Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Факультет инноватики

ДИССЕРТАЦИЯ НА СОИСКАНИЕ УЧЕНОЙ СТЕПЕНИ МАГИСТРА ИННОВАТИКИ

Тема: Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

Выполнил: студент гр. 6212 Солонкин А.А.

Руководитель: проф., д.т.н. Колосова О.В.

Консультанты:

по нормоконтролю, к.т.н. Леонова О.В.

по экономике, доц., к.т.н. Сурина А.В.

Санкт-Петербург

2012 г.

ЗАДАНИЕ НА МАГИСТЕРСКУЮ ДИССЕРТАЦИЮ

1. Тема: Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

2. Исходные данные для разработки:

2.1 Объект исследования: процесс управления персоналом

2.2 Результаты исследования:

Оценка востребованности перехода к применению инновационных технологий управления персоналом по результатам опроса (минимально 10 компаний)

Классификация инновационных технологий управления персоналом

Методика моделирования процесса управления персоналом

Модель процесса управления персоналом

Методика повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом

2.3 Источники информации

Отчетные материалы ряда компаний Санкт-Петербурга

Публикации по теме, в том числе, периодические и размещенные в Интернете

Результаты анкетирования организаций Санкт-Петербурга

3. Основные вопросы, подлежащие разработке:

Анализ источников по тематике управления персоналом с целью выяснения влияний, зависимостей, существенных факторов и мер повышающих эффективность работы организаций;

Анализ востребованности применения новых технологий управления персоналом в компаниях Санкт-Петербурга;

Разработка методики моделирования процесса управления персоналом;

Разработка модели процесса управления персоналом;

Разработка методики повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом;

Апробация результатов исследований в организациях г.Санкт-Петербург

РЕФЕРАТ

ОРГАНИЗАЦИЯ, КОМПАНИЯ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ИННОВАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, КУЛЬТУРА, ОТНОШЕНИЯ, ТВОРЧЕСТВО, ИСКУССТВО, ДРАМАТУРГИЯ, ДЕЙСТВИЕ, ДВИЖЕНИЕ, ИНФОРМАЦИЯ, СВЕДЕНИЯ, СИСТЕМА, РАЗВИТИЕ, ПРОЦЕСС, УПРАВЛЕНИЕ, ЗНАК, СИГНАЛ, СООБЩЕНИЕ, ДОКУМЕНТ, ТЕХНОЛОГИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ, МЕТОД, МЕТОДИКА, ВЫГОДА, МОДЕЛЬ, ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, SADT.

В работе рассматривается проблема управления персоналом как сочетание двух проблем: проблемы выбора управленческих мер и проблемы человеческих взаимоотношений. Изучены существующие подходы к управлению персоналом. Установлены зависимости между факторами, наиболее существенно влияющими на этот процесс. Освещены различные методы, в т.ч. предложен ряд авторских методов, предназначенных для работы с персоналом. Разработана классификация методов управления персоналом.

Изложена методика моделирования процесса управления персоналом. Разработана модель, отражающая процесс управления персоналом. Разработана математическая модель, отражающая зависимость эффективности процесса управления персоналом от выявленных факторов. Проведен анализ зависимости эффективности процесса от выбранных параметров производственного процесса; разработаны требования к оптимальному процессу управления персоналом. Проведено практическое тестирование предлагаемой модели.

Модели построены с помощью программного пакета Corel iGrafx на основе технологии SADT.

В процессе подготовки изображений использовался Adobe Photoshop CS.

Содержание

Задание на магистерскую диссертацию

Реферат

Введение

1. Обзор литературных источников

2. Оценка востребованности перехода к применению инновационных технологий управления персоналом по результатам опроса (минимально 10 компаний)

3. Классификация инновационных технологий управления персоналом

4. Методика моделирования процесса управления персоналом

5. Модель процесса управления персоналом

6. Методика повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом

7. Анализ экономической ценности решения

Заключение

Библиография

Источники литературы, рекомендованные для более глубокого изучения тематики

Приложения

Введение

Ясность ума - дочь храбрости, а не наоборот (Самая большая ошибка со времен Сократа: считать, что недостаток ясности - корень всех зол, а не их результат) Нассим Николас Талеб «Прокрустово Ложе»

Описание проблемы

Основной проблемой в современных организациях является баланс между влиянием, которое изменяет внешний мир согласно целям организации, и её миссии и адаптацией к нему. Что на что менять? и как именно? к чему адаптироваться и как именно? - две основные группы решений, которые приходится принимать руководителям различного уровня ответственности. Изменения внутри организации как временные - вроде временного изменения режима работы персонала для выполнения экстренных заказов или нейтрализации последствий возникших рисковых ситуаций, так и постоянные - вроде изменения структуры организации, надлежащих потоков сигналов и ресурсов - как правило, являются средством в достижении целей, входящих в одну из этих двух групп. Всякую работу по изменениям внутри и вовне организации - как временным, так и постоянным, а также работу по отработке происходящих в организации и вне неё событий - выполняет персонал этой организации (за исключением случаев, когда организация использует услуги аутсорсинга) - именно в управлении этим персоналом и стоит основная задача владельцев и менеджеров компании. От качества этого процесса зависит успех всего предприятия в целом.

Управление людьми можно свести к сочетанию искусств договариваться (как? о чем?), взаимодействовать с людьми и жить в обществе и мире.

Используя определение ТРИЗ об идеальном конечном результате: идеальное управление персоналом - это отсутствие управления персоналом как такового при должном и все лучшем выполнении всех работ, т.е., такой результат достижим в самоорганизующейся системе без, как такового, управляющего звена, выполняющего функции управления: управления нет, а система функционирует и улучшается сама собой. Но самоорганизующуюся систему необходимо выстроить, и на этом этапе управление персоналом необходимо. Увеличение эффективности управления персоналом ведет к уменьшению затрат на этот процесс, при все возрастающем качестве и эффективности выполнения работ т.е. при все уменьшающихся затратах и на них тоже - таким образом, дальновидное управление персоналом - это воспитание мастеров действия Мастер действия - человек, в совершенстве владеющий искусством действия, понимающий: что он делает, как, зачем он это делает, какие могут быть последствия его поступков, в том числе, на системном уровне - это человек дальновидный, в котором есть многое от «дзенского» типа человека, который в работе Алана Уотса «Путь Дзен» описан следующим образом: «Это человек, уверенный в себе, с чувством юмора, опрятный и аккуратный донельзя, деятельный без суетливости и "твердый как сталь", хотя и не без тонкого эстетического вкуса. В общем, эти люди, подобно куклам "Дарума", поражают своей устойчивостью, в них нет жестокости, но уложить их на лопатки невозможно». , способных действовать самостоятельно, с минимальным вмешательством управляющих, осознающих свое влияние на систему, в которой они работают и действующих с максимальной пользой для себя и для нее, учитывающих интересы и пользу для всех прочих систем, в которые они вовлечены. Есть еще один важный аспект, о котором необходимо сказать - это риск. Именно для работы с риском управление персоналом необходимо прекрасно организованной системе, т.к. малая её часть (управляющий персонал), по идее, обладает меньшей инертностью и способностью быстрее и качественнее принимать важные для всей системы решения, чем весь остальной персонал. Эта часть системы способна быстро отреагировать на опасную ситуацию или значимые перемены обстоятельств, перестроив всю систему, сохранив необходимые её качества и улучшив её - имеет для этого необходимые полномочия и доверие остального персонала. Другими словами, наиболее эффективно - выстраивать систему и перестраивать её, а не давить на кнопки, занимаясь рутинной работой и регулярно заставляя людей делать одни и те же действия.

Результат управления людьми, как и любого общения - это состояния управляющих и управляемых людей частью которых являются действующие договоренности - зафиксированные в человеческой памяти Согласно Станиславу Грофу, память не является свойством исключительно человеческого мозга. Существует также клеточная память, мышечная память и память тела, возможно, родовая память, национальная память и память вида; все мы, как общество, оказываемся участниками отношений с другими обществами, даже если лично не осознаем этого. (и, иногда, на бумаге) - результаты зримых и незримых бесед, слов, речей, красноречивого молчания, выразительных поз, жестов и взглядов… Договоренности действуют в нашей жизни, занимая в ней ключевое место и являясь необходимым обстоятельством практически всех социальных явлений. Обратим внимание на то, что ряд биохимических процессов является следствием договоренностей - ожидание встречи, концентрация внимания, настройка на тему беседы или занятие, активация творческих процессов, сокращения мышц, порождающие человеческие движения, мыслительные процессы, направленные на достижение цели, совершенно точно, некоторые телесные процессы сексуального характера, возможно, даже возрастные ограничения, старение, ослабление иммунитета и смерть Здесь я использовал термин «биохимические процессы» - возможно, сами эти процессы по своей природе являются процессами сознания и не являются, собственно, «биохимическими», однако, можно использовать этот термин для указания системы понятий, обычно использующихся для описания этих процессов, хотя она (система понятий) может быть на самом деле далеко не точна. . Искусства договариваться и взаимодействовать с людьми, жить в обществе находятся в гуманитарной сфере знания - в сфере человеческих отношений. Искусство быть и жить в мире находится в более широкой сфере отношений вообще.



Рис. 1. Некоторые обстоятельства актуальности работы

Работа в организациях, для всех занятых в них людей, и отношения, которые складываются в рабочих коллективах, являются одним из основных факторов, определяющих состояние этих людей в дальнейшем и то влияние, которое они оказывают друг на друга и на окружающее их общество. Характер этих отношений, порождающих работоспособность коллектива и способность достигать поставленных целей как группой в целом, так и отдельными её участниками, во многом зависит от отношения руководителя. Каким оно может и должно быть?

При ответе на этот вопрос следует учитывать не только способность руководителя организовать работу коллектива и мотивировать персонал, но так же и влияние руководителя на семьи подчиненных, их отношения с обществом, различными его слоями, друзьями Т.к. подчиненные зачастую вынуждены изменять это отношение становясь лояльными к своей компании и разделяя её отношение к различным феноменам внутри и вне её. …; следует также учитывать те отдаленные последствия (Дж.Харингтон в работе «Совершенство управления изменениями» упоминает, что большинство проектов проваливается именно по причине неспособности руководителей предвидеть и проконтролировать их социальные последствия), которые управленец может вызвать и их воздействие как на него самого, так и на участников коллектива компании и окружающее их общество.

Рис.2. Некоторые обстоятельства актуальности работы

При такой постановке проблемы приходится учитывать факторы, на которые обычно принято закрывать глаза и наличие которых зачастую вскрывается только при длительной работе с психотерапевтом и другими представителями гуманитарных профессий. Постольку, поскольку люди работают над своими травмами, происходит осознание многих аспектов отношений, которые являются причиной сопротивления изменениям и новому опыту, открывается доступ к материалу и способностям общаться, которые могут быть блокированы различными жизненными потрясениями или просто канонами культуры, а, поскольку, большинство людей травмированы тем, как взрослели и жили, и не работают над этим - работа, которая заставляет организацию двигаться вперед представляет для них не решение, а скорее ощутимую проблему. При наличии огромного числа травмированных управленцев, работа, которая позволит организации качественно развиваться не только на уровне внешних, правильных слов, поз и поступков, но и глубоко внутренне, на уровне способности искренне выстраивать конструктивные и взаимовыгодные отношения как внутри коллектива, так и с окружающим его обществом, представляется крайне актуальной. Создать такую методику и является целью настоящей работы.

Причинами актуальности данной работы являются:

- отсутствие методики управления персоналом на предприятиях, обеспечивающей решение выявленных проблем;

- комплекс проблем, идентифицированных в исследованной группе компаний.

Личным вкладом соискателя является:

Анализ источников по тематике управления персоналом с целью выяснения влияний, зависимостей, существенных факторов и мер повышающих эффективность работы организаций;

Анализ востребованности применения новых технологий управления персоналом в компаниях Санкт-Петербурга;

Разработка методики моделирования процесса управления персоналом;

Разработка модели процесса управления персоналом;

Разработка методики повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом;

Обработка результатов апробации результатов исследований в организациях г.Санкт-Петербург

1. Обзор литературных источников

В целях достижения поставленной цели следует познакомиться с литературными источниками как в сфере управления персоналом как таковым, так и компаниями вообще, так как для успешного решения задачи следует всегда смотреть на задачу в рамках большей задачи, а на систему - в рамках большей системы. Общей задачей является управление компанией, система управления персоналом имеет смысл только в контексте управления всей компанией.

В процессе работы был изучен ряд источников, и здесь можно привести краткое описание наиболее существенных моментов, изложенных в каждом из них.

Поскольку, управление персоналом тесно связано с моделированием деятельности компании и предсказанием результатов и последствий выполнения различных работ - оказались крайне актуальными, значимыми и полезными труды Голдратта и Талеба, о которых более подробно сказано ниже.

В трудах Элияху Голдратта и Джефа Кокса «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» описаны основные моменты Теории Ограничений Элияху Голдратта (TOC), которая более подробно рассмотрена ниже. Основным моментом теории ограничений является понятие «узкого места» - это место в системе, где на максимальное время задерживается поток ресурсов - увеличение производительности этого звена увеличивает производительность всей системы [1]. В работе так же обращается внимание читателей на важность использования верных предпосылок для расчета показателей, по которым измеряется эффективность того или иного производства или иной деятельности компании. Автор указывает [1] на необходимость проверки корректности этих предпосылок перед использованием моделей - для уточнения того факта, что показатели, использующиеся в модели, действительно полезны для оценки деятельности компании и что их можно использовать для определения текущего положения дел.

В работе «Цель 2. Дело не в везении» [2] описывается расширенный вариант, где понятие «узкого места» трансформируется в понятие «ограничения» - феномена в системе или вне нее, который ограничивает поток ресурсов внутри системы и её взаимодействие с внешним миром. В работе [2] описывается несколько инструментов:

«дерево текущей реальности» - позволяет выявлять взаимосвязи и ограничения в системах;

«дерево будущей реальности» - позволяет проводить перепроектирование систем, понимая как нужно изменить систему, что бы ограничением стало другое место в системе или вне её;

«грозовая туча» - используется в случае возникновения конфликтов, появляющихся в системе вследствие столкновения двух несовместимых предпосылок - позволяет обнаруживать эти предпосылки и понять, какую из них и каким образом следует изменить что бы разрешить конфликт.

Применение Теории Ограничений и понятия узкого места позволяет достичь эффекта значительного увеличения производительности всей системы приложением усилий не ко всему процессу управления персоналом, а к одной определенной точке (узкому месту), например [2], на одном заводе узким местом оказалась будка начальника цеха, которую приходилось обходить рабочему, обрабатывающему определенные детали. Будку начальника цеха передвинули, и это привело к увеличению производительности всей системы.

Таким образом, применение Теории Ограничений [1] к системе позволяет в значительной степени увеличить её производительность и доходность так, что в результате, некоторый процент персонала может некоторое время оказаться не загруженным. Это совсем не будет вредить системе, даже наоборот - персонал не будет производить излишки продукции, заполняющие склады, требующие обслуживания и съедающие часть капитала - эти ресурсы скапливались бы на складе промежуточных материалов - потому что узкое место не будет успевать обрабатывать то, что поступает к нему. Таким образом, либо часть персонала разумно не загружать вообще и заниматься это свободное время их развитием - что бы не заполнять склады, хранение на которых стоит денег, либо продавать ресурсы, полученные в результате работы этого персонала конкурентам и другим компаниям - в зависимости от того, на что из этих ресурсов есть спрос.

Теорию ограничений можно использовать для того, что бы максимально откалибровать систему под узкие места. После этого часть персонала может иметь значительное количество свободного времени [1]. Такое положение вещей снижает ценность управления персоналом как процесса мотивации или принуждения людей к выполнению ими своих обязанностей (так как работать «как часы» персонал должен только в узком месте - в остальных местах возможны более свободные условия) и поднимает те вопросы, которые описаны во введении к настоящей работе, а именно - люди должны не только выполнять свои обязанности, но и чувствовать себя при этом комфортно. Возможно так же, что работа не является единственным смыслом жизни подчиненных и руководителям организации важно знать - как именно работа в их организации влияет на развитие подчиненных в других областях жизни и другие сферы их жизни.

Элияху Голдратт со своей дочерью Эвфрат Голдратт-Ашлаг в работе «Правила Голдратта» [3] описывает секреты ясного мышления необходимые управленцам. Согласно Голдратту и Эфрат, для того, что бы ясно мыслить, нужно преодолеть четыре препятствия [3]:

«Восприятие любой системы как очень сложной» - мир устроен на самом деле гармонично и просто. Элияху Голдратт заявляет, что сложные решения как правило не работают совсем либо работают крайне плохо.

«Привычка принимать конфликты как данность» - в реальности нет ни противоречий, ни конфликтов - в ней все согласовано и все сочетается. Конфликты есть только в человеческом сознании и если их разрешить - оно начинает соответствовать реальности в большей степени.

«Склонность обвинять других людей» преодолевается при помощи убеждения «Все люди хорошие» что согласуется с одним из принципов коучинга, согласно которому за любым негативным поведением стоит позитивное намерение.

«Привычка считать, что знаем ситуацию и отказываться искать лучшие решения» - людям кажется, что они что-то знают, и они занижают ожидания и соглашаются на худший результат, чем он мог бы быть. Эта проблема преодолевается при помощи постоянного поиска и сомнений в том, что достигнут лучший из возможных результатов.

В этой работе [3] Голдратт также привлекает внимание читателей к тому, что у всякой причины не одно, а несколько следствий - так что если при анализе причинно-следственной взаимосвязи видно только одно следствие - существует риск того, что была использована тавтология, в которой два несвязанных явления являются причиной и следствием друг друга. Тавтологии прекращают поиск истинных причин и цепь рассуждений, мешают людям осознать причины и научиться правильно реагировать на ситуации.

Нассим Николас Талеб описывает в своих трудах «Секреты Устойчивости» [4], «Прокрустово ложе» [5], «Одураченные случайностью» [6], «Черный лебедь» [7] многое о случайностях и привлекает внимание к тому, как устроена жизнь. Понимая, что подобные вещи сложно изложить в научной работе он написал несколько книг, соединив в них науку и искусство. В работах несколько раз упоминается его (и не только его) отрицательный опыт работы с экономическими и эконометрическими моделями на фондовом рынке («математические модели могут подойти в других областях, но не в области экономики, где разброс значений многих параметров практически не имеет ограничений»), хотя некоторые математические модели расчета стоимости, очевидно, помогают (формула Блэка-Шоулза для расчета стоимости опционов, например). Он также указывает ряд причин [6] [7], по которым математические модели в области экономики являются опасными и, действительно, практически все известные крупные фонды, работавшие на фондовом рынке и использующие в своей работе подобные технологии на практике, потерпели крах. Эти причины следующие [6] [7]:

Ошибка подтверждения - происходит тогда, когда для проверки адекватности модели исследователь бессознательно выбирает в выборку те данные, которые подтвердят его модель - её риск столь велик, а проверить, такие ли данные выбраны - столь сложно, что Талеб пишет о том, что мы никогда не можем гарантировать репрезентативность выборки.

Игровая ошибка - применение теорий, разработанных на том виде рисков, с которыми имеет дело казино и который почти не встречается за стенами этого здания (от его изучения мало проку в реальности) к реальности за стенами казино. Как следствие - разработанные на таких материалах модели не подходят к реальности и люди терпят крах.

Существует также риск того, что в выборке может не оказаться такое значение изучаемой величины, которое, если там окажется, то значительно изменит известное среднее - что значительно влияет на параметры модели, так, что она может подойти в большинстве случаев, но тот случай, в который она не подойдет может оказаться для пользователя этой модели катастрофическим. Что бы избежать этой угрозы предпочтительно строить качественные модели, а не количественные.

Существует также риск того, что форма кривой, выбранная в качестве основной модели, будет подходящей на некотором участке истории - то есть, например, величины, связанные квадратичной зависимостью (парабола) будут неплохо моделироваться прямыми с противоположными углами наклона в начале и в конце отрезка, а в центре - ни та, ни другая модель не подойдет. Если использовать модель, разработанную на первой части таких данных в центре - то она принесет своему пользователю непредсказуемый результат.

В «Черном лебеде» [7] Талеб упоминает, что жизнь любой социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений, а всякое потрясение, возможно, является потрясением именно потому, что опровергает применяющуюся до него модель. Таким образом, обладая качественными и количественными моделями, управленцам необходимо не слишком-то полагаться на них, а быть людьми с развитой интуицией, чуткими, внимательными, с искренним интересом к тому, как устроена жизнь, хорошо переносящими неопределенность и неудачу. Там также упоминается качество, присущее успешным людям - это способность использовать подвернувшиеся возможности - быстро хвататься за свой шанс и никогда не упускать его [7]. Нечто похожее следует из сказанного Сократом: «Неудача там - где неподготовленность сталкивается с реальностью» - «Удача там, где подготовленность сталкивается с возможностью».

В «Черном Лебеде» [7] Талеб упоминает также о том, что иногда условия нашего выживания определяют то, что мы заметим, услышим, поймем и познаем.

В коуч-сессиях используется упражнение, в котором клиент вспоминает наиболее значимые моменты прошлого и коуч помогает осознать клиенту - что влияло на него в эти моменты и как он сам, находясь под этим влиянием, изменял свою жизнь. Получив повторный опыт подобных переживаний, клиент может использовать его в своей дальнейшей жизни.

В работе «Одураченные Случайностью. Скрытая роль шанса в бизнесе и в жизни» [6] Нассим Николас Талеб привлекает внимание читателей к тому, как люди делают выводы о причинах и следствиях, ретроспективно искажая историю, так, что им кажется, что они понимают причинно следственные связи в большей степени, чем это есть на самом деле. Многое, что делают люди - они делают для своего спокойствия - игнорируя факты и условия реальности, которые следовало бы принять в расчет. Это является ошибкой многих руководителей, которые игнорируют необходимость осуществления перемен и отказываются принимать меры для улучшения ситуации.

Талеб также упоминает [6] опасность эконометрической науки как таковой, постольку, поскольку она отвлекает своих приверженцев от редких событий, представляющих наибольшую угрозу, как для различной деятельности людей, так и для их жизни в целом и привлекает внимание к проблеме прошлых данных. «Следующее индуктивное высказывание иллюстрирует проблему прошлых данных буквально, без привлечения методологии или логики.

Я только что закончил всестороннее статистическое исследование жизни президента Буша. В течение пятидесяти восьми лет в ходе примерно 21 тыс. наблюдений он ни разу не умер. Следовательно, я могу провозгласить его бессмертным с высокой степенью статистической значимости». [6]

В этой работе Талеб также упоминает о том [6], что «роль риск-менеджеров в организации состоит не столько в реальном снижении рисков, сколько в создании впечатления, что риски снижаются». Он описывает метод моделирования различных вариантов развития событий, который называется «Монте-Карло» и который считает наилучшим для выбора оптимальной стратегии поведения в рискованных ситуациях. Это «группа численных методов, основанных на получении большого числа реализаций стохастического (случайного) процесса, который формируется таким образом, чтобы его вероятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой задачи»[8].

В работе «Бизнес в стиле дзен» [9] авторы обращают внимание на то, что можно организовать свой бизнес в стиле дзен. Дзен-предприниматель создает дело и жизнь [9] - люди должны заниматься на работе любимым делом и тогда люди уже не работают в общепринятом смысле своего слова - они ежеминутно творят свою жизнь, превращая её в совершенное по красоте произведение искусства. Авторы работы Рон Рубин и Стюарт Эвери Гоулд - руководители компании по производству и продаже элитных сортов чая «Республика Чая» завоевали сердца своих клиентов тем, что не отошли от высоких идеалов, несмотря на агрессивную природу современного бизнеса. Одной из основных рекомендаций работы является «идти и делать то, что нужно, нарабатывая свой собственный опыт, несмотря на некоторую неподготовленность» [9].

Это противоречит рекомендациям, данным в работе Брайана Трейси «Достижения Максимума» [10] - он рекомендует максимально подготовиться и изучить область действий, прежде чем заниматься выбранным делом. В работе также освещены базовые психологические моменты, что позволяет управленцам проще адаптироваться на своем рабочем месте. Ориентированная на социализацию людей, работа, позволяет понять - что делать в сложных жизненных ситуациях и толкает читателей на простые, но эффективные шаги.

В этой и другой своей работе «Тайм Манеджемент» [11], Брайан Трейси описывает, что удовлетворение своей жизнью и спокойствие людей тесно связано с понятием «Локус Контроля» - он бывает внутренний - когда человек сам контролирует свою жизнь и внешний - когда его жизнь контролирует кто-то другой. Люди с внутренним локусом контроля гораздо больше удовлетворены жизнью и собой [11] - они принимают решения сами и сами несут ответственность за свой результат, чем люди с внешним локусом контроля. Исходя из этой работы, можно сделать вывод о том, что управленцам следует воспитывать у подчиненных внутренний локус контроля, что будет способствовать их самостоятельности, креативности, большей ответственности за результат и желанию развиваться. В работе подробно описано - как планировать свое время, и какие действия следует предпринимать для того, что бы поставить происходящее в своей жизни под свой контроль в максимально возможной степени.

В работе «Психология Будущего. Опыт современных исследований сознания» [12] Станислав Гроф описывает так называемые «холотропные» состояния сознания и привлекает внимание читателей к их ценности - такие состояния могут иногда непроизвольно возникать у каждого человека и понимание того, что это такое - позволяет людям более адекватно смотреть на препятствия, которые можно преодолеть с помощью и заботой окружающих людей. В этой работе Гроф также обращает внимание на то, что корни насилия, возможно, лежат в околородовом периоде биографической истории, который он называет перинатальным [12] - т.е. работать с этим надо не просто при помощи беседы и обычного воспитания, а специальными методами вроде изобретенного им холотропного дыхания или психотерапии. Работа позволяет управленцу осознать, что психиатр нужен реже, чем кажется и помочь подчиненным можно часто другими способами Имеется в виду как холотропное дыхание, так и работа с психологом, психотерапевтом, коучем, хореографом (т.к. замечено, что занятие хореографией и танцами излечило многих пациентов от различных недугов) и др. специалистами., особенно если их неадекватная реакция на происходящее является реакцией на перемены (шок от перемен, описанный в работе Дж.Харрингтона [13]).

В работе «Совершенство управления изменениями» [13] Дж. Харрингтон описывает процесс управления изменениями в компании, обосновывает его необходимость и показывает как именно следует его проводить. Особое внимание привлекает глава «Управление Болью» в которой автор предлагает помочь сотрудникам осознать, что текущее положение вещей оказывается более болезненным, чем будущее, и процесс перехода может быть не столь болезненным, как кажется. Самое постоянное - это перемены, но люди им постоянно сопротивляются [13]. Это противоречит позиции, принятой в коучинге - люди стремятся к положительным переменам и сами охотно их вызывают при условии, что им это позволяет система, в которой они находятся. В работе [13] автор привлекает внимание читателей к тому, что при правильном отношении к персоналу и правильном выстраивании диалога с ним практически всегда можно осуществить перемены и внедрить в организацию что-то такое, что изменит её жизнь к лучшему.

Поскольку, управление персоналом является работой с людьми, побуждающей их достигать поставленных целей, можно заметить много общего между работой управленца и работой коуча - поэтому в работе использованы материалы двух коучинговых модулей: «Лидерство в стиле коучинг» и «Интегральное Видение». В программе обучения мастерству коуча предусмотрено еще три модуля - «Планирование», «Ценности» и «Искусство завершать проекты», но, к сожалению, автор работы не успевает познакомиться с ними в сроки написания данной работы.

В материалах учебных модулей коучинга от Виктора Маркелова наоборот (относительно мнения Харрингтона состоящего в том, что люди всегда сопротивляются любым переменам), предполагается, что все мы склонны к переменам, но нам иногда мешает их осуществлять система [14]. Так что при поддержке коуча, мы можем получить те перемены, которые хотим [14]. В этих же материалах много полезного про общение между людьми - что может применять руководитель в общении со своими подчиненными для того, что бы увеличить их работоспособность и удовлетворение от выполнения своих обязанностей. Эти материалы использованы для создания методики «Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга», разработанной и приведенной в рамках настоящей работы. Эту методику можно еще усовершенствовать, используя материалы оставшихся трех модулей коучинга и другие материалы, что будет сделано в следующих версиях настоящей работы.

В работе А.В. Игнатьева и М.М.Максимцева «Исследование систем управления» приводятся методы и цели исследования систем управления [16]. Исследование путем анкетирования управленцев использовано в настоящей работе.

В работе Ноа Дэвэнпорта: «Эмоциональное насилие на работе: молчаливое увлечение?» [17] описано явление эмоционального насилия на работе, получившего название Моббинг - или коллективная травля группой сотрудников одного из их состава. В работе сказано, что такое явление имеет место быть [17], имеет название и рекомендуется жертвам подобного насилия обращаться за помощью к специалистам - психотерапевтам и работникам служб экстренного консультирования. Исходя из этой работы, был сделан вывод о том, что бывают ситуации, когда необходим психотерапевт и их, эти ситуации, нужно признавать.

В работе Валерия Кичкаева: «Буллинг. Офисные хулиганы» [18] описано явление, подобное моббингу, но когда травлей занимается один человек. В подобных случаях можно обратиться за помощью к своему руководителю, а впоследствии, возможно, и к психотерапевту, психологу, коучу.

В работе «Травма Организации» [19] Ян Якобб Стамм Дает определение травмы организации и описывает свои методы и опыт работы с ними - системные организационные расстановки (более подробно метод описан ниже в настоящей работе).

На сайте компании «Тренинг Роста - Консультационный проект» [20] приведено описание системной организационной расстановки, как метода решения некоторых организационных проблем. Суть этого метода раскрыта далее в тексте настоящей работы.

В статье «Психодиагностика как инновационная технология в управлении персоналом» [21] описывается метод психодиагностики и целесообразность его применения для снижения эмоционального напряжения подчиненных, занимающихся не той работой, для которой они предрасположены, и точнее производить мотивацию и влияние на подчиненных, исходя из их целей, потребностей, возможностей.

В работе активно использовались конспекты лекций по «Управлению Персоналом» [22] и «Моделированию систем организаций» [23], прочитанных на Факультете Инноватики Государственного Санкт-Петербургского Политехнического Университета в 2011/2012 учебном году. В лекциях раскрывается процесс управления персоналом и освящены некоторые его стороны, проблемы и пути их преодоления, освящены современные методы управления организациями, их преимущества и недостатки и пути их внедрения. В лекциях описаны такие методики управления организациями как TOC, TQM, Канбан, Кайдзен, Lean, Шесть Сигм.

В работе также активно использовались материалы из сети Интернет: из свободной энциклопедии Википедия - были использованы описания таких методик, как Канбан [24], Кайдзен [25], TOC [26], Lean [27], Шесть Сигм [28], TQM [29]. В статьях свободной энциклопедии раскрыта суть этих методик, история их создания и сильные стороны.

В работе использованы также более подробные описания этих методик, находящиеся на различных серверах сети.

Все методики, кроме Канбан, предназначенной для организации конвейера (но и в ней можно найти пару более абстрактных идей, касающихся управления персоналом, например, цель делать все «точно в срок» - является управленческим решением, отлаживать все процессы так, что бы они действовали согласованно - также; это можно распространить на все сферы, где есть конвейерные взаимодействия, а это очень широкий спектр применения), представляют собой целостные методики, даже философии управления организациями, содержащими указания для управленцев и персонала организации, расширяющее пространство их решений. Некоторые указания в методиках очень абстрактны - например, указание Кайдзен «Совершенствовать все аспекты жизни», «Пропаганда открытости» [25] и т.п. Более подробно эти методики разбираются ниже по тексту работы в разделе «Классификация инновационных технологий управления персоналом».

В работе были использованы так же материалы с сайта компании «Мотив» [30], производящей одноименную систему управления персоналом. На сайте описана сама система, её назначение и способы применения. Более подробно система рассмотрена ниже - в разделе «Классификация инновационных технологий управления персоналом».

В работе «Классификация и характеристика методов управления персоналом» [31] приведена попытка классификации известных методов управления персоналом. Однако, в работе не приведены критерии и признаки по которым производится эта классификация.

В работе «Количественные методы измерения компетентности» [32] приведена попытка количественной оценки компетентности сотрудников компаний через долю добавленной стоимости, которую они вносят в продукт. Более подробно этот вопрос рассмотрен, также, ниже.

Выводы:

В разделе был проведен анализ источников, которыми управленцы могли бы руководствоваться в процессе своей деятельности. Этот анализ далеко не всеобъемлющий и не полный (в приложении 4 приведен список литературы, для более углубленного изучения этого вопроса), так как детальных описаний процессов управления персоналом в смысле мер, которые можно принять и ситуаций, в которых их следует принять. Однако же практически не существует источников, описывающих сам процесс управления персоналом достаточно абстрактно - модели, которые можно найти отталкиваются от ситуаций, которые можно наблюдать и оказываются очень частными, подстроенными под специфику тех или иных компаний. Этот факт сыграл в пользу отказа от изучения сочетаний проблем и мер, которые принимаются для их решения - так как хотелось не погрязнуть в частностях, а написать работу на достаточно абстрактном уровне для того, что бы она позволяла решать широчайший класс проблем.

Анализ источников показал, что проблематика самого процесса управления персоналом не исследована в достаточной степени хорошо. Под словом «модель» часто понимается технология управления персоналом, представляющая собой небольшую последовательность судьбоносных шагов вроде приема на работу пожизненно или на небольшой срок, на основе тестирования или на доверии к уровню образования без объяснений того, почему и зачем принимаются именно такие решения, или кадровая политика. Авторы не имеют абстрактной модели управления персоналом, путаются в частностях и не разрабатывают эффективных систем категорий, позволяющих решить проблемы эффективно, быстро и легко. В классических трудах по управлению персоналом, таких как работы Харрингтона [13] избегают тем, обсуждаемых в работах Яна Якоба Стамма [19] и им подобных работах [20]. Проблематики, связанной с человеческими состояниями и психикой как будто нет, а отношения между сотрудниками считаются либо априори корректными, либо конфликты между ними объясняются с наивных материалистических позиций (о неподеленных материальных ресурсах). Более подробно эти вопросы рассмотрены ниже по тексту.

Анализ источников также показал, что управленцам есть о чем задуматься - им приходится работать в среде, где известная информация о прошлом не гарантирует многих знаний о будущем, каких хотелось бы, где редкие события могут опровергнуть результаты многолетних усилий и для того, что бы как-то управлять в том числе и этим риском и создается эта работа.

Анализ источников показал, чего следует придерживаться и чего опасаться при моделировании процесса управления персоналом, который будет проводиться ниже, наметил методики управления персоналом, которые следует более подробно разобрать и классифицировать ниже, провести их сравнительный анализ.

2. Оценка востребованности перехода к применению инновационных технологий управления персоналом по результатам опроса (минимально 10 компаний)

Для анализа ситуации в январе 2012 года было проведено исследование, которое состояло из нескольких этапов:

1. Знакомство с источниками информации - список литературы приведен в конце настоящей работы, краткое изложение исследования приведено выше;

2. Выделение проблематики, решение которой значительно улучшит ситуацию: был выдвинут ряд следующих предположений:

Организация имеет название, позволяющее отличить её от других организаций;

Организация имеет сферу деятельности;

В организации работает некоторое количество людей;

Организация существует на рынке некоторое время - больше года;

Руководство осознает, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом;

Руководство осознает или хотя бы имеет версию по поводу того, какие факторы повышают эффективность управления персоналом;

Руководство осознает или хотя бы имеет версию по поводу того, какие факторы понижают эффективность управления персоналом;

Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» [7] т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций.

В организациях может проводиться профилактика выгорания Изменения в поведении -- человек часто смотрит на часы; усиливается его сопротивление выходу на работу; откладывает встречи с клиентами; часто опаздывает (поздно приходит и поздно уходит); утрачивает творческие подходы к решению проблем; работает усерднее и дольше, а достижения становятся меньше; уединяется и избегает коллег; присваивает собственность учреждения; увеличивает употребление меняющих настроение психоактивных веществ (включая кофеин и никотин); утрачивает способность удовлетворять свои потребности в развлечениях и восстановлении здоровья; подвержен несчастным случаям [33].

Изменения в чувствах -- утрата чувства юмора или юмор висельника; постоянное чувство неудачи, вины и самообвинения; часто испытывает гнев, чувство обиды и горечи; повышенная раздражительность, проявляемая на работе и дома; ощущение как будто к нему придираются; чувство обескураженности и равнодушия; бессилие; снятие стресса, а не творческая деятельность [33].

Изменения в мышлении -- все более упорные мысли о том, чтобы оставить работу; не способен концентрировать внимание; ригидное мышление, сопротивляющееся изменениям; усиление подозрительности и недоверчивости; циничное, порицающее отношение к больным; негуманное отношение к больным, менталитет жертвы; озабоченность собственными потребностями и личным выживанием [33].

Изменения в здоровье -- нарушенный сон; частые, длительно текущие незначительные недуги; повышенная восприимчивость к инфекционным заболеваниям; утомляемость -- усталость и истощение на протяжении целого дня; ускорение нарушений психического и соматического здоровья. [33] персонала;

В организациях встречаются такие явления, как моббинг  От англ. mob -- толпа) -- форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения; это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его/ее уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне выраженного враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, может сильно ухудшиться [17]. [17] и буллинг Задирамние (трамвля, бумллинг от англ. bully -- задирать, запугивать) -- агрессивное преследование одного из членов коллектива (особенно коллектива школьников и студентов, но также и сотрудников) со стороны остальных членов коллектива или его части. Как проявления буллинга специалисты расценивают оскорбления, угрозы, физическую агрессию, постоянную негативную оценку жертвы и её деятельности, отказ в доверии и делегировании полномочий и т. д. [18] [18] - если они имеют место, то принимаются меры для их устранения и предотвращения в дальнейшем;

Искусство лечит. Часть проблем организации можно решить на уровне корпоративной культуры при помощи специальных произведений искусства;

Рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера;

Управленцам может потребоваться периодическая помощь психотерапевтов - это может улучшить качество их работы.

Организация может быть травмирована Ян Якобб Стамм [19] определяет травму организации следующим образом:
"Система перегружена некоторым опытом, от которого она не может отойти и вернуться в изначальное состояние силы и есть разорванные связи" [19];

Руководители осознают факторы, которые, на их взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом;

Личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе [19]. Руководители учитывают это и принимают меры, что бы улучшить ситуацию;

Жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений [7]. Руководители осознают это и способны извлекать уроки из подобных событий;

Руководитель выполняет анализ происходящих событий, пытается установить взаимосвязи между ними [25];

Руководитель имеет желание улучшить положение дел [25];

Руководитель имеет желание контролировать риск значительного ухудшения дел [28];

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему его собственных проблем [25];

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд его проблем являются нерешаемыми [3];

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему проблем подчиненных [25];

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд проблем подчиненных является нерешаемыми [3];

Данные предположения были первыми попытками нащупать проблематику в области управления персоналом и получить ответы управленцев, которые бы хоть немного прояснили ситуацию внутри компаний и задали направление дальнейшего исследования.

3. Составление анкеты, приведенной в приложении 1 к настоящей работе;

4. Проведение опроса руководителей группы компаний Санкт-Петербурга (не менее 10ти компаний);

Ответы, полученные от руководителей компаний приведены в приложении к настоящей работе.

5. Анализ полученной информации.

В результате опроса были выяснена следующая ситуация внутри организаций:

Руководство не всегда осознает, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом;

Руководство не имеет четкого представления о том, какие факторы повышают, а какие ухудшают эффективность управления персоналом;

Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций, руководство не замечает этого и не осознает угрозы подобных ситуаций;

В организациях не всегда проводиться профилактика выгорания персонала;

В организациях встречаются такие явления, как моббинг и буллинг - если они имеют место, то принимаются меры для их устранения и предотвращения в дальнейшем;

Искусство лечит. Часть проблем организации можно решить на уровне корпоративной культуры при помощи специальных произведений искусства - это игнорируется - искусству уделяется время только когда дела идут более-менее хорошо.

В корпоративной культуре отсутствуют терапевтические процессы;

Рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера;

Управленцам может потребоваться периодическая поддержка психотерапевтов - это может улучшить качество их работы.

Встречаются травмы в организациях - так как встречается значительное сопротивление новому опыту;

У руководителей отсутствует четкое понимание того, что такое травма, что травмирует и как это предотвращать;

Частой является неспособность руководителей анализировать собственный опыт, если он потряс;

Руководители осознают факторы, которые, на Их взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом;

Личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе. Руководители учитывают это и принимают меры, что бы улучшить ситуацию;

Жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений. Руководители не всегда осознают это и не всегда способны извлекать уроки из подобных событий;

Руководитель не всегда выполняет анализ происходящих событий, и не всегда пытается установить взаимосвязи между ними;

Руководитель имеет желание улучшить положение дел;

Руководитель имеет желание контролировать риск значительного ухудшения дел, но часто не видит возможности, как это сделать;

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему его собственных проблем - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел;

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд его проблем являются нерешаемыми;

Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему проблем подчиненных - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел;

Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд проблем подчиненных является нерешаемыми;

Событие, появление которого значительно изменяет известное до него среднее, часто игнорируется; отсутствует понимание опасности такой позиции;

Последствия влияния руководителей учитываются ими как людьми, а не как руководителями - т.е. никакой методики здесь пока нет, а помогает чисто человеческий жизненный опыт;

Руководители не могут четко представить направление развития своей организации (на основании того, что на вопрос о том, решение каких проблем хотелось бы получить были получены весьма скудные ответы);

Исходя из вышеперечисленной проблематики, можно сделать вывод о том, что управленцы нуждаются в такой методике, которая бы:

В какой-то степени регламентировала их деятельность по управлению персоналом - настолько, насколько искусство вообще можно регламентировать;

Направляла бы их развитие как специалистов в области отношений и жизни, специализированных в области управления персоналом;

Уберегала бы по максимуму от роковых и непоправимых ошибок.

В какой-то степени определяла бы направление развития всей компании;

Насколько существующие методики отвечают поставленным требованиям - покажет дальнейшее исследование - их более подробное рассмотрение и сравнительный анализ, которые будут проведены ниже.