Например, менеджер подразделения может оцениваться руководством компании следующим образом. Высший руководитель, который довольно поверхностно знаком с подразделением, изучил финансовый отчет и указал менеджеру, что прибыли слишком низкие, и если тот не обеспечит их повышение, то он будет уволен. И это было все оценивание. Никаких обсуждений того, что происходит и почему. В инновационных организациях часто наоборот о такой самостоятельности не может быть и речи. Руководство самым тесным образом вовлечено во все проблемы своих подчиненных. Используемая ими система консенсуса при принятии решений обеспечивает то, что руководство не только хорошо осведомлено о действиях своих подчиненных, но и принимает активное участие в выработке всех решений. В результате в инновационной организации человек, проводящий оценивание, гораздо больше знает о работниках, чем в традиционных организациях. Он в состоянии оценить, как они выполняют свою работу, каким образом достигают своих результатов, поскольку он непосредственно все это наблюдает. Вообще говоря, более инновационные организации имеют более тесные связи, и более интенсивные коммуникации между руководителями и подчиненными.

2.7. Мотивация персонала

Подходы к мотивационному управлению в молодых фирмах существенно отличаются от применяемых в стабильных "рутинизированных" организациях, что закономерно: руководители новых предприятий вынуждены с первых шагов ориентироваться на логику рынка. Кроме того, частные компании не отягощены традициями и более креативны в работе с персоналом. Специфика инновационного бизнеса предопределяет как высокий квалификационный уровень персонала, так, соответственно, и более сложную систему методов привлечения и закрепления работников.

Отличие инновационной организации - в позиционировании на рынке труда. Если большинство частных компаний переманивает сотрудников у совпадающих по профилю организаций, то инновационный производственный бизнес (ввиду своей пока что малой "представленности") в качестве работодателя состязается преимущественно с академической и прикладной наукой (бюджетные научные и научно-производственные организации).

Опыт работы в бюджетных научных организациях формирует у людей особые профессиональные установки и ценности, для них характерна высокая мотивация к труду, лишь отчасти подкрепляемая материальными стимулами. Частный бизнес может взять реванш в плане удовлетворения материальных запросов, но в дальнейшем неизбежно возникает проблема согласования социальных, профессиональных и личностных мотивов специалиста. [5, стр.323]

Перераспределение интеллектуальных кадров между наукой и производством характерно не только для отечественной научно-технической среды. Социальное пространство науки традиционно рассматривалось как более привлекательное по сравнению с производственной сферой. Каждой стране присущи свои институциональные особенности, влияющие на взаимодействие исследовательских институтов и промышленности. Считается, что наиболее ощутимое влияние на сокращение культурной и информационной дистанции между ними оказывает коммерческая ориентация науки: она тем короче, чем интенсивнее миграция квалифицированного персонала между университетской и промышленной сферами. Такая трудовая мобильность стимулируется "вилкой вознаграждений": разницей между потенциальной потерей социального престижа (положения академического работника) и ощутимыми материальными приобретениями.

Не является исключением и наша страна, сформировавшая свою систему взаимоотношений науки и производства. В последние десятилетия советской эпохи "расстояние" между чистой наукой и производственной сферой было весьма ощутимым. Значимой разницы в оплате не существовало, но моральные дивиденды, получаемые научными сотрудниками и преподавателями, были намного выше, чем у производственников. Переход из профильного института или научно-исследовательского подразделения вуза в заводской исследовательский сектор воспринимался как "нисходящая" профессиональная мобильность. Подобная условная дистанция сохраняется и сегодня, чему в немалой степени способствует кризисное состояние промышленности. Поскольку серьезные инвестиции в модернизацию отечественных предприятий не производились, альтернативы научной сфере для научно-технических специалистов (в пределах собственной страны) не существовало.

Оживление инновационной активности в отечественной экономике, появление высокотехнологичных компаний подготавливают почву для массовых перемещений квалифицированных специалистов. При минимизации бюджетного финансирования углубляется кризис академических и отраслевых научно-исследовательских институтов. Вместе с тем при практически полном отсутствии государственной поддержки именно производственные предприятия инициируют и зачастую финансируют инновационную деятельность. Как свидетельствует статистика, источником средств (пусть и небольших), которые расходуются в промышленности на инновации, являются внутренние резервы предприятий. [7, стр.63]

Подходы к мотивированию персонала в инновационных организациях:

1. Использование "эффекта перспективы". В молодой организации микроклимат особый. Интенсификация труда, сопутствующая периоду становления, стимулируется у сотрудников ощущением причастности к созданию организации, выработке корпоративных норм и традиций. Людей привлекают карьерные возможности, связанные с возникновением новых направлений в быстро растущей структуре. Одновременно статус новой структуры расширяет горизонты занятости. Поэтому представляется логичным закладывать в организационную идеологию "эффект перспективы". К нему, например, можно апеллировать при заключении трудовых соглашений, регулировании внутренних социальных проблем. По мере достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать организационный динамизм, ставя перед коллективом новые ориентиры и поддерживая тем самым энергетику развития. Реализация такого подхода - хорошая основа для перехода к "менеджменту роста" - управлению, нацеленному на развитие в долгосрочной перспективе.

2. Виртуальное и физическое расширение горизонта профессиональной деятельности. Как уже отмечалось, по масштабам социальной реализации сфера науки и частный производственный бизнес существенно разнятся. Неразумно резко ограничить работникам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны ослабить мотивацию работника.

Ноу-хау в организации кадровой работы - максимальное сохранение социального и научного пространства, в котором вращался специалист до прихода в частную фирму. Данный принцип - по сути, компромисс между требованиями самих специалистов и уступками со стороны руководства. В результате организация получает немалую выгоду.

Что получает от такого льготного рабочего режима своих ведущих специалистов частная фирма? Во-первых, для успеха инновационной организации чрезвычайно важно сотрудничество с внешними научно-исследовательскими учреждениями как источниками информации. Постоянная подпитка идеями происходит не только за счет штудирования печатных работ, но и за счет неформального общения с коллегами-учеными.

Существенный мотивационный фактор - зарубежные командировки. Перспективных исследователей фирма отправляет на стажировку и краткосрочные курсы в европейские страны (Германию, Голландию, Швейцарию).

Принцип индивидуального подхода. Качественный состав персонала инновационной организации требует индивидуализированной кадровой политики. Речь идет о диалоге руководителя с личностями, а не с унифицированным персоналом. В интеллектуальной деятельности именно личностный аспект играет определяющую роль. В силу высокой квалификации и осознания собственной "эксклюзивности" научный работник изначально претенциозен и честолюбив. Однако и организация не менее амбициозна, если иметь в виду ее стратегические цели. Учитывая эти факторы, следует стремиться к тому, чтобы оптимально совместить личностные и фирменные интересы.

Индивидуализация выступает в различных формах - от материального вознаграждения до участия в принятии решений.

Индивидуализация как стиль управления означает также минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала. Желательно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку человекочасов, а на конечный результат - наукоемкий продукт.

Самостоятельность ведущих конструкторов в рамках организации распространяется также на планирование зарубежных стажировок и участия в конференциях, финансируемых фирмой. Только эксперт может определить необходимость информационной подпитки в ходе той или иной зарубежной поездки, он же отвечает перед коллегами и руководством за результативность такой поездки.

Карьерно-квалификационное стимулирование. Многие социологические исследования фиксируют предпочтительные ориентации специалистов не на восхождение по административной лестнице, а на повышение экспертного статуса. Иначе говоря, большинство научных работников лишено классических вертикально-карьерных амбиций, связанных в конечном счете с неизбежной депрофессионализацией и переквалификацией в чистого управленца. Профессионалы предпочитают работать по специальности и одновременно обязательно расти в квалификационном отношении.

Перед руководством инновационной фирмы стоят две задачи, связанные с регулированием карьерных мотивов: отработка "горизонтальных" вариантов профессиональной карьеры, альтернативных "вертикальным"; обеспечение восприятия сотрудниками их равной значимости и престижности.

Если человек проявляет творческие качества и предлагает что-то принципиально новое, решается вопрос о повышении его вознаграждения, а также субординационного положения. Причем субординация, как правило, не выходит за рамки экспертной иерархии. Горизонтальная карьера протекает в тех же должностных рамках (не оформляется юридически), однако удовлетворение от таких горизонтальных перемещений дает профессионалу сильный мотивационный импульс.

Глава III. Рассмотрение особенностей управления на примере инновационной организации "Технопарк ЛТА"

В первую очередь успех организации зависит от персонала организации. Но традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом - можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе. Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей:

Ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;

Особые требования к психологическим характеристикам работников;

Высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов;

Отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;

Неопределённость параметров организации труда;

Возможность реализации потребностей высшего уровня.

Итак, рассмотрим управление персоналом в инновационных организациях на примере организации ЗАО "Технопарк ЛТА".

3.1. О компании

Инновационное предприятие "Технопарк ЛТА". "Технопарк ЛТА" был создан в 1994 году на базе экспериментально-опытных мастерских Лесотехнической академии. В настоящее время в его состав входят:

современный завод по изготовлению оконного бруса в п. Сосново;

производство элитных и исторических окон;

участок ремонта коленчатых валов и блоков цилиндров;

цех металлообработки (по производству аспирационных установок, линий для получения паллет и др. оборудования);

отдел продвижения новых технологий и продажи оборудования и инструмента для деревообработки;

цех по заточке инструментов для деревообработки;

отдел каркасного деревянного домостроения.

Работы "Технопарк ЛТА" неоднократно отмечались Администрацией Санкт-Петербурга, дипломами и грамотами отечественных и зарубежных выставок. Коллектив предприятия насчитывает более 300 человек, из них около 50 - учащиеся и выпускники Академии.

"Технопарк ЛТА" совместно с Академией участвует в российских и международных выставках, в целевых научно-технических государственных программах, разрабатываемых Академией, а также организует и проводит семинары.

"Технопарк ЛТА" поддерживает передовые научно-технические традиции своих предшественников, и в настоящее время активно занимается инновационной деятельностью.

Концепция развития, которая активно разрабатывается в "Технопарке ЛТА" предусматривает реализацию следующих целей:

Развитие высокотехнологического бизнеса в Лесопромышленном комплексе России.

Научная и информационная поддержка органов государственного и регионального управления РФ в области использования лесных ресурсов.

Инновационная деятельность для продвижения в Российской Федерации научных разработок образовательных и научных учреждений в области лесного хозяйства и лесопромышленного комплекса.

Трансферт в Российскую Федерацию передовых зарубежных технологий для заготовки и глубокой переработки лесных ресурсов.

Содействие развитию малого бизнеса, инкубация малых высокотехнологичных производств в лесопромышленной сфере.

При формировании вышеуказанных целей были учтены результаты проходивших в последнее время многочисленных научных дискуссий. Вышеуказанные цели формируют главные виды деятельности организации (фирмы), которая может получить статус "технопарка". К таким видам деятельности можно отнести:

Инновационную деятельность.

Трансферт технологий.

Инкубацию малых высокотехнологичных предприятий.

Продвижение инновационных разработок на средние и крупные промышленные предприятия, ведение патентной и лицензионной деятельности.

Образовательную деятельность, консалтинг в сфере новых технологий лесопользования и переработки лесных ресурсов.

Сбор и отработку информации по передовым технологическим ресурсам своей отрасли, как в России, так и за рубежом. Анализ и предоставление информации заинтересованным органам управления, организациям, предприятиям и фирмам.

Технопарк Санкт-Петербургской Государственной лесотехнической академии был создан в 1994 году. В то уже далекое, в масштабе периода государственных реформ в России, время закладывалась база для инновационной деятельности, но в обстановке глубокого дефицита финансирования образовательных учреждений, приоритеты были отданы сохранению учебно-производственной базы и нахождению дополнительных внебюджетных источников финансирования. Исходя из этого, и были определены цели создания технопарка - создание условий для сохранения и развития учебно-производственной базы академии и получение дополнительных внебюджетных финансовых средств. Была выбрана наиболее подходящая на тот период времени с точки зрения экономики организационная форма - закрытое акционерное общество. Технопарк получил наименование ЗАО "Технопарк ЛТА". Производственной базой для ЗАО "Технопарк ЛТА" стали территория и производственные помещения бывших учебно-производственных мастерских.

Прошедшее время стало для технопарка серьезной школой выживания в не всегда благоприятных условиях рыночных отношений. Тем не менее, в настоящее время Санкт-Петербургская Государственная лесотехническая академия может с уверенностью констатировать, что ее опыт коммерциализации обеспечивающих подразделений удался. Практически заново создана современная технологическая база обучения на основе качественно новых технологий деревообработки, забота о содержании и развитии которой полностью лежит на плечах коммерческой структуры - ЗАО "Технопарк ЛТА". Отрадно, что на протяжении многих лет вся прибыль по единодушному решению акционеров, отказавшихся от дивидендов, идет на создание новой технологической базы и неотделимые улучшения учебно-производственных зданий и объектов их обеспечения. Получен серьезный опыт взаимодействия государственного образовательного учреждения и частного бизнеса в образовательной области. ЗАО "Технопарк ЛТА" обеспечивает реализацию учебных программ по практическим видам занятий при обучении студентов лесоинженерного и лесомеханического факультетов, факультетов механической обработки древесины, экономики и управления. В структурных подразделениях ЗАО "Технопарк ЛТА" проходят практику и стажировки студенты, аспиранты и преподаватели СПбГЛТА. ЗАО "Технопарк ЛТА" получил серьезный опыт взаимодействия с научными и производственными организациями лесопромышленного комплекса России.

В настоящее время ЗАО "Технопарк ЛТА", которое по форме является коммерческой, а по сути все же некоммерческой организацией, так как вся прибыль идет на достижение главной цели - совершенствование учебно-производственной базы СПб ГЛТА, столкнулась с большими сложностями в своем дальнейшем развитии в связи с изменением нормативно-законодательной базы. Как коммерческая структура ЗАО "Технопарк ЛТА" арендует производственные площади у одного из своих учредителей - Лесотехнической академии.

До недавнего времени денежные средства от сдачи помещений в аренду проходили, как средства дополнительного внебюджетного финансирования ВУЗа, и высшие учебные заведения могли устанавливать определенные льготы по арендной плате отдельным организациям, коммерческая деятельность которых была направлена на обеспечение образовательного процесса и расширение научно-исследовательской работы. В настоящее время арендные платежи рассматриваются как дополнительное бюджетное финансирования ВУЗа.

Руководство ЗАО "Технопарк ЛТА", понимая необходимость глубоких реформ на предприятии, делает выбор главного направления - инновационная деятельность. Инновационная деятельность подразумевает целый комплекс различных функций, которые обязано реализовать проводящая эту деятельность организация.

3.2. Особенности управления персоналом на предприятии ЗАО "Технопарк ЛТА"

В каждом предприятии существует своя система управления персоналом. Рассмотрим, каким образом на данном предприятии происходит наем персонала, развитие персонала, мотивация персонала и другие компоненты системы управления человеческими ресурсами.

Способ найма работников. На предприятии ЗАО "Технопарк ЛТА" основным критерием приема на работу являются творческие способности человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой собственный путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно? Особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения своих собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои собственные идеи, сделать что-то по-своему. Проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой, специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях.

Тесный контакт с СПбГЛТА позволяют фирме решать кадровые проблемы, подбирая будущих сотрудников из числа талантливых студентов. Так, один из них, неоднократно проходивший практику на фирме, может по окончании института быстро вписаться в коллектив и за короткий период "вырасти" до начальника отдела.

В организации минимален контроль, так как степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала достаточно высока. Руководство предоставляет некоторую организационную свободу ведущим сотрудникам, в связи с ориентацией не на выработку человеко-часов, а на конечный результат - наукоемкий продукт.

ЗАО "Технопарк ЛТА" предоставляет для творческой деятельности, возможность самому формировать рабочее время.

Каждый студент, пришедший в "Технопарк ЛТА" может убедиться в том, какими темпами развивается предприятие. У организации большое количество партнеров, что расширяет горизонты профессиональной деятельности. Следовательно, на таком предприятии большие перспективы роста. Это касается не только роста квалификации, но и продвижения по службе.

Также предприятии существуют "горизонтальные" варианты профессиональной карьеры, альтернативные "вертикальным". Иными словами, работники, которые не нацелены на восхождение по административной лестнице, могут стать мозговым центром творческой группы.

Руководство компании старается не допустить текучки кадров и сохранить относительную стабильность персонала. Так, например, во время отбора кандидатов на какую-либо должность, их тестируют, чтобы выявить в первую очередь тех, кто намерен проработать в организации длительное время. Также для сохранения стабильности персонала на предприятии стараются совершенствовать мотивационную политику.

Что касается оценивания персонала, то в на данном предприятии не делается заключений типа "хорошо" или "плохо" о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. В ходе оценивания работника смотрят на тот вклад, который сделал работник. Наиболее перспективные работники имеют особый путь служебного продвижения. Кроме того, в систему оценивания включаются финансовые критерии, так как развитие высокотехнологичного бизнеса требует серьезную экономическую базу.

3.3. Анализ особенностей управления персоналом в "Технопарке ЛТА"

Итак, нами была рассмотрена система управления персоналом на предприятии ЗАО "Технопарк ЛТА". Проанализировав данную систему управления персоналом, мы можем выделить основные особенности системы управления кадрами в инновационных предприятиях и понять, какое воздействие на работу фирмы имеют эти особенности.

На данном предприятии при найме сотрудников на работу, смотрят на творческий потенциал человека, поскольку на рынке, а на рынке инноваций особенно происходят постоянные изменения, то и сотруднику необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Это дает гарантию того, что данный специалист сможет работать на должном уровне и сможет принести пользу предприятию.

Различные подготовка, уровень образования, направления в подготовке специалистов создают творческое напряжение, способствуют развитию новых идей.

Минимальный контроль в организации дает свободу сотрудникам, право формировать свой рабочий день. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь этой цели. Это дает сотрудникам ощущения значимости, ощущения того, что компания доверяет твоему умению организовывать себя.

Большие перспективы роста, продвижения по службе, совершенствования квалификации привлекают новых специалистов, так как людей всегда заинтересовывают широкие карьерные возможности.

Руководство старается не допустить текучки кадров. Почему такая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Для того чтобы сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять работников. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Или когда другим нужна какая-то информация от работника, они знают, что он ей располагает. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в сети организации.

Логика системы оценивания персонала в ЗАО "Технопарк ЛТА" состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник.

Итак мы рассмотрели основные критерии, на которых строится система управления персоналом данного предприятия. И на основе полученных данных выводы можем выразить в виде таблицы.

Таблица 1.

Воздействие системы управления персоналом на инновационную деятельность

Продолжение таблицы.

Заключение

Итак, в ходе изучения темы: "Особенности управления персоналом в инновационных организациях" мы изучили теоретические источники, такие как, книги, учебники, учебные пособия, электронные журналы, а также Интернет-ресурсы. В результате этого мы узнали, что такое инновация, инновационная и деятельность. А также мы узнали, что инновационное предприятие - это предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации - работники данной организации или внешние агенты. Кроме того, мы узнали, что структура системы управления персоналом в инновационном предприятии состоит из следующих элементов:

Наем работников

Развитие персонала

Индивидульные цели

Оценивание персонала

Мотивация персонала

Традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом - можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.

Список литературы

Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие. / Под ред. проф. Тихонова А.Н. - М.: Европейский центр по качеству, 2003. - 408 с

Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю. В Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2004. - 272 с.

Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2001 г.

Гунин В.Н., Баранчеев В.П., - Управление инновациями, Москва: Издательство "ИНФРА-М", 2000 г.

Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7. - М.: Юнити, 2003. - 328 с.

Завлина П.Н., Казанцева А.К. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Наука, 2005 г.

Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2003 г.

Кокурин Д.И. Инновационная деятельность - М.: Экзамен, 2001. - 576 с.

Колосов В.Г. Основы инноватики: Учебник. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2005, 69с.

Коробейников О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4.

Краткий словарь современных понятий и терминов (3-е изд., дораб., и доп. / Н.Т. Бунимович и др. Сост., общ. ред. В.А. Макаренко. - М.: Республика, 2000 г.

Николас К. Сирополис Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005 г.

Оголева Л.Н., Инновационный менеджмент: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2001 г. - 238 с.

Половинко В.С. Управление персоналом в инновационной организации: моногр. / В.С. Половинко, Е.В. Макарова. - Омск: изд-во Омского гос. ун-та, 2006. - 221 с.

Трифилова А.А. Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием: Автореф. дисс. … к. э. н.: 08.00.05 / А.А. Трифилова; Нижегордский гос. архитектурно-строит. университет. - Н. Новгород, 2000. - 23 с.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002 г.

Юрасов И. Моделирование бизнес-процессов в инновационной деятельности - Упр. персоналом. - 2005 г.

Интернет-ресурсы:

Куцевол В. Управление персоналом в инновационной организации // Медиа Технологии: [сайт компании]. - М., 2004-2006. - URL: http: // www. media-t. ru/publications_upravlenie. htm

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. - 2003. - № 2. - URL: http: // www. chelt. ru/2003/2-03/lamanov-2-03. html

Ларичева Е.А. Управление персоналом на инновационном предприятии в машиностроении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005 г. - № 3. - http: // www. mevriz. ru/articles/2005/3/3724. html

Макарова Е.В. Особенности управления персоналом инновационной организации // Вестн. Омского ун-та. Сер. Экономика. - 2003. - Вып.2. - URL: http: // library. omsu. ru/FT/VESTN. ECO/2003/2/035-039. pdf

Шпильберг С.А. Кадровое обеспечение инновационных процессов в современной экономике: канд. экон. наук / Шпильберг С. А.; - http: // www. mosgu. ru/nauchnaya/publications/abstract/Shpilberg_SA/

Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 4. (www. dis. ru)