Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться [28];

Создание специальной системы присвоения званий специалистам [28] методики по аналогии с восточными единоборствами -- «чемпион», «чёрный пояс», что ведёт к лучшему усвоению концепции среди работников;

Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений [28];

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

Гибкость - адаптируйтесь к новым условиям и обстоятельствам;

Устанавливайте долговременные отношения с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Установите соответствие целей с планом повышения качества [29]. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

Примите новую философию качества [29]. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества [29]. Цель инспекций -- улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг [29]. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества [29]. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

Учредите обучение [29]. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

Обучите и учредите руководство [29]. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

Искорените страх на работе [29]. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

Устраните барьеры между подразделениями [29]. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах [29]. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве [29]. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством [29]. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации [29]. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.

Преобразовывайте [29]. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование -- это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Внедрите систему управления компанией «Мотив» [30] что бы устранить конфликты на почве искаженных сведений о процессах выполнения работ.

При реализации проектов совершенствования процессов часто используется последовательность этапов DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

анализ и определение коренных причин дефектов;

улучшение процесса, сокращая дефекты;

контроль дальнейшего протекания процесса.

Некоторые, более подробные рекомендации, представляющие собой упрощенный перечень решений проблем вынесены в приложение 8.

7. Анализ экономической ценности решения

инновационный технология управление персонал

Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга разрабатывалась ради достижения результатов, которые можно оценить следующими качественными показателями:

Снижение текучести кадров FOP (fluctuation of personnel);

Привлечение высококвалифицированного персонала в организацию с комфортным «системным» климатом NP(new personnel);

Повышение производительности и улучшение качества условий работы имеющегося персонала (R) в вышеприведенной модели;

Инициирование процессов развития организационной системы, что также приводит к изменению показателя R в вышеприведенной модели;

Эти показатели качественные и их оценка представляет собой сложные и дорогостоящие процедуры. Так, например, одна только работа с узкими местами системы может привести к росту производительности на 30% [1], внедрение принципов Кайдзен, Lean, TQM, Психодиагностики и элементов коучинга, заимствованных данной методикой может привести к прекращению текучки кадров для 100% здорового персонала, повышению надежности и производительности процессов, что сохранит ценные для организации ресурсы. Внедрение принципов Шести Сигм, также заимствованных данной методикой позволит значительно снизить риск, связанный с непредсказуемым течением процессов в организации. Внедрение рекомендаций для аналитических процессов и процессов моделирования, использующихся в организации, позволит быть более осторожными и избежать краха, связанного с уверенным использованием неадекватных моделей.

Таким образом, можно сказать, что применение данной методики, весьма вероятно, может несколько раз спасти всю организацию в целом и в любом случае значительно улучшить её деятельность. И, даже если за все время существования организации - она будет спасена всего один раз и редкое событие не разрушит её, а будет успешно пережито, не застанет организацию врасплох, применение данной методики окажется оправданным.

Методика позволяет достигнуть всех четырех целей, о чем свидетельствуют отзывы, полученные от организаций ООО «Лабсервис» и ООО «КААС».

Выводы:

Была разработана интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга, включающая в себя лучшее из методик управления компаниями и персоналом TOC, TQM, Канбан, Кайдзен, Lean, Шесть Сигм, Психодиагностики, Коучинга и дополнительными рекомендациями насчет аналитических процессов и процессов моделирования, применяющихся в организациях. Методика отвечает всем требованиям, обнаруженным в процессе исследования.

Заключение:

В наши дни, что бы выжить, процветать и развиваться, организация должна сохранять как в своем штате, так и вне его (сохранить договоренности о сотрудничестве со сторонними специалистами), квалифицированных специалистов, которые должны добровольно сотрудничать с этой организацией, создавая в ней максимум полезности.

Этого можно достигнуть, обеспечив условия для работы людей, одним из факторов которых является качество управления ими. Управление людьми, и персоналом, в частности, подразумевает использование власти с целью организации коллективного и частного благополучия всех лиц, причастных к деятельности данной компании.

Оценка востребованности перехода к применению инновационных технологий показала, что такая востребованность есть. Были сформулированы требования к инновационной методике управления персоналом и составлен перечень проблем, которые она должна решать.

Новизна оценки определяется оригинальностью вопросов анкеты. Её актуальность - в соответствии вопросов проблематике управления персоналом в Российских компаниях. В перспективе возможно расширение и уточнение перечня проблем и требований, дальнейшее совершенствование разработанной методики.

Разработанная классификация инновационных методов и мер управления персоналом позволяет определить признаки, по которым они различаются между собой, и упрощает выбор методики или процедуры (меры) управления персоналом.

Новизна классификации состоит в том, что признаки, по которым она производится, четко определены. Её актуальность состоит в том, что она позволяет выбрать нужный метод в зависимости от желательных характеристик эффекта. В перспективе возможно расширение данной классификации, составление сводных таблиц параметров эффекта и соответствующих мер.

Разработанная методика позволяет моделировать процесс управления персоналом в достаточной степени абстрактно для того, что бы совершенствовать его в дальнейшем. В процессе её использования появляются модели, пригодные как для совершенствования самого процесса (IDEF), так и UML модели, пригодные для разработки ПО, автоматизирующего весь процесс.

Новизна методики состоит в синтезе наиболее широко применяющихся методов моделирования процессов. Её актуальность в том, что она подходит для решения поставленной задачи. В перспективе возможно её уточнение и упрощение.

Разработанная модель:

показывает тесную связь между управлением персоналом, профессиональными и системными компетенциями персонала;

показывает необходимость заботиться не только о процессе управления персоналом, но и о профессиональных компетенциях сотрудников и об их системной компетенции;

позволяет оценить относительное изменение эффективности управления персоналом (это проще делать в предположении, что профессиональные и системные компетенции сотрудников остаются неизменными);

позволяет предположить, что случится, если повысить эффективность управления персоналом и указывает факторы, которые отражают те процессы организации, на которых отразится повышение эффективности управления персоналом;

определяет процессы, совершенствование которых положительно отразиться на эффективности процесса управления персоналом;

определяет факторы, негативно влияющие на качество работы, перечисленные в описании фактора NT (Negative Time);

определяет цели, достижение которых приведет к повышению эффективности управления персоналом:

Усовершенствовать следующие процессы:

Процесс организации системы

Процесс обслуживания системы

Процесс усовершенствования системы

Рабочий процесс производства товаров и оказания услуг

Процесс обработки последствий реализации риска

Процесс помощи подчиненным, столкнувшимся с последствиями различных рисков

Социально-культурные процессы

Прочие повторяющиеся процессы

Снизить время, которое сотрудники пребывают в:

состоянии неопределенности, - не знают, что нужно делать дальше, или сомневаются;

тщетном ожидании чего-либо;

расстроенных чувствах, получив негативный результат;

неблагоприятной среде;

конфликтах;

стрессе;

состоянии жертвы;

состоянии повторяющихся воспоминаний различных событий прошлого;

состоянии неуверенных движений.

Новизна модели состоит в том, что учитывается не только выходной продукт и материальные затраты, но и изменение самой системы, включая сотрудников в процессе их деятельности - т.е. учитывается результат их работы, частью которого является их влияние друг на друга, их переживания, связанные с системой, в которой они функционируют. Все это вместе составляет изменение стоимости системы, в которой они действуют и, насколько мне известно, это не учитывается в других известных моделях на сегодняшний день. Актуальность модели состоит в том, что учитывается максимальное количество существенных параметров, на которые влияет эффективность управления персоналом и, наблюдая которые, можно её оценить. Новизна также состоит в учете факторов гуманитарного характера, таких как время, в течение которого сотрудники расстроены, находятся в состоянии неопределенности, неуверенно двигаются и т.п.

Была также разработана методика управления персоналом заимствующая принципы и указания из Lean, TQM, Канбан, Кайдзен, Психодиагностики, Шести Сигм, TOC и элементы коучинга. Методика позволяет снизить текучесть кадров, привлечь высококвалифицированный персонал в организацию за счет комфортности «системного» климата, повысить производительность и улучшить качество условий работы имеющегося персонала, инициировать процессы развития организационной системы, что также приводит к положительным изменениям в ней. Как уже было отмечено выше, одна только работа с узкими местами системы может привести к росту производительности на 30% [1], внедрение принципов Кайдзен, Lean, TQM, Психодиагностики и элементов коучинга, заимствованных данной методикой может привести к прекращению текучки кадров для 100% здорового персонала, повышению надежности и производительности процессов, что сохранит ценные для организации ресурсы. Внедрение принципов Шести Сигм, также заимствованных данной методикой позволит значительно снизить риск, связанный с непредсказуемым течением процессов в организации. Внедрение рекомендаций для аналитических процессов и процессов моделирования, использующихся в организации, позволит быть более осторожными и избежать краха, связанного с уверенным использованием неадекватных моделей.

Таким образом, можно сказать, что применение данной методики, весьма вероятно, может несколько раз спасти всю организацию в целом и в любом случае значительно улучшить её деятельность. И, даже если за все время существования организации - она будет спасена всего один раз и редкое событие не разрушит её, а будет успешно пережито, не застанет организацию врасплох, применение данной методики окажется оправданным.

Новизна методики состоит в синтезе ведущих современных методик, в том числе, коучинга, являющегося системной услугой и потому учитывающим большинство параметров, выявленных на этапе классификации. Новизна также состоит в детально подобранных рекомендациях, покрывающих многие ошибки жизнедеятельности организаций, для них опасные. В рекомендациях, данных не только к производственным процессам и процессам общения между людьми, но и к аналитическим процессам и процессам моделирования. Перспективой развития методики является её уточнение и расширение при помощи изучения дополнительных источников.

Отзывы от организаци: ООО «Лабсервис» показал, что цель работы достигнута - в организации, применившей методику, улучшились отношения между людьми и начались процессы, развивающие эти организации.

Отзыв от компании ООО «КААС» показал, что методика вызывает интерес - результаты применения оттуда пока ожидаются.

Таким образом, исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом завершилось успешно. Такая возможность существует. Критерии, по которым можно оценить улучшения, были разработаны в процессе оценки востребованности перехода к применению инновационных технологий управления персоналом. Затем было выяснено, что многие из существующих методик управления организациями и персоналом во многом удовлетворяют этим требованиям, если не каждая в отдельности, то в совокупности - в гораздо большей степени. Затем была разработана модель процесса управления персоналом и, в полученном контексте, методика, полностью удовлетворяющая заявленным требованиям. Методика была опробована на практике, чем и была доказана возможность повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом.

Библиография

1. Элия Голдратт, Джеф Кокс. Цель - процесс непрерывного совершенствования. Минск.: Попурри, 2009 - 496с.

2. Элия Голдратт, Джеф Кокс. Цель-2. Дело не в везенье. Москва.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 - 280с.

3. Элия Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг. Правила Голдратта. Москва.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 - 240с.

4. Нассим Николас Талеб. О секретах устойчивости. М.: КоЛибри, Азбука-Аттукус, 2012 - 132с.

5. Нассим Николас Талеб. Прокрустово ложе. М.: КоЛибри, Азбука-Аттукус, 2012 - 108с.

6. Нассим Николас Талеб. Одураченные случайностью. Скрытая роль шанса на рынках и в жизни.., Москва.: Манн, Иванов и Фербер, 2011 - 320с.

7. Нассим Николас Талеб. Черный Лебедь. Москва.: КоЛибри, 2009 - 528с.

8. Свободная энциклопедия. Метод Монте Карло., http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4_%D0%9C%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%B5-%D0%9A%D0%B0%D1%80%D0%BB%D0%BE статья, 05.05.2012, озн. 22.06.2012.

9. Рон Рубин, Стюарт Эвери Гоулз. Бизнес в стиле Дзен. Москва.: Добрая Книга, 2006 - 208с.

10. Брайан Трейси. Достижение Максимума.Минск.: Попурри, 2003 - 464с.

11. Брайан Трейси. Тайм Менеджемент. Москва.: Альпина Паблишерз, 2010 - 302с.

12. Станислав Гроф. Психология Будущего. Уроки современных исследований сознания. Москва.: ООО «Издательство АСТ» и др., 2003 - 458, [6] с.

13. Дж.Харрингтон. Совершенство управления изменениями.Москва.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - с.192.

14. Модуль обучения искусству коуча «Лидерство в стиле коучинг». СПб. Тренинговая компания «Зеора», 2012г..

15. Модуль обучения искусству коуча «Интегральное видение», СПб.: Тренинговая компания «Зеора», 2012г..

16. А.В. Игнатьева, М.М.Максимцева. Исследование систем управления. Москва.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2008 - 167с.;

17. Ноа Дэвэнпорт. Эмоциональное насилие на работе: молчаливое увлечение? http://psyfactor.org/lib/mobbing.htm, Журнал «Отдел кадров», 2005 г. озн. 22.06.2012.

18. Валерий Кичкаев. Буллинг. Офисные хулиганы. http://psyfactor.org/lib/bulling.htm, Журнал «Отдел кадров», 2005 г. озн. 22.06.2012.

19. Ян Якобб Стамм. Травма в организациях. http://www.constellations.ru/allpapers/392-janjacobstamtravma.html, пер. с английского Татьяна Варвинская, 12.06.2011, озн. 22.06.2012.

20. Тренинг Роста - Консультационный проект.Системная организационная расстановка. http://www.treningrosta.ru/sistemnaya-organizacionnaya-rasstanovka.html, озн. 10.06.2012.

21. Пономарева М.И. Психодиагностика как инновационная технология в управлении персоналом // Креативная экономика. -- 2009. -- № 8 (32). -- c. 51-56. http://www.creativeconomy.ru/articles/2693/, озн. 22.06.2012.

22. Конспекты лекций «Управление Персоналом». СПбГПУ, 2011-2012гг.,

23. Конспект лекций «Моделирование систем организаций». СПбГПУ, 2011-2012гг.,

24. Свободная энциклопедия. Канбан., http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%BD%D0%B1%D0%B0%D0%BD, статья, 19.06.2012, озн. 22.06.2012.

25. Свободная энциклопедия. Кайдзен., http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%B9%D0%B4%D0%B7%D0%B5%D0%BD, статья, 08.05.2012, озн. 22.06.2012.

26. Свободная энциклопедия. Теория Ограничений., http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9, статья, 15.06.2012, озн. 22.06.2012.

27. Свободная энциклопедия. Бережливое производство. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%BB%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE, статья, 15.06.2012, озн. 22.06.2012.

28. Свободная энциклопедия. Шесть Сигм. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A8%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%8C_%D1%81%D0%B8%D0%B3%D0%BC, статья, 28.05.2012, озн. 22.06.2012.

29. Свободная энциклопедия. Всеобщее управление качеством. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D1%81%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%D0%BC, статья, 12.06.2012, озн. 22.06.2012.

30. ЗАО «Мотив». Система оперативного управления компанией «Мотив». http://www.motiw.ru/, сайт организации - производителя системы;

31. Классификация и характеристика методов управления персоналом. http://appa.ru/archives/353, статья, 30.04.2009, озн. 22.06.2012.

32. Количественные методы измерения компетентности. http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/337637/, статья, озн. 22.06.2012.

33. Glenn A.Roberts. Профилактика выгорания. http://target-21.h1.ru/psy/1/4-2.htm, статья, 1999, озн. 22.06.2012. Опубликована в Advances in Psychiatric Treatment (1997), vol.3, pp. 282-289.

34. Институт психотерапии и консультирования «Гармония», http://www.inharmony.ru/, сайт.

35. Павел Альтман. Рецензия на книгу «Новая Цель» Джеффа Кокса, Ди Джейкоба, Сьюзан Бергланд. http://3experts.com.ua/bussinessbooks/velocity, статья, 27.11.2011, озн. 22.06.2012.

36. Свободная энциклопедия. IDEF. http://ru.wikipedia.org/wiki/IDEF, статья, 20.06.2012, озн. 22.06.2012.

37. Свободная энциклопедия. UML. http://ru.wikipedia.org/wiki/UML, статья, 20.06.2012, озн. 22.06.2012.

38. «Эконометрика» - определение эконометрики http://www.psyhologia.net/econometr2.htm, электронный учебник, 2008, озн.22.06.2012.

39. Свободная Энциклопедия. Экономическая эффективность. http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C, статья, 20.06.2012, озн. 22.06.2012;

40. Мартин Хайдыггер. Бытие и время. Москва.: Академический проект, 2011 - 460с.

Источники литературы, рекомендованные для более глубокого изучения тематики

1. Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд: «Новая цель»

2. Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил: «Стратегическая гибкость»

3. Марк Герзон: «Лидерство через конфликт»

4. Генри Минцберг и др.: «Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров»,

5. «Структура в кулаке. Создание эффективной организации»,

6. «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджемента»,

7. «Менеджемент. Стратегический процесс»,

8. «Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения»,

9. «Менеджемент. природа и структура организаций глазами гуру»

10. М.Армстронг «Perfomance management. Управление эффективностью работы».

11. Кьелл А.Нордстрем, Йонас Риддерстрале: «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта»

12. Бернд Шмитт, Дэвид Роджерс, Карен Вроцос: «Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатлений»

13. Криста Колодей: «Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления»

14. Маргарет Хеффернан: «Чистая правда»

15. Майя Душкина: «Корпорация «Я» - психологическая безопасность. Противостояние влиянию в деловом общении.

16. Наталья Петрова: «Искусство работать с людьми, или Человеческий фактор в российском бизнесе»

17. Стюарт Уэллс: «Босс многоликий. Найди стиль своего руководства»

18. Челдышова Н.Б.: «Шпаргалка по социальной психологии»

19. «Травма и психологическая помощь»

20. В.П. Коханов, В.Н.Краснов: «Психиатрия катастроф и чрезвычайных ситуаций»

21. С.В.Литвинцев, Е.В.Снедков, А.М.Резник: «Боевая психическая травма»

22. Glenn A.Roberts: «Профилактика выгорания»

23. Ольга Полунина: «Увлеченность работой и профессиональное выгорание»

24. Леонид Чутко: «Синдром Менеджера. Эмоциональное выгорание и управление стрессом»

25. Н.Е. Водопьянова: «Профиллактика и коррекция синдрома выгорания»

26. А.Н. Кошелев: «Синдром «Белого воротничка», или Профиллактика «профессионального выгорания»

27. М. Грабе: «Синдром выгорания. Болезнь нашего времени»

28. «Холотропное сознание. Три уровня человеческого сознания и их влияние на нашу жизнь»,

29. «Холотропное дыхание. Новый подход к самоисследованию и терапии».

30. Кристина Гроф, Станислав Гроф: «Духовный кризис. Когда преобразование личности становится кризисом»

31. Мэри М. Гулдинг, Роберт Л. Гулдинг: «Психотерапия Нового Решения. Теория и практика»

32. «Эволюция психотерапии в 4 томах»

33. Котляков В.Ю. «Методика исследования системы жизненных смыслов»

34. http://www.inventech.ru/lib/analis/ «Исследование систем управления»

35. Е.В.Фрейдина: «Исследование систем управления»

36. З.М.Макашева: «Исследование систем управления»

37. В.М.Мишин: «Исследование систем управления»

38. Сергей Хрящев: «Управление динамическими системами»

39. http://www.managment.aaanet.ru/issys/10.php «Классификация методов исследования систем управления»

Приложение 1. Анкете для опроса организаций

Если можно, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Как Вас зовут?

Как называется Ваша организация?

Сфера деятельности Вашей организации?

Сколько людей в ней работает?

Ваша должность?

Как долго существует Ваша организация?

Как у Вас организовано управление персоналом?

Какие факторы повышают эффективность управления персоналом?

Какие факторы понижают эффективность управления персоналом?

Что происходит следующим образом: уровень чувства безопасности и риск достигают максимума одновременно - т.е. событие, наступление которого ничто не предвещало, происходит и приносит значительный вклад, так что существенно изменяется среднее какого-либо параметра - например, огромные убытки предприятию? Что можно было бы отнести в разряд таких событий?

Как Вы проводите профилактику выгорания Изменения в поведении -- человек часто смотрит на часы; усиливается его сопротивление выходу на работу; откладывает встречи с клиентами; часто опаздывает (поздно приходит и поздно уходит); утрачивает творческие подходы к решению проблем; работает усерднее и дольше, а достижения становятся меньше; уединяется и избегает коллег; присваивает собственность учреждения; увеличивает употребление меняющих настроение психоактивных веществ (включая кофеин и никотин); утрачивает способность удовлетворять свои потребности в развлечениях и восстановлении здоровья; подвержен несчастным случаям.

Изменения в чувствах -- утрата чувства юмора или юмор висельника; постоянное чувство неудачи, вины и самообвинения; часто испытывает гнев, чувство обиды и горечи; повышенная раздражительность, проявляемая на работе и дома; ощущение как будто к нему придираются; чувство обескураженности и равнодушия; бессилие; снятие стресса, а не творческая деятельность.

Изменения в мышлении -- все более упорные мысли о том, чтобы оставить работу; не способен концентрировать внимание; ригидное мышление, сопротивляющееся изменениям; усиление подозрительности и недоверчивости; циничное, порицающее отношение к больным; негуманное отношение к больным, менталитет жертвы; озабоченность собственными потребностями и личным выживанием.

Изменения в здоровье -- нарушенный сон; частые, длительно текущие незначительные недуги; повышенная восприимчивость к инфекционным заболеваниям; утомляемость -- усталость и истощение на протяжении целого дня; ускорение нарушений психического и соматического здоровья. персонала, если проводите?

Такие явления, как моббинг  От англ. mob -- толпа) -- форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения; это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его/ее уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне выраженного враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, может сильно ухудшиться. и буллинг Задирамние (трамвля, бумллинг от англ. bully -- задирать, запугивать) -- агрессивное преследование одного из членов коллектива (особенно коллектива школьников и студентов, но также и сотрудников) со стороны остальных членов коллектива или его части. Как проявления буллинга специалисты расценивают оскорбления, угрозы, физическую агрессию, постоянную негативную оценку жертвы и её деятельности, отказ в доверии и делегировании полномочий и т. д. - имеют ли место быть, если да, то что делаете и если нет, но были, то как справились, и как теперь предотвращаете?

Считаете ли Вы, что есть вещи, описать которые можно только при помощи произведений искусства? Решаете ли Вы часть корпоративных проблем при помощи искусства - работая с корпоративной культурой, создавая специализированные произведения искусства - корпоративные фильмы, художественные тексты и хореографические постановки на темы, касающиеся внутренних и внешних отношений?

Считаете ли Вы, что рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера?

Считаете ли Вы, что управленцам необходима периодическая поддержка психотерапевтов, что это может улучшить качество их работы?

Ян Якобб Стамм определяет травму организации следующим образом:

"Система перегружена некоторым опытом, от которого она не может отойти и вернуться в изначальное состояние силы и есть разорванные связи". У травмы организации следующие симптомы:

Жесткость организации, когда предлагается изменение или новое направление. Это можно рассмотреть как реактивацию: предложенное изменение выступает триггером для часто неосознанно сохранившихся воспоминаний о предшествовавшей травме.

Происходит ли у Вас что-либо подобное?

Если можно, ответьте, пожалуйста, развернуто.

Разорванные связи, между, например, более старыми сотрудниками и новыми сотрудниками, несмотря на взаимное желание, не могут никак восстановиться.

Происходит ли у Вас что-либо подобное?

Если можно, ответьте, пожалуйста, развернуто.

Организация или отдел кажутся застывшими во времени. Когда, возвращаясь к месту работы, человек или группа людей - вся организация или её отдел или несколько пытаются вернуться в конкретный момент времени. Об этом хорошо сказано в спектакле "Возвращение в любовь": "Ведь возвращаясь в места, которые мы любим - мы пытаемся вернуться в какое-то конкретное время, когда были там счастливы...".

Происходит ли у Вас что-либо подобное?

Если можно, ответьте, пожалуйста, развернуто.

Большая часть людей в организации обращены в прошлое, а не в будущее.

Происходит ли у Вас что-либо подобное?

Если можно, ответьте, пожалуйста, развернуто.

Назовите, пожалуйста, факторы, которые, на Ваш взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом?

Есть версия, что личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе. Как Вы учитываете это в Вашей организации, какие видите здесь проблемы и какие меры принимаете, что бы улучшить ситуацию?

Есть версия, что жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений. Если Вы с этим согласны, то какие наиболее значительные события Вы можете назвать определяющими в судьбе Вашей компании?

Назовите, пожалуйста, события, которые значительно улучшили положение дел, в том числе те, о которых можно рассказать только в художественной форме (если что-то случилось и это изменило взгляды, отношения или принесло какое-то ценное понимание для значимых в организации людей)?

Как можно способствовать увеличению частоты появления подобных событий?

Назовите, пожалуйста, события, которые значительно ухудшили положение дел?

Как их можно было бы предупредить?

Что нужно делать, что бы максимально снизить риск возникновения подобных событий в дальнейшем?

Какие Вам известны проблемы управленцев, решение которых Вы хотели бы, со временем, получить?

Какие проблемы управленцев, на Ваш взгляд, являются нерешаемыми?

Какие Вам известны проблемы подчиненных, решение которых Вы хотели бы, со временем, получить?

Какие проблемы подчиненных, на Ваш взгляд, являются нерешаемыми?

Спасибо большое за Ваше участие!

Приложение 2. Сравнительный анализ методик управления организациями по тому, как они решают выявленные проблемы

Руководство не всегда осознает, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом:

Канбан [24] - проблема не решается, Канбан управляет информацией и материальными потоками, а не персоналом, хотя, на управлении персоналом внедрение системы сказывается, так как приходится адаптировать его для решения поставленных задач;

TOC [26] - проблема не решается - система ориентирована на поиск узких мест и ограничений, работу с ними;

Lean [27] - проблема не решается, так как процесс управления персоналом специально не выделяют в отдельный процесс - методика никаких указаний на этот счет не дает;

Шесть Сигм [28] - процесс управления персоналом специально не выделяется - проблема не решается;

Velocity [35] - проблема не решается, так как методика объединяет TOC, Lean, Шесть Сигм;

TQM [29] - можно сказать, что проблема решается, потому что выделяют составляющие «качество организации процессов» и «уровень квалификации персонала», но хотелось бы выделения процесса управления персоналом в явном виде;

Кайдзен [25] - процесс управления персоналом не выделяется в отдельный процесс, но ряд принципов кайдзен касаются управляющих сотрудников, как и любых других; однако же, управлению персоналом, как таковому, внимания не уделяется;

Психодиагностика [21] - проблема решается - процесс управления персоналом выделяется в отдельный процесс, который подлежит улучшению;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - выделяется, - эта методика разработана специально для управляющего персонала;

Система управления компанией «Мотив» [30] - выделяется - при помощи этой системы совершенствуется именно этот процесс;

Руководство не имеет четкого представления о том, какие факторы повышают, а какие ухудшают эффективность управления персоналом:

Канбан [24] - проблема не решается, система Канбан рекомендует полезные нововведения, за счет чего доверие к управленцам может возрасти, но это не обязательно добавляет понимания руководителям;

TOC [26] - проблема не решается, так как теория занимается ограничениями, а не процессами;

Lean [27] - предлагает ряд полезных нововведений из за чего уровень доверия к управленцам повышается и качество управления персоналом возрастает:

Сокращать потери времени и средств

из-за перепроизводства;

из-за ожидания;

при ненужной транспортировке;

из-за лишних этапов обработки;

из-за лишних запасов;

из-за ненужных перемещений;

из-за выпуска дефектной продукции;

из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников;

Шесть Сигм [28] - считается, что эффективность управления персоналом повышается, благодаря таким факторам, как:

Необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

Показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;

Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства;

искренний интерес к клиентам;

проактивное (упреждающее) управление;

результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении;

ориентированность на процесс (управление процессом и совершенствование процессом);

управление на основе данных и фактов - принятие решение только на основе поддающейся проверке информации (без допущений и предположений);

взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

стремление к совершенству;

снисходительность к неудачам;

использование последовательности этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) -

определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

измерение процесса, что бы определить текущее выполнение;

анализ и определение коренных причин дефектов

улучшение процесса, сокращая дефекты

контроль дальнейшего протекания процесса

Velocity [35] - Проблема решается, так как методика объединяет Lean, TOC и Шесть Сигм;

TQM [29] - качество организации процессов считается одним из основных факторов, оно влияет также и на процесс управления персоналом потому что включает в себя и его совершенствование тоже, к тому же, при этом уровень доверия к управленцам возрастает и управлять становится проще;

Кайдзен [25] - считается, что эффективность управления компанией и персоналом в частности повышается, благодаря таким факторам, как:

Фокус на клиентах (люди понимают, для кого они все это делают, и их деятельность всегда имеет смысл) - для компании, использующей Кайдзен, более всего важно, что бы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов;

Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть Кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т.д.;

Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение (там, где нет проблем - совершенствование невозможно);

Пропаганда открытости - малая степень обособленности между отделами и рабочими местами;

Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»);

Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе;

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

Личный опыт должен становиться достоянием всей компании;

Развитие самодисциплины - умения контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

Самосовершенствование «Научись определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач»

Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании;

Передача определенного объема полномочий каждому сотруднику (это становится возможным благодаря обучению многим специальностям, владению широкими навыками, умениями и пр.);

Начинать с планирования и сравнивать план с результатом;

Делать выводы, опираясь только на достоверные данные;

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы (Не путать причины проблем с их проявлениями);

Встраивать качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс; Проверка не создает качества);

Стандартизация (нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех);

Психодиагностика [21] - да, проблема решается - основным фактором считается учет склонностей и ценностей, целей сотрудников;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - да, проблема решается - методика переняла часть факторов Lean, TOC, Кайдзен, Шести Сигм, Психодиагностики и т.п.;

Система управления компанией «Мотив» [30] - факторами, позитивно влияющими на процесс управления персоналом предполагаются:

частичная автоматизация процесса управления персоналом;

доставка сообщений электронным образом;

сохранение актов коммуникации и историй изменений той информации, предыдущие версии которой можно сохранить;

Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций, руководство не замечает этого и не осознает угрозы подобных ситуаций:

TOC [26] позволяет определить ограничение, если оно является внешним по отношению к системе

Интегральная методика с элементами коучинга также позволяет определить такие ограничения и просчитать свою стратегию и тактику дальнейших действий

Остальные методики на это внимания не обращают

В организациях не всегда проводится профилактика выгорания персонала:

Канбан [24] - проблема не решается, Канбан управляет информацией и материальными потоками - если кто то на работе сгорел, то в системе не предусмотрены никакие действия и будут негативные последствия;

TOC [26] - проблема не решается - система ориентирована на поиск узких мест и ограничений, работу с ними - таким образом можно обнаружить выгорание работника как причину его низкой производительности, но неясно чего делать дальше;

Lean [27] - проблема не решается, потери из-за выгорания персонала не выделяются в отдельный класс потерь;

Шесть Сигм [28] - проблема частично решается, поскольку взаимодействие без границ способствует предупреждению выгорания персонала, но специальных мер не предусмотрено;

Velocity [35] - проблема частично решается, так как методика объединяет TOC, Lean, Шесть Сигм;

TQM [29] - можно сказать, что проблема решается, потому что выделяют составляющие «качество организации процессов» и «уровень квалификации персонала», но для предупреждения выгорания персонала никаких конкретных мер не предусмотрено;

Кайдзен [25] - в методике предусмотрен ряд мер, которые оказываются профилактикой выгорания персонала, хотя изначально, возможно, имеют другое предназначение:

Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть Кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т.д.;

Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение (там, где нет проблем - совершенствование невозможно);

Пропаганда открытости - малая степень обособленности между отделами и рабочими местами;

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

Личный опыт должен становиться достоянием всей компании;

Развитие самодисциплины - умения контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

Самосовершенствование «Научись определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач»

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы (Не путать причины проблем с их проявлениями);

Встраивать качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс; Проверка не создает качества);

Психодиагностика [21] - проблема может быть частично решена за счет более экологичной загрузки сотрудников - согласно их склонностям, целям и ценностям, методика так же предполагает возможность определить сотрудника, у которого началось выгорание, и отправить его на реабилитацию прежде, чем это приведет к каким-либо существенным проблемам;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - решение проблемы выгорания персонала - одно из назначений этой методики;

Система управления компанией «Мотив» [30] - проблема не решается - система наоборот способствует выгоранию, так как снижает количество личных контактов между сотрудниками;

В организациях встречаются такие явления, как моббинг [17] и буллинг [18] - если они имеют место, то принимаются меры для их устранения и предотвращения в дальнейшем:

Канбан [24] - проблема не решается, Канбан управляет информацией и материальными потоками - если в коллективе проблемы, то методика ничего не предполагает для того, что бы решить эту проблемы;

TOC [26] - проблема не решается - система ориентирована на поиск узких мест и ограничений, работу с ними - таким образом можно обнаружить конфликт в коллективе как причину его низкой производительности, но неясно что делать дальше;

Lean [27] - проблема не решается, потери из-за конфликтов персонала не выделяются в отдельный класс потерь;

Шесть Сигм [28] - проблема частично решается, поскольку взаимодействие без границ, ориентированность на процесс и совершенствование процесса способствует предупреждению возникновения подобных явлений;

Velocity [35] - проблема частично решается, так как методика объединяет TOC, Lean, Шесть Сигм;

TQM [29] - можно сказать, что проблема решается, потому что выделяют составляющие «качество организации процессов» и конфликты между подчиненными свидетельствовали бы о низком качестве организации процессов;

Кайдзен [25] - в методике предусмотрен ряд мер, которые оказываются предупреждающими подобные явления, хотя изначально, возможно, имеют другое предназначение:

Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть Кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т.д. (некогда ругаться);

Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение (там, где нет проблем - совершенствование невозможно);

Пропаганда открытости - малая степень обособленности между отделами и рабочими местами;

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

Личный опыт должен становиться достоянием всей компании (зависть не становится причиной конфликтов);

Развитие самодисциплины - умения контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

Самосовершенствование «Научись определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач» (сотрудники уважают границы чужой ответственности)

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы (Не путать причины проблем с их проявлениями) (Если моббинг или буллинг возникнут, то они будут устранены);

Встраивать качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс; Проверка не создает качества);

Психодиагностика [21] - проблема может быть частично решена за счет более экологичной загрузки сотрудников - согласно их склонностям, целям и ценностям, если же моббинг или буллинг возникли, методика не предполагает никаких мер по их устранению;

Интегральная методика управления с элементами коучинга - решение проблемы моббинга и буллинга - одно из назначений этой методики (сотрудников обучают верить в людей, находящихся рядом с ними, компенсировать их своим присутствием, останавливать агрессию и разбирать конфликтные ситуации);

Система управления компанией «Мотив» [30] - проблема частично решается за счет документирования содержания коммуникации, к тому же, у сотрудников появляется время подумать над каждым своим высказыванием;

Искусство лечит. Часть проблем организации можно решить на уровне корпоративной культуры при помощи специальных произведений искусства - это игнорируется - искусству уделяется время только когда дела идут более-менее хорошо:

В Lean [27] выделили статью потерь из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников - войти в креативное, творческое состояние позволяют занятия искусством (если пение и танец многим покажутся слишком, то вот рисование часто вполне подойдет);

TQM [29] обращает внимание на все процессы, проходящие в организации, в том числе процесс развития корпоративной культуры - это никак там не регламентируется, но если применять TQM и для этого процесса, то становится ясно, что к корпоративной культуре существует ряд требований:

Обеспечивать уровень комфортных отношений в коллективе;

Решать проблему единения людей;

Определять отношения сотрудников организации к важным для этой организации феноменам внешнего общества, разделяя которое, сотрудники представляют собой силу, порождающую нужные организации события как внутри организации, так и во внешнем для нее мире;

Обеспечивать безопасность сотрудников во всех смыслах этого слова (эмоциональную, моральную, физическую, системную Термин «системная безопасность» применяется здесь впервые. Учитывая информацию, приведенную выше, это требование означает воспитывать у сотрудников организации корректное, экологичное и взаимовыгодное отношение с другими членами и феноменами системы организации и систем, с которыми эта организация взаимодействует.);

Обеспечивать полезность сотрудников, как на уровне действий, так и на уровне системы;

Развивать чувство юмора сотрудников и способность переносить неопределенность и неудачи, развиваясь при этом;

Предупреждать выгорание персонала;