Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

Временные ресурсы можно переводить в финансовые используя среднюю стоимость часа работы каждого конкретного сотрудника с учетом пользы от того процесса, который выполняет этот сотрудник - чем больше пользы приносит процесс (чем больше ресурсов он создает или освобождает), тем дороже стоит время сотрудника, осуществляющего его. Значение таких коэффициентов определяется экспертными методами. Будем обозначать их переменными, названия которых заканчиваются буквой V (value «стоимость»).

Повышение эффективности управления персоналом приводит к тем же результатам, что и повышение системной компетентности и профессиональных компетенций работников - при прочих равных, они начинают тратить меньше, делать больше и практически не делать лишнего.

Таким образом, для каждого сотрудника, эффективность управления персоналом (этим сотрудником) определяется следующим образом:

Где:

- это общий полезный продукт, произведенный и освободившийся в системе,,благодаря деятельности i-го сотрудника, включая освободившееся в результате совершенствования различных процессов время, пересчитанное в финансовый эквивалент и прочие ресурсы,

- это общие затраты в системе - затраты процессов, вызванные данным сотрудником с учетом затрат на управление этим сотрудником,

- негативное время - время, которое сотрудники провели в неблагоприятных состояниях, вызванных различными воздействиями системы.

В случае с EPM, все затраты учитывают не только средства и время, затраченное самим сотрудником, но и время, затраченное из-за него - т.е. на управление им, устранение последствий его ошибок, брака и т.д.

В случае с системной компетентностью CIS сотрудника - формула очень похожа:

- общие затраты процессов, вызванные данным сотрудником без учета затрат на управление этим сотрудником.

Но предполагается, что сотрудником никто не управляет, и он сам должен выстраивать свою деятельность в системе, чем освобождает ресурсы управленцев, затраченные на него. На практике, ему всегда есть к кому обратиться с вопросами, так что данный параметр представляется чисто теоретическим. Оценивать абсолютное значение этого параметра - смысла нет. Можно положить его равным единице в момент принятия сотрудника на работу и оценивать дальше его относительное изменение, используя экспертные методы.

С учетом системной компетенции, изначальная формула оценки эффективности управления персоналом для одного сотрудника приобретает следующий вид:

Вернемся к оценке профессиональных компетенций.

Применяя долю добавленной стоимости, приходящуюся на сотрудника, в качестве оценки профессиональных компетенций, мы не оцениваем никак ряд параметров:

непредвиденные затраты, которые возникли благодаря его деятельности, внутреннюю пользу для системы, которую он произвел те ресурсы, которые освободились в системе благодаря его усилиям те ресурсы, которые он создал для системы

Так, компетенцию, например, системных администраторов оценить становится затруднительно, так как в создании продаваемого продукта эти люди непосредственно не участвуют.

Для оценки компетенций сотрудника, учтем его деятельность и исключим из оценки влияние системы на него.

То есть, профессиональные компетенции i-го сотрудника, можно оценить следующим образом: - оценка профессиональных компетенций сотрудника - это создаваемая им разница в стоимости системы до и после его работы, которая оценивается как разница стоимости всего появившегося в системе и стоимости исчезнувшего из нее.

Таким образом, формула оценки эффективности управления персоналом для одного сотрудника приобретает следующий вид:

И, соответственно, для всей организации в целом:

Где n - количество сотрудников в системе.

Еще раз поясним: чем с меньшими затратами (временными, финансовыми, материальными, эмоциональными и прочими) выполняется работа, тем лучше организован процесс управления персоналом, тем выше профессиональная и системная компетенции сотрудников (поскольку и то, и другое, и третье - влияет на эффективность выполнения работ). Таким образом, чем затраты и сотрудников и управленцев выше, тем ниже эффективность от процесса управления персоналом и компетенции сотрудников, а чем польза от выполненной работы выше (ресурсы, полученные или освободившиеся в результате выполнения данной работы), тем эффективнее поставлен процесс управления персоналом и выше компетентности сотрудников. Бесконечная эффективность и бесконечные компетентности, когда работа выполняется с бесконечно-малыми затратами (такого не бывает и быть не может, т.к. минимум время на работу всегда тратится ощутимое).

Подбор параметров модели;

Выше определено, что для перевода временных затрат в финансовые, используются коэффициенты, которые определяются с использованием средней стоимости часа работы каждого конкретного сотрудника с учетом пользы от того процесса, который выполняет этот сотрудник - чем больше пользы приносит процесс (чем больше ресурсов он создает или освобождает) и чем больше эти ресурсы потом используются в системе, тем дороже стоит время сотрудника, осуществляющего его. Значения этих параметров индивидуальны для каждой организации и для каждого сотрудника, в ней работающего.

Этап верификации модели: сопоставление фактических, реальных данных и смоделированных, проверка адекватности модели, оценка ее точности и прогностических свойств;

Данная модель не является эконометрической моделью, поскольку не проверяет никакие взаимосвязи в экономических явлениях, а предоставляет критерий оценки эффективности процесса управления персоналом.

Разработанная модель:

показывает тесную связь между управлением персоналом, профессиональными и системными компетенциями персонала;

показывает необходимость заботиться не только о процессе управления персоналом, но и о профессиональных компетенциях сотрудников и об их системной компетенции;

позволяет оценить относительное изменение эффективности управления персоналом (это проще делать в предположении, что профессиональные и системные компетенции сотрудников остаются неизменными);

позволяет предположить, что случится, если повысить эффективность управления персоналом и указывает факторы, которые отражают те процессы организации, на которых отразится повышение эффективности управления персоналом;

определяет процессы, совершенствование которых положительно отразиться на эффективности процесса управления персоналом;

определяет факторы, негативно влияющие на качество работы, перечисленные в описании фактора NT (Negative Time);

определяет цели, достижение которых приведет к повышению эффективности управления персоналом:

Усовершенствовать следующие процессы:

Процесс организации системы

Процесс обслуживания системы

Процесс усовершенствования системы

Рабочий процесс производства товаров и оказания услуг

Процесс обработки последствий реализации риска

Процесс помощи подчиненным, столкнувшимся с последствиями различных рисков

Социально-культурные процессы

Прочие повторяющиеся процессы

Снизить время, которое сотрудники пребывают в:

состоянии неопределенности, - не знают, что нужно делать дальше, или сомневаются;

тщетном ожидании чего-либо;

расстроенных чувствах, получив негативный результат;

неблагоприятной среде;

конфликтах;

стрессе;

состоянии жертвы;

состоянии повторяющихся воспоминаний различных событий прошлого;

состоянии неуверенных движений.

Предположение о том, что компетентности сотрудников являются неизменными - это допущение, которое не всегда соответствует реальности. Чаще всего, компетентности со временем растут. На какую то величину они изменяются даже за небольшое время - за которое добавленная стоимость, приходящаяся на сотрудника, фиксируемая в документах, изменяться не будет (т.к. цена продукции компании изменяется не непрерывно, а скачками - в моменты повышения цен). Соответственно, при двух измерениях, при помощи данной модели, изменения, приходящиеся на прирост уровня компетенций сотрудников (за это время) будут приписаны повышению эффективности управления персоналом. Что бы этого не случилось, следует изменять добавленную стоимость (используемую в модели), приходящуюся на сотрудника, непрерывно, в некотором темпе, в целях моделирования. Таким образом, этот показатель будет оценивать реальную профессиональную компетенцию и лишь изредка соответствовать тем деньгам, которые сотрудник реально приносит компании. В таком случае модель будет более точна.

Слежение за появлением новых факторов, которые могли бы быть включены в модель в качестве объясняющих и, в случае их обнаружения, соответствующее изменение модели.

Возможно, модель будет изменена, доработана и уточнена в продолжении настоящей работы.

Итог: математическая модель оценки эффективности процесса управления персоналом

Итак, в результате исследования была разработана следующая модель оценки эффективности управления персоналом:



Где:

EPM - оценка эффективности управления персоналом,

- это общий полезный продукт, произведенный и освободившийся в системе,,благодаря деятельности i-го сотрудника, включая освободившееся в результате совершенствования различных процессов время, пересчитанное в финансовый эквивалент и прочие ресурсы,

- это общие затраты в системе - затраты процессов, вызванные i-м сотрудником с учетом затрат на управление этим сотрудником,

- общие затраты процессов, вызванные данным сотрудником без учета затрат на управление этим сотрудником.

- негативное время - время, которое сотрудники провели в неблагоприятных состояниях, вызванных различными воздействиями системы.

n - количество сотрудников в системе.

Надо отметить, что компетенция управленца является фактором, который нужно оценивать и который оценивается по тому, насколько эффективно управленец управляет персоналом, она не объясняет эффективность управления персоналом сама по себе, а лишь отражает её. Поэтому, компетенция управленца в модель не включена, а эффективность управления персоналом объясняется факторами, на которые она влияет, и, наблюдая которые, можно оценить связывающее их явление.

Выводы: Были выделены факторы, объясняющие эффективность процесса управления персоналом и установлена их взаимосвязь; была разработана модель, пригодная для оценки относительного изменения эффективности управления персоналом и была показана возможная польза от её применения.

6. Методика повышения эффективности работы организаций за счет применения инновационных технологий управления персоналом

В процессе выполнения данной работы был выделен ряд проблем, которые хотелось бы разрешить при помощи данной методики. Это проблемы, выявленные при опросе организаций, разработке требований к методике, проблемы, выявленные при построении дерева проблем организации и проблемы, которые стали ясными при построении математической модели оценки эффективности управления персоналом.

Многие из этих проблем решаются при помощи методик коучинга. Включим в нее также основполагающие моменты из Lean [27], Kanban [24], Кайдзен [25], TQM [29], TOC [26], Психодиагностики [21], Шести Сигм [28], поэтому, назовем разрабатываемую методику:

«Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга»

Требования к методике:

Вся методика должна:

В какой-то степени регламентировать деятельность управленцев по управлению персоналом - настолько, насколько искусство вообще можно регламентировать;

Направлять развитие управленцев, как специалистов в области отношений и жизни, специализированных в области управления социально-техническими системами и персоналом;

Уберегать по максимуму от роковых и непоправимых ошибок;

По возможности, решать обнаруженные выше проблемы;

В какой-то степени определять направление развития всей компании.

Согласно изложенной выше модели, наибольшая эффективность работы организации будет достигнута при максимальной стоимости результатов работы, минимальных затратах на работу, на обслуживание системы и прочие, указанные выше процессы. Негативное время (Negative Time) должно быть минимальным.

Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга является смешенной методикой, интегрирующей в себя преимущества таких методик управления организацией как Lean [27], Шесть Сигм [28], Канбан [24], TQM [29], TOC [26], Кайдзен [25] и работы с людьми под названием «коучинг» [14] [15], позволяющей изменить свое отношение к персоналу на более конструктивное, позволяющее персоналу быстрее и проще достигать поставленных перед ним целей. Управление с элементами коучинга можно применять в тех случаях, когда механизмы давления перестают действовать и лучше - вместо них. Эта методика ориентирована на то, что бы управленец развивался и делал так, что бы люди рядом с ним тоже развивались. Управление с элементами коучинга подразумевает, что вся ответственность за выполнение работы персонала лежит не на управленце, а на персонале, эту работу выполняющем, при том, что управленцы отдают им все самое лучшее, стараются заранее решить максимум проблем и координируют их деятельность, обеспечивая их необходимыми ресурсами.

Выше были выявлены процессы, которые происходят в организациях. Раскроем эту иерархию более подробно, учтя ту классификацию процессов, которая была разработана в процессе разработки математической модели оценки эффективности процесса управления персоналом. Согласно этой классификации, рабочий процесс сводится только к:

Процессам, непосредственно связанным с производством и продажей товаров (за деньги или на других условиях) и оказанием услуг (за деньги или на других условиях);

и оказывается очень узким определением, отражающим основное назначение организации, а процесс контроля и коррекции рабочего и прочих процессов разворачивается до целого перечня процессов:

Первоначальной подготовки организации к работе

Процессы, связанные с формулированием миссии организации, постановкой целей, определением необходимых работ, персонала, ресурсов и первоначальным планированием;

Обслуживания организации

Процессы, связанные с возвращением работоспособности персоналу;

Процессы, связанные с возвращением работоспособности оборудованию;

Усовершенствования организации

Процессы, связанные с уменьшением количества негативного времени (Negative Time) в жизни сотрудников;

Процессы, связанные с развитием персонала и технических систем, приводящему к экономии временных, материальных и прочих ресурсов, повышению качества результатов;

Процесса работы с последствиями реализации различных рисков

Процессы, связанные с реадаптацией системы после реализации риска - преодоление редких событий, обучение на них, переосмысление опыта, переработка моделей, использование которых допустило реализацию риска;

Помощь

Процессы, связанные с преодолением негативных последствий реализации риска когда-либо в жизни сотрудников;

Социально-культурные процессы

Процессы, связанные с личностными и культурными изменениями в жизни сотрудников

Процессы, приводящие к появлению Negative Time в жизни сотрудников:

к неопределенности,

тщетному ожиданию,

расстроенным чувствам,

конфликтам,

стрессу,

состоянию жертвы (внешнему локусу контроля),

повторным воспоминаниям травмирующих событий прошлого неуверенным жестам, движениям,

Прочие процессы

Все прочие процессы, которые не были включены в этот список по причинам их предполагаемой несущественности для процесса достижения целей исследования.

Итак,

Процессы организаций:

Первоначальная подготовка организации к работе:

Формулировка миссии и постановка целей, предварительное планирование работ: предварительное определение нужного персонала и требуемых ресурсов - кто, что, с чем будет делать

Формулирование миссии организации

Постановка целей

Определение необходимых работ

Определение необходимых исполнителей и того, что они будут делать

Определение необходимых и полезных ресурсов

Составление плана графика выполнения работ

Рабочий процесс

Работа с внешней средой: партнерами, окружением ограничивающими и противоречащими системами и т.д.

Отправка запросов на материалы и прочие ресурсы, деятельность

Получение материалов и прочих ресурсов, приемка результатов деятельности

Выполнение работы, самоанализ, анализ системы и внешней среды, процесса выполнения работ и результатов

Работа с системой, самоанализ, анализ состояния системы, внешней среды и результатов работы

Производство и продажа товаров (за деньги или на других условиях), оказание услуг (за деньги или на других условиях), самоанализ, анализ системы, внешней среды, процесса выполнения работ и результатов

Контроль и коррекция рабочего и прочих процессов, решение проблем с внешней средой

Анализ состояния системы и внешней среды, поступившей информации, состояния процесса достижения целей и выяснение требуемых мер

Анализ состояния системы

Анализ состояния, возможностей и деятельности владельцев

Анализ состояния, возможностей и деятельности сотрудников

Анализ состояния, возможностей и работы оборудования

Анализ ограничений

Анализ состояния внешней среды

Анализ состояния, возможностей и деятельности клиентов

Анализ состояния, возможностей и деятельности партнеров

Анализ состояния, возможностей и деятельности конкурентов

Анализ состояния, возможностей и деятельности ограничивающих систем

Анализ состояния и деятельности противоречащих систем

Работа с владельцами

Достижение взаимовыгодных договоренностей

Исполнение принятых обязательств

Работа с внешней средой: клиентами, партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.п.

Достижение взаимовыгодных договоренностей

Работа с сотрудниками

Поиск сотрудников

Выяснение состояния сотрудников

Применение мер

Социально-культурные процессы

Корпоративные праздники

Обеды

Чаепития

Перекуры

Совместные путешествия (в том числе, по дороге домой)

Встречи, преследующие политические цели

Выше также были определены проблемы, которые свойственны большинству из этих процессов, приведены их решения. Для многих процессов можно отметить большое сходство проблем и решений, что позволяет выделить такие группы процессов (по типу взаимодействующих сущностей), как:

Процессы сбора информации и аналитические процессы (люди-сведения)

Наблюдения

Ощущения

Общение

Самоанализ

Анализ состояния системы

Анализ внешней среды

Анализ поступившей информации

Анализ состояния, возможностей и деятельности владельцев

Анализ состояния, возможностей и деятельности сотрудников

Анализ состояния, возможностей и работы оборудования

Анализ состояния, возможностей и деятельности клиентов

Анализ состояния, возможностей и деятельности партнеров

Анализ состояния, возможностей и деятельности конкурентов

Анализ состояния, возможностей и деятельности ограничивающих систем

Анализ состояния и деятельности противоречащих систем

Анализ ограничений

Анализ состояния процесса достижения целей

Анализ процесса выполнения работ

Анализ результатов

Процессы принятия решений (люди-модель реальности)

Формулирование миссии организации

Постановка целей

Определение необходимых работ

Определение требуемого персонала

Определение обязанностей персонала

Выяснение требуемых мер

Процессы работы с людьми (люди-люди)

Работа с клиентами, партнерами, окружением ограничивающими и противоречащими системами и т.д. представляют собой работу с организациями, но в процессе таковой взаимодействие всегда происходит между отдельными людьми или группами людей

Достижение взаимовыгодных договоренностей

Отправка запросов на материалы и прочие ресурсы, деятельность

Оказание услуг за деньги или на других условиях

Продажа товаров за деньги или на других условиях

Сопровождение (информационное) и поддержка

Работа с сотрудниками

Поиск сотрудников

Выяснение состояния сотрудников

Наблюдение

Диалог

Применение мер

Коррекция состояния сотрудников

Педагогические процессы

Мотивация

Постановка целей

Обратная связь сотрудникам

Психотерапия

Коучинг

Процессы работы с ресурсами (люди-технические устройства)

Установка оборудования

Наладка оборудования

Использование оборудования в процессе производства и оказания услуг

Обслуживание оборудования

Ремонт оборудования

Демонтаж оборудования

Утилизация оборудования

Если требуется:

Установка товаров

Наладка товаров

Обслуживание товаров

Ремонт товаров

Демонтаж товаров

Утилизация товаров

Социально-культурные процессы (люди-перемены Возникновение перемен в нашей жизни требует общения, в процессе которого система адаптируется к ним, порождая дальнейшие перемены, которые происходят естественным путем - в социально-культурных процессах, сопровождающих деятельность любого предприятия и тесно вплетенных в его процессы.)

Педагогические процессы

Культурные мероприятия

Встречи, преследующие политические цели

Корпоративные праздники

Обеды

Чаепития

Совместные путешествия

Перекуры

Часть работы с людьми, затрагивающая их культуру

Многие из указанных здесь процессов не были указаны выше, так как не имеют четкого места в последовательности процессов, происходящих в организации, и выполняются по необходимости.

Разделение процессов на такие общие группы позволяет разработать общие требования для каждой из этих групп:

Для процессов сбора информации и аналитических процессов (люди-сведения),

Следует обучить сотрудников навыкам коучей - положительно влиять на состояние людей, находящихся рядом для того, что бы способствовать работоспособности людей и снизить влияние человеческого фактора;

Сотрудников, которые не желают признавать истинное состояние дел, склонны игнорировать факты, активно сопротивляются положительным переменам - следует направить на коучинговые сессии и, возможно, к психотерапевту - такие сотрудники не могут проводить точный, адекватный анализ и потому - ситуация требует коррекции;

Возможно, применить аллегории и творчество, что бы показать сотрудникам опасность некоторых позиций (не желание признавать истинное состояние дел, склонность игнорировать факты, активное сопротивление положительным переменам, склонность считать полезную информацию лишней) (заказать театральную или хореографическую постановку, разместить в помещениях организации произведения искусства, которые будут напоминать сотрудникам об этом и рассказать им их смысл); поставить перед сотрудниками цель научиться подмечать в окружающей жизни и в себе как можно больше;

Следует обучить сотрудников быть честными самими с собой, признавать то положение дел, которое есть, и искать способы - как можно улучшить его, прекратить обвинять и себя и других людей, прекратить оправдывать себя, научить находить позитивные намерения, стоящие за любым поведением человека, эффективно использовать возможности общения и обратную связь (извлекать пользу из всякой критики, которую только можно про себя услышать), добиваться ясности, для управленцев - научить внедрять альтернативные, приемлемые для сотрудников и общества решения, удовлетворяющие первоначальным позитивным намерениям - для этого можно устроить специальный тренинг или коучинговый проект по формированию соответствующих навыков у сотрудников;

Искать источники нужной информации, даже если кажется, что их нет и быть не может;

Использовать случайный механизм отбора фактов, поручать его людям, которые не знаю о том, какая гипотеза проверяется для того, что бы избежать ошибки подтверждения - бессознательного отбора фактов, подтверждающих проверяемую гипотезу;

Уточнять информацию непосредственно после получения;

В случае недостатка образования и опыта, следует организовать для сотрудников соответствующие обучающие программы, пригласить мастеров, которые могли бы обучать сотрудников навыкам анализа непосредственно в процессе работы (без отрыва от производства), которые могут прояснить нужные ситуации; провести учебные проекты, на которых сотрудники могли бы потренировать свои навыки, поставить перед ними цель совершенствовать навыки точного описания явлений и фактов, выбора нужного уровня абстракции (обеспечивающего достаточно точное решение изучаемых проблем), анализа, моделирования, поиска наиболее простых и действенных решений; провести соответствующие тренинги и поддерживать сотрудников в процессе достижения ими этих целей;

Следует тщательно проверять корректность и истинность предпосылок и допущений, лежащих в основе отбора факторов для анализа («если этот фактор является причиной, то он производит несколько следствий…» [3] следует избегать тавтологий);

Следует уточнять используемые критерии, тщательно анализировать предпосылки и допущения, лежащие в основе их выбора, что бы быть уверенными в том, что эти критерии полезны для анализа взаимосвязей между причинами и следствиями;

При отборе факторов, формализации моделей, установлении причин, следствий и их связей причин, следует допустить, что возможны другие ответы на известные вопросы и проанализировать альтернативные решения;

Следует использовать модели, в достаточной степени абстрактные, что бы описать общее в поведении систем в различных их жизненных циклах; для моделей, описывающих поведение систем в пределах отдельных жизненных циклов, научиться точно определять признаки перехода системы от одного жизненного цикла к другому и признаки нахождения систем в каком-то конкретном из них для того, что бы максимально учесть изменчивость среды, которая может привести к быстрому устареванию моделей, так, что в результате обработки данных мы получили бы уже устаревшую модель (в следствии перехода системы к другому жизненному циклу);

Применить метод грозовой тучи, деревья реальности Голдратта и другие аналитические инструменты - для анализа сложных ситуаций, использовать творческие методы решения проблем, обратиться за поддержкой к коучу;

Обновлять и уточнять информацию непосредственно перед применением принятых с её использованием решений, что бы избежать использования устаревшей информации и решений, принятых с её использованием;

Для процессов принятия решений (люди-модель реальности),

(Постановки целей, формулировки миссии, определение работ и действий, выбор мер)

Следует использовать все доступные источники информации для выяснения возможностей, предоставляемых организацией и внешней средой, даже если кажется, что их нет и быть не может, уточнить адекватность своих ожиданий по отношению к этим возможностям;

Принятые решения должны быть полезны как для всего без исключения персонала, так и для всей системы в целом; Полезностью мы называем возникновение следующих обстоятельств:

Производство или получение полезных ресурсов

Продуктов

Финансов

Времени

Потенциала человеческого состояния

Понимание

Возможности к общению и диалогу

Профеесиональные компетенции

Системные компетенции

Навыки Коучинга

Способностей удовлетворять какую-либо человеческую потребность…

Разрешенные связи между людьми, которые создавали проблемные отношения, конфликты;

Исцеленные психологические травмы;

Избавление от комплексов;

и др. полезные эффекты. …

Достижение системой состояний более высоких возможностей

Синергия

И другие системные эффекты

Качество всех аспектов жизни

Принятые решения должны быть экологичны, что означает, что они не должны разрушать ту макросистему, в которой существует рассматриваемая система - способствовать и её процветанию тоже;

В процессе принятия решения, следует приложить усилия к анализу ситуации (выполнимо ли оно). Если оно кажется невыполнимым, то следует сменить его на такое, механизм реализации которого понятен, отложив первоначальное в копилку идей, продолжая анализ ситуации и поиск способов осуществить прежнее решение, если в нем еще есть смысл;

Если решение сформулировано слишком абстрактно - следует конкретизировать формулировку решения;

Для процессов работы с людьми (люди-люди)

Общие требования к руководителям:

Руководство должно осознавать, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом;

Руководство должно иметь четкое представление о том, какие факторы повышают, а какие ухудшают эффективность управления персоналом;

Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций - руководство должно замечать такие случаи и не осознавать угрозы подобных ситуаций, знать - что делать в подобных случаях;

В организациях должна проводиться профилактика выгорания персонала;

В организациях должны приниматься меры для устранения и предотвращения таких явлений, как моббинг [17] и буллинг [18].

В организациях должно применяться искусство - в тех случаях, когда оно может помочь справиться с различными жизненными ситуациями.

В корпоративной культуре должны быть терапевтические процессы;

Рабочая обстановка должна быть хорошего качества (дизайн интерьера);

Управленцы должны получать периодическую поддержку психотерапевтов, если требуется - должны быть четкие критерии определения необходимости такой поддержки.

При значительном сопротивлении новому опыту следует искать травму в организации и работать с ней [19].

Руководители должны иметь четкое понимание того, что такое травма, что травмирует и как это предотвращать;

Руководители должны обладать способностью анализировать собственный опыт, если он потряс;

Руководители должны осознавать факторы, которые, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом;

Руководители должны учитывать тот факт, что личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе и принимать меры, что бы улучшить ситуацию;

Руководители должны осознавать, что, возможно, жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений и должны быть способны извлекать уроки из подобных событий; такие события, как правило, редки - поэтому речь идет о способности устойчивости к редким событиям и умении извлекать из них пользу;

Руководитель должен всегда выполнять анализ происходящих событий, и устанавливать взаимосвязи между ними;

Руководитель должен иметь желание улучшить положение дел;

Руководитель должен иметь желание контролировать риск значительного ухудшения дел, и видеть возможности, как это сделать;

Руководитель должен уметь находить и видеть собственные проблемы, честно признавать их, как проблемы, искать, находить и применять их решения;

Руководитель должен продолжать искать решения даже тех своих проблем, которые кажутся ему нерешаемыми;

Руководитель должен уметь находить и видеть проблемы подчиненных, честно признавать их как проблемы, искать, находить и применять их решения;

Руководитель должен продолжать искать решения даже тех проблем подчиненных, которые кажутся ему нерешаемыми;

Руководитель должен, при появлении события, появление которого значительно изменяет известное до него среднее, принять его во внимание и пересмотреть использующие это среднее модели - возможно, они в корне не верны, и продолжать их использование опасно; возможно, случайная величина, включенная в модель, имеет не ту природу, что предполагалось [7];

Руководители должны учитывать последствия своего влияния на подчиненных и работать над тем, что бы они были благоприятны как для подчиненных, так и для всей системы;

Руководители должны четко представлять направление развития своей организации и то, какие именно проблемы они решают;

Управление с элементами коучинга предполагает следующие убеждения руководителя [14] [15]:

С подчиненными все в порядке;

Они знают что и как решается;

Персонал обладает всеми нужными ресурсами для выполнения нужной работы:

Либо он уже обладает нужными инструментами, связями, знаниями и навыками;

Либо он в состоянии определить, что нужно, и попросить это или добыть где-либо самостоятельно законными способами;

Персонал всегда делает лучший выбор из возможного => надо работать над критериями, по которым выбирает персонал;

Персонал всегда лучше знает - как ему делать свою работу (даже если управленцу в какой-то момент кажется, что он знает это лучше сотрудника) => надо работать над компетенцией персонала, а не над своей - в их области;

Прошлое уже ушло, будущее еще не случилось, поэтому, и по пункту №2, персонал не может работать сейчас лучше, чем работает и иметь лучшую жизнь, чем имеет;

Подчиненный - самый большой эксперт в его жизни;

За любым действием и поступком персонала стоит позитивное намерение;

Персонал может не видеть лучшего выбора;

Если бы человек видел, слышал лучший выход - он бы его обязательно сделал;

Ошибок не бывает - есть только обратная связь;

Перемены неизбежны, перемены - это самое стабильное (какие перемены грядут и как к ним лучше всего подготовиться);

Управление с элементами коучинга предполагает следующие навыки руководителя [14] [15]:

Держать фокус;

Видеть подчиненного гораздо больше, чем он есть;

Смотреть на подчиненного из его будущего - из состояния, в котором он эту цель уже достиг (куда он идет?);

Искать и находить позитивное намерение во всем, что делает подчиненный;

Всегда находиться в большей системе, чем организация, чем достигается экологичность работы;

Задавать открытые вопросы, чем стимулировать мыслительную деятельность подчиненных, направленную на поиск превосходных решений и результатов;

Находить тот взгляд, на который подчиненный среагирует нужным для рабочих целей образом;

Уметь встраивать позицию выиграть-выиграть;

Избегать обвинения и осуждения подчиненных;

Продолжать искать экстра-ординарные решения даже в том случае, если ситуация кажется известной и достигнутые результаты всех устраивают;

Раскрывать внутренние выборы и потенциал подчиненных;

Поддерживать подчиненных - что бы то, что они знают, выходило бы на поверхность и что бы с этим можно было работать;

Быть таким человеком, в присутствии которого подчиненные могут делать другие выборы и больше осознают;

Принимать подчиненных такими, какие они есть;

Уметь раскрывать потенциал подчиненных;

Уметь не форсировать события - быстрыми действиями не переходить к следующим этапам, пока подчиненные не готовы;

Создавать видение будущего и только потом строить планы;

Способность помочь подчиненным преодолеть страхи и препятствия на пути выполнения проектов:

Страх мечтать вне зоны комфорта (проблема касается завершения длительных проектов и целей, лежащих за пределами зоны комфорта - зоны ожидаемых результатов Элияху Голдратт в работе «Правила Голдратта» [3] показывает пример того, как люди, предполагая, что уже знают ситуацию и удовлетворенные известными результатами отказывались улучшать её и тем самым занижали ожидания - что бы выполнить проект превосходно следует научиться мечтать за пределами зоны комфорта - то есть в той области, где причинно-следственные связи, управляющие ситуацией могут быть еще не ясны и средств влиять на ситуацию пока может не быть - такие мечты и цели сотрудников могут стать причиной развития всей организации.) - познакомить подчиненных с работой «Правила Голдратта»;

Страх завершать - подчиненным надо признать, что они уже другие люди - люди, которые решили поставленную задачу;

Отождествление с жертвой - подчиненный маленький, а система большая и он ничего сделать не может, а если ему кажется, что он не может, то он и на самом деле не может - составляется список того, чего он не может и открытыми вопросами хотя бы два три пункта переводится в то, что он может - эти два три пункта он обязательно сделает и научится самостоятельно обрабатывать свои «не могу»;

Страх ответственности - ориентировать подчиненных не на результат, а на процесс - наработают компетенции и начнут работать на результат;

Способность помочь подчиненным преодолеть сформированный туннель реальности «Тоннель реальности - это конструкция в сознании, которую сами себе формируют люди - вначале они формируют её, а потом она жестко диктует им что может, а чего не может быть. Люди, имеющие туннель реальности мыслят туннельно, видят туннельно, чувствуют туннельно, цели ставят туннельно, а все вдохновляющие цели находятся за пределами этого туннеля - зоны комфорта, и с точки зрения изнутри туннеля могут выглядеть весьма нелепо» [14]. и грамотно поставить цели за его пределами, расширить его, а то и вовсе устранить.

Задавать вопросы с уровня выше, чем тот, на котором стоит задача;

Поддерживать и себя и клиентов в непрерывном развитии;

Доносить до сотрудников нужную информацию;

Говорить доброжелательным тоном (использовать интонации друга в ситуациях, касающихся планов, волшебника в ситуациях, касающихся проблем, воина в ситуациях, касающихся намерений);

Изменять свои взгляды и отношение так, что бы получать от сотрудников и внешней среды нужную информацию;

Видеть каждого сотрудника интегрально, позволяя ему открыть в себе нужные для достижения целей качества и способности, возможности;

Говорить из будущего;

Задавать открытые вопросы, которые откроют перед подчиненным новые области для поиска ответов;

Говорить «как если бы»;

Целью официального общения руководителя и подчиненного всегда является вербальный контракт по поводу того, чем будет заниматься подчиненный. Цели подчиненного должны быть конкретны, достижимы (он должен понимать, как он поймет, что цель достигнута), значимы и ценны для него и находится в зоне личной ответственности подчиненного. Если эта цель достигается раз за разом за приемлемое время - методика считается выполняющейся успешно. После того, как контракт заключен, при помощи открытых вопросов, руководитель может удостовериться, что подчиненный знает или может найти пути решения поставленной перед ними задачи и инициировать необходимый для этого процесс мышления. Подчиненному рекомендуется составить четкий план достижения цели и далее действовать согласно этому плану.

Все подобные планы можно усовершенствовать, задав подчиненным следующие открытые вопросы:

Что может быть не так?

Как ты можешь этого достичь?

Что может тебя остановить?

На что нужно обратить особое внимание?

Какие могут быть подводные камни?

Какие могут быть неожиданные аспекты?

А как ты будешь рассказывать об этом своим внукам?

Важно, что бы подчиненный осознавал - почему поставленная цель важна и ценна для него и для всей компании, какие новые перспективы она открывает для него и для всей компании. Для того, что бы подчиненный осознал важность и ценности поставленной перед ним цели можно использовать коучинговое колесо - диаграмму развития нужных для компании проектов и направлений, на которой будут явно видны размер и значение вклада подчиненного в деятельность компании. Глядя, на эту диаграмму, подчиненный сможет самостоятельно осознать необходимость своей работы. Этот эффект достигается, если на диаграмме, дополнительными стрелочками, указать в каких проектах и направлениях будет использоваться результат, полученный этим подчиненным. Эту диаграмму можно также использовать для расчета коэффициентов использования, применяющихся в математической модели эффективности управления персоналом.

Можно также использовать десятибалльную шкалу оценок, где наименьшей оценкой является единица - для оценки состояния процессов достижения подчиненными различных целей и определения того, какие конкретные шаги им следует предпринять для того, что бы он мог оценить состояние этого процесса на балл выше.

Шкалу можно применять для оценки того:

Насколько достигнута цель

Насколько двигается процесс достижения цели

Насколько человек удовлетворен процессом достижения цели

Подчиненный должен понимать, что как бы ни было тяжело, один шаг он сделать всегда может.

В процессе общения с каждым подчиненным, да и с другими руководителями и сотрудниками компании в тех вопросах, в которых возможна агрессивная конфронтация (а может быть и чаще), следует развернуться под острым углом друг к другу (в прямом смысле - пространственно) - что бы не вступать в конфронтацию. Расположение тел относительно друг друга важно учитывать при общении. То, что можно сказать, когда тела находятся под острым углом друг к другу - не всегда можно сказать, когда собеседники находятся друг напротив друга «лоб в лоб». Во всяком случае - эффект будет совсем другой.

В процессе общения с каждым подчиненным, руководитель работает с его контекстом, позволяя человеку стать тем, кем он хочет быть, при условии, что это не мешает достижению поставленных перед компанией целей. Люди, получающие реализацию в том, что бы кем-то стать, как правило, благодарны тем, кто помог им в этом в этом, что положительно сказывается на отношениях.

Работа руководителя всегда направлена в будущее. Отношение к прошлому всегда можно изменить на такое, которое позволит достичь максимум превосходных результатов. Иногда, для наступления таких перемен в сознании клиента может потребоваться психотерапевт. Одной из задач руководителя является распознать такую ситуацию и вовремя направить подчиненного за помощью (это происходит в тех случаях, когда подчиненный превращается в жалобщика - человека, которому выгоднее иметь проблему, чем решить её и тогда, когда он переживает горе, сложные жизненные обстоятельства вследствие утраты близких людей - смерти кого-то из близких или развода и тогда, когда имеют место другие обстоятельства - когда имеет место сильное потрясение и шок от перемен или любая другая травма Ян Якобб Стамм приводит следующее классическое определение травмы: "Система перегружена некоторым опытом, от которого она не может отойти и вернуться в изначальное состояние силы и есть разорванные связи"). Будет замечательно, если сам руководитель будет работать с коучем - это позволит ему двигаться к своим личным и организационным целям более экологично (с меньшим вредом для себя со стороны подчиненных, часто заинтересованных в манипуляции руководителем с целью улучшения условий собственного труда или сведения личных счетов) и осознанно, достигать результатов приблизительно в четыре раза быстрее, чем без поддержки коуча.

Приведенная методика является, скорее, управлением в стиле коучинг, чем непосредственно, коучингом - она многое из него заимствует, но, для достижения результата коуч-сессий нужно организовывать для подчиненных именно коуч-сессии. В рамках данной методики это рекомендуется делать как минимум - для управленцев и для людей, стоящих на наиболее ответственных должностях.

Для процессов работы с ресурсами (люди-технические устройства, технологические цепочки)

Для оборудования, являющегося узким местом в системе - следует максимально использовать его мощности, увеличивая их по мере возможности до тех пор, пока оно будет оставаться ограничением системы [1];

Следует обеспечивать отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера [24].

Следует формировать следующую схему складского хозяйства [24]:

Склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру;

Склад формируется по принципу магазина самообслуживания -- транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;

Детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика кладовщиком, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо быстрый пересчёт (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчёта -- на первый план выходит доверие людей друг другу.

Следует устранить потери [27]:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Социально-культурные процессы (люди-перемены)

Многие социально-культурные процессы в системе протекают естественным образом - на них накладываются ограничения, прописанные в уставе и правилах организации, обязательных к выполнению всеми сотрудниками - следует дать сотрудникам возможность ознакомиться с уставом и с правилами организации, включить в них необходимые для хорошего социально-культурного климата в организации правила:

Уважительное отношение друг к другу

Ограничение на используемую лексику

и т.п.;

Социально-культурные процессы должны проходить под руководством компетентных лиц, имеющих соответствующее образование;

Следует использовать произведения искусства для того, что бы формировать у сотрудников культуру, способствующую постоянным переменам к лучшему (использовать современный дизайн интерьера для создания среды, способствующей к активной деятельности, современности и переменам, разместить в помещениях символические произведения искусства и объяснить сотрудникам их смысл - регулярно наблюдая их, сотрудники будут вспоминать о соответствующих качествах, опасностях и возможностях;

Под направлением развития организации полагается целенаправленность перемен. Все перемены в организации направлены на совершенствование процессов, определенных в процессной модели процесса управления персоналом и в математической модели эффективности процесса управления персоналом. Проблему может составлять порядок этих перемен. Для того, что бы определить его, посмотрим, какие перемены рекомендуют приведенные выше методики управления организациями и интегрируем их в одну методику, установив их порядок:

Существует несколько методик постоянных улучшений в организации. Свой способ определения того, что следует улучшить предлагают:

В Кайдзен [25]: следует решать все проблемы и совершенствовать все аспекты жизни;

Элияху Голдратт в TOC [26]: Следует обнаружить ограничение - место в системе или вне нее, которое больше прочих задерживает поток ресурсов внутри системы или взаимодействие системы с внешним миром;

В TQM [29]: Следует обнаружить процесс, качество которого наименее удовлетворительно и усовершенствовать его;

В Канабан [24]: Следует устранить лишнее;

В Lean [27]: Следует обнаружить процесс, вызывающий наибольшие затраты и постараться сделать его дешевле;

В Шести Сигмах [28]: обнаружить самый неустойчивый и непредсказуемый процесс и постараться сделать его устойчивым и предсказуемым;

Психодиагностика [21]: обнаружить процесс, который недостаточно хорошо использует потенциал ресурсов и изменить его так, что бы этот потенциал использовался в большей степени с учетом износа элементов системы (в особенности, выгорания персонала);

Приблизительно в таком порядке это и можно выполнять:

Обнаружить процесс, являющийся ограничением в системе (процесс в системе или вне нее, который больше прочих задерживает поток ресурсов внутри системы или взаимодействие внутри системы или с внешним миром);

Следует устранить лишнее в этом процессе;

Следует постараться сделать этот процесс дешевле;

Проверить, достаточно ли хорошо этот процесс использует потенциал ресурсов и изменить его так, что бы этот потенциал использовался в большей степени с учетом возможного износа элементов системы (в том числе, с учетом выгорания и утомляемости персонала);

Усовершенствовать прочие аспекты этого процесса;

Перейти к поиску следующего процесса (куда переместилось ограничение);

Когда ограничение переместится за пределы системы, найти способ переместить его еще дальше, усовершенствовав подобным образом процессы взаимодействия системы с внешним миром так, что бы ограничение оказалось вне зоны ответственности системы;

Параллельно с этим, в процессе принятия решений, следует выполнять следующие рекомендации:

Определить ценность конкретного продукта [27];

Определить поток создания ценности для этого продукта [27];

Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта [27];

Позволить потребителю вытягивать продукт [27];

Стремиться к совершенству [27];

Держать фокус на клиентах [25] -- для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов;

Осуществлять непрерывные изменения [25] -- это принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации -- снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

Открыто признанавать проблемы [25] -- все проблемы следует открыто выносить на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)

Пропаганда открытости [25] -- малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

Создавать рабочие команды [25] -- каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

Управлять проектами [25] при помощи межфункциональных команд -- ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

Формировать «поддерживающие взаимоотношения» [25] -- для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие по горизонтали. [25] (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)

Развивать самодисциплину [25] -- умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Самосовершенствование. [25] (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач).

Информирование каждого сотрудника [25] -- весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

Делегировать необходимые полномочия каждому сотруднику [25] -- передавать определенный объём полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

Управлять -- значит начать с планирования [25] и сравнить план с результатом.

Анализировать происходящее [25] на предприятии и действовать на основе фактов [25]. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)

Устранять основные причины и предотвращать рецидивы [25]. (Не путать причину проблемы с ее проявлениями).

Встраивать качество в процесс [25] как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)

Стандартизация [25] - (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов [28];

Показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов [28];

Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства [28].

Испытывать искренний интерес к клиенту [28];

Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса [28];

Использовать проактивное (упреждающее) управление [28];

Взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров) [28];

Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам [28];

Результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении [28];