Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

Выводы:

Было выполнено исследование ситуаций внутри ряда компаний при помощи анкетирования их управленцев. Ответы прояснили ситуации в компаниях, показали проблематику управленцев и организаций вообще, направление дальнейшего исследования (сравнительный анализ технологий управления персоналом относительно выявленных требований), позволили сформулировать требования к результатам настоящей работы, приведенные выше.

3. Классификация инновационных технологий управления персоналом

В настоящее время в мире существуют сотни методик управления персоналом. Об управлении персоналом пишут такие авторы, как Генри Минцберг, М. Армстронг, Рон Хаббард, Джордж Харрингтон [13] - эти авторы описывают не столько методики, сколько меры управления персоналом и, часто, настрой управленцев; четкой модели управления персоналом, в частности, процессной модели - в них нет. Некоторую информацию об управлении персоналом можно почерпнуть из книг Элияху Голдратта и Джефа Кокса [1] [2] - они предлагают уважительно относиться к людям, доверять им выполнять их работу, со своей стороны, обеспечивая те требования к работе, которые приведут организацию к успеху, акцентируя внимания на ограничениях организационной системы - в первую очередь работать не с людьми, а с ограничениями. Свою методику управления персоналом, основанную на применении специализированного программного продукта, предлагает компания «Мотив» [30], на рынке представлены также и аналогичные продукты.

Наиболее успешные практики управления персоналом реализованы в таких компаниях, как Тойота, Форд и другие крупные Японские компании. Там достигается не только высокая эффективность выполнения работ, но так же и высокий уровень лояльности работников к организации, высокая степень удовлетворения работников тем, что они делают и как, работники спокойны за свое будущее, так как компании способны обеспечить им занятость в течение всей жизни.

В статье «Классификация и характеристика методов управления персоналом» предложена следующая классификация: автор предполагает их разделение на «организационные, административные, экономические, правовые и социально-психологические» [31].

Как было отмечено выше, в статье не приведено признаков, по которым производится классификация. Исправляя этот недостаток, можно выделить следующие признаки, по которым можно классифицировать методы управления персоналом:

По явности управляющего воздействия - могут быть:

методы явного управления

методы неявного управления

Под явными методами можно подразумевать все, на что персонал имеет возможность реагировать осознанно - прямые высказывания, письменные приказы, указы и им подобные документы.

Явные методы можно классифицировать по признаку материальности и нематериальности вознаграждения:

экономические методы - могут быть отнесены к методам явного материального вознаграждения,

метод управления путем изменения своего отношения к подчиненным в зависимости от их трудовых успехов - к методам явного нематериального вознаграждения;

в качестве методов явного вознаграждения могут быть так же использованы статусы в организации (Сотрудник месяца, сотрудник года, например) - это методы явного нематериального вознаграждения.

Под неявными методами можно понимать все, на что персонал будет реагировать скорее бессознательно, чем осознанно - неявные методы также можно разделить на материальные и неметериальные:

Изменение подтекста бесед с персоналом, в котором выражается истинное отношение управленцев к подчиненным, пожелания и намерения - неявный нематериальный метод;

формы внушения и гипноза - неявный нематериальный метод;

фасилитаторство - неявный нематериальный метод;

психодиагностика - неявный неметериальный метод;

коучинг Коучинг - это модус присутствия, благодаря которому с клиентом происходит ряд позитивных изменений, положительно сказывающихся на достижении им его целей. - неявный нематериальный метод;

элементы психологической помощи в беседах управленцев с подчиненными - может быть как явным, так и неявным нематериальным методом - то, что подчиненному оказывается психологическая помощь - не является для него тайной, но он может об этом и не догадываться;

организация дизайна среды (интерьера и экстерьера), позитивно влияющего на персонал - неявный материальный метод (люди чувствуют свою причастность к чему-то высокоорганизованному и современному, что мотивирует их сохранять причастность и выполнять необходимые для этого действия);

использование символов, вызывающих у сотрудников полезные для рабочих процессов переживания (при условии, что это не повредит остальным сферам их жизни) - неявный нематериальный метод;

и т.п.

Это все методы, в которых руководитель изменяет стиль своего общения на такой, который воздействует одновременно на несколько слоев сознания управляемого человека не объясняя тому, что именно происходит, зачем и как. Обратите внимание, что если рассматривать бытие человека как его диалог с миром и другими людьми, то можно рассматривать организацию интерьера, использование символов и подобные ходы в качестве реплик или, своего рода, жестов, одних людей по отношению к другим. Отметим здесь, что бытие человека - системно по своей природе.

Если рассматривать комплексы методов - Канбан [24], Кайдзен [25], Шесть Сигм [28], Lean [27], TQM [29], TOC [26], Психодиагностику [21] и др., которые более подробно рассмотрены ниже - то их целиком ни к одной из этих категорий отнести нельзя, т.к. они включают методы, попадающие и в одну и в другую категорию.

Методы также можно классифицировать также по длительности применения:

Долгосрочные методы (методы, применение которых протяженное во времени),

Среднесрочные методы (методы, применение которых занимает некоторое время)

Краткосрочные методы (методы, применение которых занимает небольшое время)

Собрание с разъяснением обязанностей или персональное разъяснение, выплата зарплаты или премий, выписка опционов сотрудникам компании и все подобные разовые действия, которые трудно назвать процессом - это краткосрочные методы;

регулярная поддержка специалиста коучем (это процесс, имеющий цель), внедрение изменений и реструктуризации компании - это среднесрочные методы - это все, что можно назвать процессом, изменяющим нечто в компании раз и навсегда;

использование систем управления персоналом вроде системы «Мотив» - это долгосрочные методы, существующие так долго, как существует организация или пока не найдена лучшая альтернатива.

Методы можно классифицировать и по длительности эффекта воздействия:

действующие, пока существует вся организации или пока не найдена лучшая альтернатива,

действующие длительное время (годы, длительные проекты)

действующие относительно продолжительное время (месяцы, среднесрочные проекты)

недолго действующие (недели и дни, краткосрочные проекты).

Например, экономические методы могут быть разной длительности эффекта воздействия:

выплата сотруднику зарплаты стимулирует его пока он её не потратит - это недолго действующий метод (предполагается, что в течение одного месяца с момента её выдачи - если она выдается раз в месяц) или до даты, в которую ожидается следующая выплата;

выписка сотруднику опциона на акции или долю компании стимулирует его содействовать успеху компании с момента получения опциона вплоть до момента его продажи или обесценивания по причине провала компании, мотивирует его не допустить последнего и действует - пока существует компания. Несмотря на то, что стоимость опциона может быть сравнима с месячной зарплатой работника, эффект от его наличия на балансе сотрудника будет гораздо более продолжительный.

Фасилитаторство, как метод эвристической беседы можно отнести к методам, действующим, пока существует организация и дольше, т.к. решения, найденные в процессе таких бесед, могут изменить отношение работника к делу в лучшую сторону на всю его жизнь;

Коучинг - относится к методам дейсвующим длительное время так как, несмотря на то, что коучинговые проекты обычно занимают от двух месяцев - до полугода, эффект от каждой коучинговой сессии сохраняется два года и дольше. Тем не менее, на протяжении коучингового проекта встречи с клиента и коуча необходимо раз в неделю обязательно повторять - иначе шансов, что клиент достигнет поставленной цели гораздо меньше;

Методики управления организациями Канбан, Lean, TQM, TOC, Шесть Сигм - являются целыми философиями, действующими с момента внедрения, пока существует организация или не найдена лучшая альтернатива;

Психодиагностика может применяться как метод, расширяющий управление персоналом если узко понимать последнее как непосредственную раздачу директив - этот метод также действует пока существует организация или не найдена лучшая альтернатива;

Метод экстремального управления персоналом - является методом, действующим один день. Суть его состоит в том, что в начале дня сотрудники собираются вместе и на доске перед ними вывешивают список задач на день. Сотрудники добровольно и самостоятельно берут интересные для себя задачи и расходятся их выполнять. Невостребованные к концу собрания задачи - раздаются в принудительном порядке. Сильной стороной метода является тот факт, что добровольно разобранные задачи выполняются очень качественно, т.к. у сотрудников, проявивших добрую волю существует высокая степень внутренней мотивации к качественному выполнению своей работы. Метод решает часть проблем, связанных с мотивацией сотрудников к выполнению своей работы.

Методы можно классифицировать также по степени психологического воздействия:

мягкие методы

методы средней жесткости

жесткие методы

Например, лишний раз напоминать работнику, что он может потерять место, если не будет щепетильно выполнять все инструкции даже в мелочах - это жесткий метод, т.к. такое воздействие вызывает у работника стресс, и может даже мешать ему работать.

А вот эвристическая беседа, построенная в согласии с принципами «Канбан» - системой постоянных улучшений мягкий и эффективный метод, показывающий работнику, что если он находит какие-то правила глупыми (а так бывает), то его могут выслушать и его предложения могут быть приняты в качестве улучшений для всей организации - это мягкий и эффективный метод.

Методы можно классифицировать так же по типу задействованных инструментов: здесь уместно то разделение, которое было предложено в [31] - на

организационные,

административно-правовые,

экономические и

социально-психологические.

Но, если присмотреться, окажется, что первое - это по количеству участвующих людей: вся организация или один человек; второе - это по стилю и форме высказываний и документов - путем указов, приказов и т.п., предполагающих закрепление необходимых прав и полномочий за соответствующими сотрудниками; третье - по форме вознаграждения… и все эти методы имеют и социальный эффект и психологический поэтому в каком-то смысле являются и социально-психологическими тоже, хотя в последней категории можно было бы выделить ряд методов, которые взывают к совести работников и направлены на их самоощущение права причастности к данному коллективу: например публичные выговоры и взыскания, угроза увольнения и т.п.

Таким образом, классифицируя методы управления по типу задействованных инструментов можно отвлечься от классификации, приведенной в [31] и классифицировать методики и методы следующим образом:

Творческие - например, TOC [26], где все выполняется человеком, и регламенты существуют на уровне алгоритмов, описывающих последовательности творческих операций;

Автоматизированные - когда процесс управления персоналом согласован при помощи некоторой технической системы или системы материальных объектов, например:

автоматической системы тайм-контроля и разграничения доступа с электронными пропусками, отмечающими времена и факты посещения сотрудниками различных помещений,

системы использования карточек, принятой в «канбан» [24],

досок, на которых маркером приклеивают листики с текущими задачами

электронной системы управления компанией «Мотив» [30] и т.п.

Можно классифицировать методы по их системности:

точечные методы

системные методы

- большинство вышеперечисленных методов - точечные, они смотрят и воздействуют только на отдельные части системы, не принимая во внимание целого и зачастую игнорируя даже то влияние, которое они окажут на всю остальную систему - это устаревший подход, который, как правило, применяют, пользуясь традиционным мышлением;

Современный подход системного мышления предполагает видение всей системы как органического целого - это мощные философии управления организациями, такие, как Lean [27], TQM [29], TOC [26], Кайдзен [25] и др. - о которых будет сказано ниже, - это системные методы управления организацией и персоналом, реализующие системный подход, опирающиеся на системное мышление - эти методы предполагают видение всей системы в целом и часто её соответствующую перестройку, нацелены на всеобщий успех всей организации в целом.

Системным методом решения организационных проблем и воздействия на ситуацию, т.е., в каком-то смысле, управления персоналом, можно также считать системные организационные расстановки Яна Якоба Стамма;

Системной услугой является также коучинг;

Инновационными методами управления персоналом можно считать процессы, которые учитывают сферы и воздействуют на параметры, которые игнорируются устаревающими традиционными методами, перечисленными выше.

А что сейчас учитывают?

Основные предпосылки, лежащие в основе существующих сейчас методик управления персоналом таковы:

Все люди относительно здоровы, все время находятся в работоспособном состоянии, ясно мыслят и понимают все, что им говорится, умеют отделять работу от всей остальной жизни;

Люди усваивают знаковые системы, перестают понимать содержание отношений и опираются исключительно на известные им значения известных им знаков;

Учитывается сфера отношений, взаимодействие людей в которой сводится к внешним по отношению к телу проявлениям - позам, в которых следует быть очень осторожными, речевым проявлениям, в которых следует показывать уважение к собеседнику, взглядам, и все это существует для того, что бы согласованно управлять материальными ресурсами;

Учитывается материальная сфера - в которой нужно использовать инструменты и потреблять ресурсы для того, что бы продолжать жить - нехватка ресурсов является причиной конфликтов между людьми и организациями - если увеличить количество доступных ресурсов, то все конфликты прекратятся.

Все четыре предпосылки неверны. Вот их исправленный и расширенный вариант (третье утверждение здесь превращается в три):

Люди могут находиться в одном из измененных состояниях сознания, которое может возникнуть непроизвольно, быть сбитыми с толку, запутанными, находиться под влиянием друг друга, что может иметь последствия, переживать; люди продолжают на работе жить, мечтать о достижении своих целей, которые могут быть нематериальными, могут быть не связаны с работой и все это может в значительной степени мешать достижению целей организации, отвлекая персонал;

Люди усваивают знаки и начинают использовать их для определения того, что они верно поняли содержание отношений или в случае отсутствия отношений. Люди продолжают чувствовать содержание отношений, которые еще не до конца описаны научно, недостаточно изучены и не на 100% управляемы со стороны людей, обладающих социальной властью.

Бытие человека системно («биологический слой и есть системный») - сфера отношений не сводится к внешним телесным проявлениям, а касается также как минимум чувств. Многие внутренние процессы в телах людей могут протекать согласованно - это согласование может происходить на расстоянии и иногда - без инициативы одной из сторон Подтверждено психотерапевтом, которая сказала, что такое возможно совершенно точно между клиентом и психотерапевтом в том случае, если есть альянс, Станислав Гроф в работе «Психология Будущего» [12] описывает некоторую трансперсональную область психики, в которой происходит взаимодействие между людьми, оказывающее значительное влияние на их состояние.. Человеческое внимание - не такая простая штука, как кажется, и власть одного человека над другим не всегда сводится к возможности издавать письменные или устные приказы, которые будут выполнены, несмотря на наличие возражений. Состояния и переживания сами по себе могут являться и ценностью и целью, которую пытаются сохранить и к которой стремятся люди - они могут желать нового качества отношений, и новых переживаний, оказаться в новой роли, в новом качестве - стать другим человеком. Стать человеком, у которого меньше проблем, чем они имеют в настоящем, стать человеком, у которого больше возможностей управлять своей жизнью. Мы ищем людей, которые произведут нужный системный эффект - если мы не делаем этого, наше бытие во многом теряет смысл. Если мы находим таких людей, мы добиваемся с ними нужных нам отношений и иногда конкурируем за них с другими людьми. Эта вот системная конкуренция, возможно, и является причиной всех известных человечеству проблем. Люди, которые занимаются искусством, говорят, что только две темы в жизни действительно имеют значения и эти темы выражаются в каждом слове, в каждом взгляде, в каждом движении - это тема смерти и тема любви. Никто не может управлять этим в совершенстве, а значит, это как раз то друг в друге, к чему мы, как правило, адаптируемся, притираемся - это та грань, за которой люди иногда теряют контроль и за которой им приходится решать вопросы не головой, а собой - всем своим существом.

Голос есть инструмент общения - и выразить им можно широкий спектр чувств - стоит ли это делать? Стоит ли в бизнесе допускать широкий спектр выразительных интонаций? На мой взгляд - однозначно да. Это способствует адекватному отношению к новому опыту и взаимопониманию между людьми.

Взгляды и позы могут использоваться как средства общения, так, что сотрудников может не устраивать необходимость принимать исключительно приятные начальству позы и смотреть на него исключительно приятными взглядами. Другими словами, подчиненные должны иметь право на адекватную обратную связь по отношению к руководству [25].

Если увеличить количество доступных ресурсов, то не все конфликты прекратятся, по причинам, указанным в третьем пункте настоящего списка;

А что еще можно учесть?

Учитывать следует не только материальную сферу, но и сферу отношений.

Эмоциональную сферу работы сотрудников в организации - то есть учесть то, какие эмоции сотрудники испытывают в процессе работы и насколько они удовлетворены работой в этой организации - тогда, кроме содержания приказов, придется задуматься так же и об их форме;

Системность работы сотрудников в организации - тогда придется задумываться о том, в каком состоянии оказываются люди, и почему, что могло бы сделать условия для их работы более благоприятными и в целом позитивно отразилось бы на их жизни В программе «Время действий» коуч Александр Савкин в ответе на один из вопросов ведущего Анатолия Кутузова упомянул, что коучинг ведущих лиц организации оказался востребованным тогда, когда появился значительный класс людей, которых деньги уже не мотивируют: «Слушай, я плачу ему 50 000 евро, а он уходит от меня в другую организацию - как сделать так, что бы он остался?» - подобные вопросы задают Александру ведущие лица различных организаций. Подобные ситуации показывают, что в современном бизнесе появляется осознание необходимости создания систем полезными, приятными и комфортными для работающих в них людей.;

Биологический слой, который и есть системный - на этом уровне решаются вопросы дееспособности и самочувствия людей и на этом уровне может существовать своеобразная конкуренция «…И присутствие, таким образом, рассчитывается друг с другом, вместо того, что бы просто друг с другом считаться, или хотя бы даже просто принимать в расчет…» [40]. - что бы решать системные проблемы - нужно действовать системно, а для этого очень полезен коучинг [14] [15];

Трансперсональный уровень, на котором происходят взаимодействия между разными людьми, в значительной мере влияющие на их состояния [12];

Культурную сферу - сферу, содержащую набор предпосылок и убеждений, определяющих отношение индивида к окружающей реальности, своего рода, набор первомифов, определяющих бытие человека - здесь важно осознанное развитие в авангарде общей страновой или мировой, международной тенденции, если она здорова и разумна - это учет того, как работа людей в организации, её культура влияют на всю остальную их жизнь;

духовную сферу - здесь возможны психические травмы и сопротивление новому опыту [34];

перинатальный, околородовой уровень, где кроется широкий спектр обстоятельств, влияющих на жизнь человека во взрослом возрасте [12];

Эмоциональную и культурные сферы учитывают во всех организациях, где уделяют внимание корпоративной культуре и тому, как сотрудники чувствуют себя на работе и почему. Эмоциональную сферу учитывают японцы, например, в организациях, гарантирующих своим сотрудникам пожизненную занятость, и, избавляя их, тем самым, от страха перед необходимостью встраиваться в новый коллектив, адаптироваться к другим людям, новым условиям и новой культуре.

А вот трансперсональный, перинатальный и биологический (системный) уровни не учитывают, кажется, практически нигде.

Относительно первого можно сказать, что было бы полезным для управленцев и для управляемых - осознать его (согласно Станиславу Грофу Станислав Гроф - психиатр, знаменитый своими исследованиями измененных состояний сознания. В процессе исследования, он столкнулся с феономенами, которые психиатрия на момент конца 60х, начала 70х описать не могла. Видимо, не все из того, для чего он предлагает свою теорию, она может описать и сейчас. В своей работе «Психология Будущего» Станислав Гроф описывает новую картографию психики, которая открывает доступ кроме традиционно используемых традиционной психиатрией и психологией биологии, послеродовой биографии и фрейдовского индивидуального бессознательного к «двум дополнительным областям: околородовой (относящейся к травме рождения) и надличностной (охватывающей все виды наследственной, расовой, коллективной и психогенетической памяти, кармические переживания и архитепические движущие силы)» - это замечательная работа о том, как устроены люди помогает разобраться в том, что с нами иногда происходит и, безусловно, полезна каждому управленцу., это возможно) и стать мастерами отношений на этом уровне, тем самым научившись обеспечивать собственную безопасность в этом смысле и создавать безопасную обстановку вокруг себя, то есть, попросту говоря, лидировать, учитывая социальные последствия. Видимо, можно говорить о некоторых компетенциях в области взаимодействия на этом уровне, существующих у специалистов в некоторых областях - коучей, психиатров, преподавателей по бальному спортивному танцу, хореографов, возможно, других специальностей. Если не принимать во внимание этот уровень то кажется непроизвольным изменение самочувствия персонала, возникновение у людей непроизвольных холотропных состояний, духовных кризисов - и с людьми в таком состоянии может столкнуться управленец - он должен быть хоть немного подготовлен и знать что делать, он также может стать человеком, понимающим такие состояния и способным вывести людей из них в работоспособные состояния (часто может помочь коучинг).

Холотропные состояния, это измененные состояния сознания, которые случаются у людей иногда произвольно - благодаря использованию специальных методик входа в них, а иногда - непроизвольно, - это удивительные состояния, ценность которых осознавалась во многих древних культурах, но в индустриальном обществе к ним стали относится преимущественно негативно [12]. Термин «Холотропные» применяется автором для того, что бы подчеркнуть преображающую способность этих состояний - они ведут к достижению человеком своей целостности к интеграции всего опыта и человека в единую гармоничную систему. Так как, психиатрия, современная труду Станислава Грофа «Психология Будущего» [12] по его словам «прагмацентрична» - т.е. ценит только опыт и восприятие реальности, полученные человеком в узком спектре так называемых «Хилотропных» - раздробленных состояний, и «этноцентрична» - т.е. считатет свое представление о душе единственно верным, то специалисты психиатры, с которыми каждый из нас хотя бы раз имел дело, часто заставляют нас ассоциировать себя с чем-то меньшим, чем мы являемся на самом деле. Так, одной из задач человека, по мнению Станислава Грофа [12], является «стяжать свою целостность» и получить возможность наслаждаться полнотой бытия. Подробнее о холотропных состояниях можно прочитать в работе Станислава Грофа «Психология Будущего».

В этой работе я упомянул о холотропных состояниях не случайно. Жизнь течет не смотря на наши планы и управленцы получают в качестве объекта своего управления людей, находящихся на разных этапах жизненного пути и стадиях развития. Возможно, некоторые из них могут переживать духовный кризис, о котором пишет Гроф [12], которому часто свойственны непроизвольные холотропные состояния, и распознать в нем величайшую целительную возможность и правильно к нему отнестить - с поддержкой и уважением, возможно, даже, как-то учесть опыт, полученный сотрудником в этих состояниях в работе организации - такая позиция в значительной степени упростит дальнейшее сотрудничество с такими людьми, которые могут приобрести особую ценность после завершения этого трудного этапа жизненного пути.

Относительно перинатального уровня, который также описывает в своей новой картографии психики в работе «Психология Будущего» [12] Станислав Гроф, можно сказать, что, зная о его существовании, и о том, что отражение некоторых событий в психике человека по последовательности ощущений повторяют переживания в процессе рождения - можно с пониманием относится к подобным причудам человеческого сознания и вовремя отправить человека к хорошему специалисту (скорее всего, психотерапевту, обученному проводить сеансы холотропного дыхания).

И об этом уровне я также упомянул здесь не случайно - Станислав Гроф упоминает об околородовых корнях насилия, и дает надежду на то, что с этим можно работать. Обычная беседа всего лишь создает противоречие в людях - они продолжают испытывать склонности и переживать порывы, но контролируют себя и со временем могут устать от этих внутренних мучений. Грамотная работа с этим уровнем на сеансах холотропного дыхания может преобразить человека к лучшему и сделать работу с ним гораздо более приятной и безопасной как для окружающих, так и для него самого - он становится более чутким, слышащим, осознающим, понимающим, трезвым, общительным, адекватным, мудрым, освобождается от родовой травмы и её негативного влияния на всю его последующую жизнь - это многое меняет к лучшему, практически устранив риск нервного срыва, но такая работа вряд ли может стать частью деятельности управленца - этим должен заниматься специально обученный специалист. Бесконтрольные сеансы холотропного дыхания опасны.

Про системность работы сотрудников можно сказать, что где-то учитывают её, а где-то нет: существуют организации, где, негласно, приходящий сотрудник обязан подстраиваться под правила, которые диктует руководство и, следовательно, обязан изменить свою жизнь согласно ценностям организации, по крайней мере, на то время, пока находится в этой организации, а это устраивает далеко не всех. Часть людей уходят на вольные хлеба и ищут свободной жизни, потому что не хотят проигрывать заодно с кем-то другим. Проблема человека в системе, человека, участвующего в создании самоорганизующейся системы наравне с другими людьми будет обсуждаться ниже - в рамках создания интегральной методики управления персоналом с элементами коучинга.

Относительно биологического уровня, замечено, что если научить людей более эффективно двигаться, то часть проблем здесь можно решить. Эту задачу успешно решают в восточных боевых искусствах, балете, бальном спортивном танце и прочих направлениях, занимающихся целостным развитием человека. В организациях же этой сферы, как правило, не касаются. Но организации получают людей в той или иной степени развитых и обработанных за стенами организации и влияющих на неё (организацию), как правило, так, как принято в культуре того сообщества, в котором они развиваются (занимаются) В противном случае человек вынужден отказываться от своих принципов или получать проблему мягкотелости - иметь зачастую противоположное отношение к одним и тем же явлениям когда он на работе и когда он дома или в том коллективе, где он занимается своим развитием.. Это отношение может являться источником ряда проблем в организации о чем пишет Ян Якобб Стамм в своих трудах о системных организационных расстановках [19]. На системном слое отношений поднимаются такие вопросы как:

Отношение к друзьям и родственникам сотрудников

Форма памяти умерших людей и отношение к ним

Форма памяти погибших людей и отношение к ним

Форма памяти уволившихся людей и отношение к ним

Отношение к друзьям и родственникам умерших людей

Отношение к друзьям и родственникам погибших людей

Отношение к друзьям и родственникам уволившихся людей

Ян Якобб Стамм отмечал [19], что организация получала возможность двигаться вперед иногда только после того, как на системной расстановке изменялось отношение персонала оганизации к умершим, погибшим или уволившимся людям. Мы иногда ничего не знаем про родственников и друзей наших сотрудников, но, тот факт, что они есть в жизни наших сотрудников и они как то есть в той же системе, в которой существует наша организация, заставляет нас формировать к этим людям отношение, адекватное тем ролям, которые играют эти люди в жизни наших сотрудников и тому влиянию, которое они оказывают на нашу организацию как на системном уровне, так и через наших сотрудников.

Системная организационная расстановка как метод [20] - может рассматриваться как метод управления персоналом, точнее, как метод решения проблем, возникающих с персоналом, потому, её стоит описать здесь поподробнее.

«Организационные расстановки - это особый вид групповой работы, который разработан и развит Гунхардом Вебером на базе метода семейной расстановки и феноменологического подхода Берта Хеллингера.

Организационные расстановки могут быть использованы клиентом для того, чтобы разобраться с собственным местом и ролью в той системе, в которой и с которой он взаимодействует. Организационные расстановки могут дать «страховку» для принятия правильных управленческих решений, указания на состояние и структуру отношений и на негативные влияния из прошлого опыта фирмы. Они говорят о том, как в системе воспринимаются руководящие функции, и показывают смешения контекстов.

Особенно хорошо организационные расстановки подходят для семейных предприятий, поскольку с их помощью можно выяснить, где скорее следует искать решение проблемы: в семье владельцев или в менеджменте фирмы, или что-то нужно менять в обеих областях» [20].

Выглядит этот метод следующим образом:

Клиент описывает свою проблему расстановщику - человеку, который ведет весь процесс.

Клиент выбирает из числа присутствующих добровольцев заместителей для действующих лиц в той истории, с которой он хочет разобраться.

Люди становятся в зале так, как им хочется - именно их желания и являются основными индикаторами в происходящих событиях.

Дальше они начинают двигаться согласно возникающим в их телах позывам - перемещаться ближе/дальше друг от друга, поворачиваться - как правило, они делают очень простые движения на основании которых ведущий получает возможность вскрыть взаимосвязь между явлениями, происходящими в изучаемой системе.

Ведущий спрашивает о самочувствии участников и те, описывают свои чувства, которые часто сильно отличаются от того, что они переживают в своей жизни - эти чувства имеют отношение к системе, с которой идет работа и удивителен сам факт того, что люди, не знакомые с теми, кого они замещают в этом процессе испытывают те же чувства, что и замещаемые люди, что подтверждается сплошь и рядом отзывами удивленных клиентов.

Далее, расстановщик вмешивается в процесс, указывая участникам куда и как перейти и что кому сказать, что часто приводит к разрешению возникших напряженных ситуаций и что наблюдает клиент.

Когда ситуация разрешена, если она разрешена, происходит обязательная диссоциация людей от замещаемых и они снова становятся самими собой, следует стадия, на которой заказчик благодарит помощников за оказанную помощь. Если ситуация не разрешается, но ведущему становится ясно, что сегодня двигаться дальше нельзя, то он озвучивает это обстоятельство и все заканчивается аналогичным образом - диссоциацией и благодарностями.

Процесс может обсуждаться - кто что вынес и какой урок для себя извлек, а может и нет - это зависит от методики. Берт Хеллингер свои системные семейные расстановки обсуждать запрещает.

В результате (если все закончилось благополучно), клиент уходит с обновленной моделью отношений с интересующими его людьми и информацией о том, как может быть решена затрудняющая его ситуация, новым видением системы, участником которой он является.

Обратной стороной этого метода оказывается то, что участники оказываются вовлеченными в сложные жизненные обстоятельства других людей и это не всегда проходит без последствий для них самих. Они могут оказаться связанные так, что их собственная жизнь получает разрешение продолжаться только после того, как проблема клиента получает решение - если в процессе расстановки решение не было найдено - помощники инстинктивно продолжают искать решение т.к. хотят знать решения всех известных им проблем. И такое положение вещей покоя им не дает.

В инновационном управлении персоналом уместны все современные инструменты, позволяющие решать проблемы, возникающие в организациях, в том числе - между людьми - как специально разработанные для управления персоналом, так и почерпнутые из смежных гуманитарных специальностей. Не всегда являются методиками управления персоналом, но полезными инструментами (иногда даже более всеобъемлющими, чем методика управления персоналом), позволяющими решать возникающие в ходе этого процесса проблемы, такие явления, как:

Канбан - система постоянных улучшений - инновационный метод, позволяющий организации двигаться вперед максимально эффективно использующий имеющиеся ресурсы - как материальные, так и человеческие - эта система позволяет реализовать принцип «точно в срок» - постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты, только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы [24];

TOC - теория ограничений Элияху Голдратта - инновационный метод, позволяющий организации выявить свои ограничения и что-то сделать с ними - устранение одних ограничений приводит к тому, что другие обстоятельства становятся ограничениями; метод грозовой тучи позволяет устранять конфликты выявляя ошибочные предпосылки, которые лежат в их основе т.к. в самой природе никаких противоречий нет - противоречия бывают только в восприятии людей, природа - удивительно проста и всегда находится в гармонии [26];

Lean - философия деятельности организации, направленная на построение бережливого производства - это модель, которая объединяет технический (форма операционного менеджемента) и поведенческий (принципы развития и обучения) компоненты управления [27];

Шесть Сигм - высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности (название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «сигма») - эта методика разработана в корпорации Motorola в США в 1986г., плановый показатель качества при использовании этой методики не более, чем 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций [28];

Институт Элияху Голдратта разработал методику Velocity, объединившую лучшие элементы Lean, Six Sigma и TOC [35];

TQM - Total Quality Management -- философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции - главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать и над качеством продукции, и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала - в TQM говорится о постоянном параллельном усовершенствовании 3-х составляющих:

качества продукции

качества организации процессов

уровня квалификации персонала

TQM позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса [29];

Кайдзен - философия управления организацией, инновационная методика управления организацией, включающая в себя набор рекомендаций, касающихся как производственных, так и личных отношений, отношений между сотрудниками и управленцами, между различными отделами, набор рекомендаций, касающихся процессов анализа и принятия решений, персональных рекомендаций к сотрудникам и др.; в Кайдзен рекомендуют совершенствовать все аспекты жизни [25];

Психодиагностика - методы психодиагностики позволяют более эффективно использовать человеческие ресурсы [21];

«Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга» - авторская методика, разработанная с использованием принципов коучинга, приведенная ниже, предполагает возможности перенимать лучший опыт и инструменты из всех доступных методик; в некоторых случаях практиковать общение с подчиненными в стиле коучинг и влиять на них определенным образом, что обеспечивается набором убеждений управленцев, которые накладывают некоторые ограничения на коммуникацию управленцев и сотрудников, чем предупреждает ряд негативных ситуаций и инициирует ряд позитивных; методика предоставляет ряд рекомендаций к тому - как проводить эту коммуникацию и к тому, на что настраивать сотрудников и как это делать.

Система управления компанией «Мотив», производящаяся одноименной организацией [30]. Познакомиться с ней можно на сайте компании www.motiw.ru. Система «Мотив» упорядочивает и упрощает электронный документооборот, снижая неопределенность, которая вносится человеческим фактором в деятельность компании, так как приводит в порядок свидетельства деятельности сотрудников - сообщения и отметки в электронной форме. Благодаря этой системе упрощается решение следующих проблем:

Экономится время сотрудников, которое было бы затрачено на поиск сотрудников, перемещающихся по территории организации в целях коммуникации с ними т.к. у них есть специальное средство для этого, находящееся на их рабочих местах - сообщения дождутся сотрудников в этой программе;

Упрощается выяснение стадий, на которых находится выполнение задач - в целях прогнозирования сроков завершения работ и определения степени загруженности сотрудников;

Сотрудникам становится сложнее преувеличивать свою загруженность - поэтому многие из них саботируют внедрение подобных систем;

Организация получает возможность более эффективно использовать человеческие ресурсы;

Система позволяет выявить узкое место в системе и упрощает использование TOC, Lean и прочих указанных выше инструментов.

Вышеприведенные методики, частично отвечают поставленным в предыдущем разделе требованиям.

Сравнение вышеперечисленных методики в сравнении по тому, как они решают проблемы организаций, выявленные выше, при анкетировании ряда компаний Санкт- Петербурга вынесено в приложение 2.

Сведем полученные сведения в таблицу.

	Канбан	TOC	Lean	Шесть Сигм	Velocity	TQM	Психодиагностика	Кайдзен	Управление с элементами коучинга	Система управления компанией Мотив
Руководство не всегда осознает, что управление персоналом это отдельный процесс, и он организован каким-то конкретным образом	-	-	-	-	-	+	+	-	+	+
Руководство не имеет четкого представления о том, какие факторы повышают, а какие ухудшают эффективность управления персоналом	-	-	+	+	+	+	+	+	+	+
Вся компания периодически оказывается «Курицей Рассела» т.е. объектом манипуляции с целью получения выгоды со стороны партнеров или вышестоящих организаций, руководство не замечает этого и не осознает угрозы подобных ситуаций	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-
В организациях не всегда проводится профилактика выгорания персонала	-	-	-	+	+	+	+	+	+	-
В организациях встречаются такие явления, как моббинг и буллинг - если они имеют место, то принимаются меры для их устранения и предотвращения в дальнейшем	-	-	-	+	+	+	+	+	+	+
Искусство лечит. Часть проблем организации можно решить на уровне корпоративной культуры при помощи специальных произведений искусства - это игнорируется - искусству уделяется время только когда дела идут более-менее хорошо	-	-	+	-	-	+	-	+	+	-
В корпоративной культуре отсутствуют терапевтические процессы	-	-	-	-	-	-	-	+	+	-
Рабочую обстановку можно значительно улучшить при помощи хорошего дизайна интерьера (проблема заботы о комфортабельности рабочих мест)	-	-	+	+	+	+	+	+	+	-
Управленцам может потребоваться периодическая поддержка психотерапевтов - это может улучшить качество их работы (проблема диагностировать такую потребность)	+	-	-	-	-	+	+	+	+	-
Встречаются травмы в организациях - так как встречается значительное сопротивление новому опыту	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
У руководителей отсутствует четкое понимание того, что такое травма, что травмирует и как это предотвращать	-	-	+	+	+	+	+	+	+	+
Частой является неспособность руководителей анализировать собственный опыт, если он потряс	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-
Руководители осознают факторы, которые, на их взгляд, могут травмировать коллектив и снизить эффективность управления персоналом	+	+	+	+	+	+	+		+	+
Личные и семейные отношения сотрудников значительно влияют на их работоспособность и отношения в коллективе. Руководители учитывают это и принимают меры, что бы улучшить ситуацию	-	-	-	-	-	-	-	-	+	-
Жизнь социальной системы определяется кумулятивным эффектом ряда значительных потрясений. Руководители не всегда осознают это и не всегда способны извлекать уроки из подобных событий	-	-	-	-	-	-	-	-	+	-
Руководитель не всегда выполняет анализ происходящих событий, и не всегда пытается установить взаимосвязи между ними	-	+	-	+	-	+	-	+	+	+
Руководитель имеет желание улучшить положение дел	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Руководитель имеет желание контролировать риск значительного ухудшения дел, но часто не видит возможности, как это сделать	-	+	-	+	+	+	+	+	+	-
Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему его собственных проблем - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд его проблем являются нерешаемыми	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Руководитель находится в процессе работы над решением известных ему проблем подчиненных - выделяет одну-две и дальше перестает искать, пока не спросят, начинает решать что нашел	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Руководитель находится в заблуждении относительно того, что ряд проблем подчиненных является нерешаемыми	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Событие, появление которого значительно изменяет известное до него среднее, часто игнорируется; отсутствует понимание опасности такой позиции	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-
Последствия влияния руководителей учитываются ими как людьми, а не как руководителями - т.е. никакой методики здесь пока нет, а помогает чисто человеческий жизненный опыт	-	-	+	+	+	+	-	+	+	-
Руководители не могут четко представить направление развития своей организации (на основании того, что на вопрос о том, решение каких проблем хотелось бы получить были получены весьма скудные ответы);	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+

Рассмотрение вышеперечисленных методик в сравнении по тому, удовлетворяют ли они требованиям, определенным в предыдущем разделе, вынесено в приложение 3.

Сведем полученные сведения в таблицу:

	Канбан	TOC	Lean	Шесть Сигм	Velocity	TQM	Психодиагностика	Кайдзен	Управление с элементами коучина	Система управления компанией Мотив
В какой-то степени регламентирует деятельность управленцев по управлению персоналом - настолько, насколько искусство вообще можно регламентировать	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Направляет развитие управленцев как специалистов в области отношений и жизни, специализированных в области управления персоналом	-	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Определяет направление развития всей компании	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Уберегает по максимуму от роковых и непоправимых ошибок	-	-	-	+	+	+	+	+	+	+

Выводы

Были определены признаки, по которым можно классифицировать методы и меры управления персоналом, и произведена классификация различных методов и мер управления персоналом по этим признакам. Классификация может быть расширена и дополнена в следующих версиях настоящей работы. Классификация позволяет понять, чем различные методы и меры отличаются друг от друга и подобрать одну из альтернатив так, что бы достигнуть нужного эффекта.

Был выполнен анализ факторов, которые учитывают современные методики управления персоналом, выдвинуты гипотезы о том, что можно еще учесть в инновационных методиках, и обнаружено, что практически все это учтено в коучинге.

Был выполнен анализ предпосылок, лежащих в основе современного управления персоналом, и предложен ряд других, на мой взгляд, более точных.

Был произведен сравнительный анализ различных методик управления организациями, включающих в себя процессы управления персоналом и специализированных методик, управления персоналом, таких как TOC, TQM, Канбан, Кайдзен, Lean, Velocity, Шесть Сигм, Мотив, Психодиагностика, Интегральная методика управления персоналом с элементами коучинга. В результате этого анализа было выявлено, что вышеперечисленным требованиям более всего удовлетворяет Кайдзен, так как эта философия предполагает использование всего остального по мере необходимости. Тем не менее, сама по себе эта методика все вышеперечисленные проблемы не решает, так что задачи разработки методики с конкретными мерами - Интегральной методики управления персоналом с элементами коучинга, остается, по прежнему, актуальной.

4. Методика моделирования процесса управления персоналом

Для разработки методики моделирования процесса управления персоналом, нужно определиться с требованиями к результату и теми предпосылками, на которые можно опираться (или, которые можно использовать) в процессе моделирования процесса управления персоналом.

Процесс управления персоналом - ключевой процесс управления компанией - управление всеми ресурсами и процессами в компании осуществляется через этот процесс. Методика моделирования должна позволять выделять существенные факторы, которые определяют этот процесс (эндогенные - объясняемые факторы) и влияющие на этот процесс, управляющие им (экзогенные - объясняющие факторы), их влияние друг на друга. Далее, модель должна позволять хотя бы качественно оценить относительное изменение эффективности этого процесса при изменении значений каких-либо из установленных экзогенных (объясняющих) факторов.

Игровая ошибка не дает возможность использовать теорию вероятностей т.к. практически нет никакой возможности установить какое именно распределение имеет место быть в изучаемых данных [7]. Ошибка подтверждения [7] говорит о том, что мы практически не можем гарантировать репрезентативность выборки. Природа социальных явлений такова, что одно наблюдение может значительно изменить значение известного до него среднего значения изучаемого параметра [7] и заставить изменить применяемые до этого наблюдения формулы На практике многие люди предпочитают, к сожалению, игнорировать подобные факты так долго, как это возможно.. Можно получить модель, которая неплохо опишет ретроспективные данные, но нет абсолютно никакой гарантии, что эта модель будет работать хоть в одной точке для тех данных, которые продолжат изучаемый список в будущем [7] - в любой момент времени известная модель может потерять свою адекватность и безвозвратно устареть. Поэтому, разработка такой модели - это практически 100%я разработка краха, о чем свидетельствуют крахи многочисленных фондов, работавших с различными финансовыми инструментами и применяющих экономику и эконометрику для разработки математических моделей, использующихся для управления риском. По этой причине, от использования эконометрической модели пришлось отказаться. А вот процессная модель в сочетании с моделью позволяющей оценить качественные изменения процесса управления персоналом весьма может пригодиться - от нее не требуется численной точности в отдельных измерениях, однако же, она позволит оценить целесообразность любых предлагаемых изменений.

Элияху Голдратт в работе «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» [1] упоминает о необходимости анализа тех предпосылок, на которые мы опираемся, когда строим и потом используем свои модели т.к. мы можем мыслить и рассуждать верно, и тратить много времени на это, но исходные предпосылки могут быть неверны, что обесценивает весь достигнутый результат. Поэтому, необходимо проанализировать те предпосылки, которые лежат как в основе процесса моделирования процесса управления персоналом, так и в основе самой модели.

В основе моделирования процесса управления персоналом лежат следующие предпосылки:

Мир состоит из феноменов, проявляющихся друг другу в различных своих качествах;

Феномены могут объединяться в системы, представляющие собой слитный, отдельный феномен;

В системах могут протекать различные процессы;

В процессе протекания процесса нечто (феномен), начинающее взаимодействовать с ней, преобразуется, поочередно взаимодействуя с различными её частями:

Часть, с которой это нечто взаимодействует в системе в первую очередь, называется входом процесса;

Часть, с которой оно взаимодействует в последнюю очередь - выходом процесса;

Процесс, протекающий в системе, изменяет эту систему (многие процессы изменяют состояние системы, в которой протекают, так, что для повторной реализации этого процесса может требоваться некоторая корректировка всей системы);

Люди обладают способностью наблюдать феномены и проникать в их взаимосвязи;

Люди обладают возможностью терминологически схватывать феномены реальности и их взаимосвязи с другими феноменами;

Изучаемые феномены имеют постоянные причинно-следственные взаимосвязи - то есть изменение одного из них влечет за собой неизбежное изменение других;

Всякая причина порождает не одно, а несколько следствий [3];

Существуют также стандартные шаги, применяемые для моделирования систем в различных методиках моделирования систем:

В IDEF (построение процессной модели системы) [36]:

Сбор сведений о процессах, происходящих в объекте и/или с объектом;

Определение композиций процессов: какие совокупности процессов представляют собой более общие процессы, а какие, наоборот, следует рассмотреть подробнее, разбив на совокупности отдельных процессов;

Установление зависимостей, между этими процессами, порядка и условий их выполнения,

определение механизмов, исполняющих эти процессы;

определение входящих ресурсов и мест в системе, куда они поступают;

определение результатов этих процессов и куда направляются дальше эти результаты в системе или вне неё;