по сравнению с 2010г. 0,04 п.п.) и рентабельности реализации до уровня 11,12 % (рост по сравнению с 2010г. 0,04 п.п).

Основными административными документами, регулирующими оплату труда в организации, являются Коллективный договор (отражено в третьем разделе); Положения о премировании; Положения об организации оплаты труда работников.

Размер заработной платы также зависит и от сферы деятельности, в которой функционирует работник, а также того, к какой категории персонала он относится. Так, в процессе анализа результативности хозяйственной деятельности ОАО «Ремспецстрой» нами выявлено, что размер среднемесячной заработной платы работников организации достаточно высок и превышает 2440 тыс р. в течение 2011 г. Сумма экономии фонда заработной платы в 2011г. - 98 млн р. против 460 млн р. в 2010г.

При этом можно сделать вывод, что наивысший уровень оплаты труда у руководителей. Несмотря на наличие экономии фонда заработной платы присутствует возможность более эффективного его планирования и минимизации расходов на оплату труда персонала, что позволит увеличить доходность организации и предотвратить снижение платежеспособности и финансовой независимости, выявленных как основные недостатки развития организации в процессе анализа деятельности предприятия. На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что система управления заработной платой и премированием достаточно эффективна, однако можно предложить пути ее совершенствования.

Подытоживая сведения, представленные в третьей главе работы, отметим, что стимулирование труда работников животноводства посредством заработной платы и её составляющих имеет немаловажное значение для развития сельскохозяйственных организаций Республики Беларусь. И главное здесь - поиск роста заработной платы, для удовлетворения кадров, стимулирования их деятельности в область роста производительности труда и максимизации конечного результата, такого как: прибыль.

Перенимая зарубежный опыт оплаты труда при организации заработной платы для работников животноводства необходимо установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев в животноводстве, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности организации и не ограничивалась каким-либо пределом. Однако любая система вознаграждения обязана создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

Список использованных источников

1. Конституция Республики Беларусь от 15.03.1994г.

2. Закон Республики Беларусь от 30.05.1991г. № 828-XII «О занятости населения Республики Беларусь».

3. Трудовой кодекс Республики Беларусь, где определены правовые аспекты трудовых отношений между нанимателем, работником и государством;

4. Инструкция о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утверждённая постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 г., № 123 в редакции постановления Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь;

5. Инструкция о составе фонда заработной платы и прочих выплат, утвержденная приказом Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 11 декабря 1998 г. № 293 по согласованию с Министерством финансов, Министерством экономики, Министерством труда и социальной защиты и Национальным Банком Республики Беларусь;

6. Закон БССР «Об индексации доходов населения с учётом инфляции» от 21 декабря 1990 г., № 476 - XII (в редакции Закона Республики Беларусь от 16 июня 2000 г., № 402-3);

7. Постановление Правительства Республики Беларусь «Об усилении зависимости оплаты труда руководителей организаций от результатов финансово-хозяйственной деятельности» от 25 июля 2002 г., №1003;

8. Постановление Правительства Республики Беларусь «О мерах по совершенствованию организации оплаты труда в отраслях экономики» от 16 июня 1998 г., №937;

9. Постановление Правительства Республики Беларусь «О некоторых вопросах регулирования оплаты труда работников коммерческих организаций» от 27 декабря 2004 г., № 1651;

10. Постановление Правительства Республики Беларусь «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования оплаты труда в отраслях экономики» от 27 апреля 2006 г., №555 и др.

11. Беляева, Е. Компенсации и льготы: В поисках баланса: /мотивация персонала/ /Текст/ // Е.Беляева - Отдел кадров, 2007. - №12. - с.121-124

12. Верхоробин, В., Лелекова, О. Современные методы управления персоналом /Текст/ //Деньги и кредит - 2003. - №8 - С. 39-42

13. Владимирова, И. Организационные структуры управления компаниями// ЭФУ - 2007. - №6 - С. 79-85

14. Герчикова, И.Н. Менеджмент /Текст/: Учебник / И.Н.Герчикова. - М: ЮНИТИ, 1994

15. Гончаров, В.И. Менеджмент /Текст/: Учеб. пособие / В.И. Гончаров. -- Мн.: МИСАНТА, 2003. - 624с.

16. Дракер, П. Менеджмент /Текст/: Создание новой теории производства / П. Дракер. // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 5. - С.23-31.