Исследование возможности повышения эффективности работы организаций в результате применения инновационных технологий управления персоналом

определение регламентов, по которым исполняются эти процессы (некоторые процессы могут регламентировать друг друга);

Изображение полученных сведений на диаграмме

В UML (построение абстрактной модели системы) [37]:

Определение сущностей, действующих в системе и их разбивка на классы;

Определение способов взаимодействия этих сущностей;

Изображение полученных сведений на диаграмме на примере взаимодействия, как конкретных сущностей, так и абстрактных классов;

В Эконометрике (построение математической модели системы) [38]:

Постановочный этап: определяются конечные цели исследования, моделирования, набор участвующих в модели факторов и показателей и их роли;

Априорный этап: предмодельный анализ экономической сущности изучаемого явления, формирование и формализация априорной информации и исходных допущений, предположений, гипотез на основе экономической теории;

Этап параметризации и спецификации модели: собственно моделирование, то есть выбор вида модели, функции регрессии, в том числе, состава и формы входящих в нее связей между переменными;

Информационный этап: наблюдение и сбор необходимой информации, статистических данных, их обработка;

Этап идентификации модели: статистическое оценивание неизвестных параметров модели по собранным данным, статистический анализ модели;

Этап верификации модели: сопоставление фактических, реальных данных и смоделированных, проверка адекватности модели, оценка ее точности и прогностических свойств.

Объединив все это в единую методику, с учетом вышесказанного, можно получить следующую методику моделирования процесса управления персоналом, включающую в себя следующие этапы:

Определение цели моделирования

(как правило: «выявление проблем и определение тех областей системы, в которых возможны какие-либо улучшения, моделирование этих улучшений»);

Сбор сведений об объекте исследования (что наблюдали и какие взаимосвязи заметили?):

Анкетирование;

Исследование научных и литературных трудов, видеоматериалов, аудиоматериалов и других автономных источников информации, описывающих исследуемую область;

диалоги с экспертами и людьми, профессионально разбирающимися в данной области;

Выдвижение необходимых предпосылок и допущений, анализ их корректности;

Построение моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей в виде процессных моделей:

Предварительный анализ:

Определение сущностей, взаимодействующих в системе и разбивка сущностей на классы;

Сбор сведений о процессах, протекающих в системе;

Определение способов, которыми замеченные сущности могут взаимодействовать (Определение процессов, которые протекают в системе, при взаимодействии сущностей, их обобщение для классов сущностей (Выяснение общих процессов и их последовательностей и условий в различных организациях, и того, что, как правило, требуется для их осуществления), пределов этих взаимодействий, т.е. ограничений системы);

Определение композиций процессов: какие совокупности процессов представляют собой более общие процессы, а какие, наоборот, следует рассмотреть подробнее, разбив на совокупности отдельных процессов; Установление зависимостей, между этими процессами, порядка и условий их выполнения:

определение механизмов, исполняющих эти процессы;

определение входящих ресурсов и мест в системе, откуда они поступают;

определение результатов этих процессов и куда направляются дальше эти результаты в системе или вне неё;

определение регламентов, по которым исполняются эти процессы (некоторые процессы могут регламентировать друг друга);

Исходя из обнаруженных возможностей,

определение наиболее существенных функций выявленных сущностей;

Построение моделей:

Изображение полученных сведений на диаграмме

(построение процессной модели «Как есть»);

Выявление проблем с помощью проблемно-ориентированного подхода;

Поиск способов решения проблем

(Здесь можно применить два способа):

Проблемно-ориентированный подход

Деревья реальности Голдратта:

Построение дерева текущей реальности, отражающего существование всех нежелательных явлений;

Построение дерева будущей реальности, отражающего решение проблем;

Построение процессной модели «Как должно быть», отражающей состояние системы, когда найденные проблемы решены;

Если нужно, можно построить функциональную диаграмму классов и сущностей, которая будет полезна для разработки программного продукта для автоматизации ряда процессов в системе;

Построение математических моделей:

Выбор эндогенных, объясняемых в модели факторов;

Выбор экзогенных, объясняющих факторов;

Установление характера зависимости между этими факторами - формализация численной модели;

Подбор параметров модели;

Этап верификации модели: сопоставление фактических, реальных данных и смоделированных, проверка адекватности модели, оценка ее точности и прогностических свойств;

Слежение за появлением новых факторов, которые могли бы быть включены в модель в качестве объясняющих и, в случае их обнаружения, соответствующее изменение модели.



Рис.3. Методика моделирования процесса управления персоналом

Рис.4. Сбор сведений об объекте исследования



Рис.5. Методика построения моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей

Рис.6. Методика построения моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей: предварительный анализ



Рис.7. Методика построения моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей: построение моделей

Рис.8. Методика построения математических моделей

Выводы:

Был проведен анализ существующих методик моделирования различных процессов - IDEF, UML, Эконометрического моделирования, выполнен синтез этих методик в методику моделирования процесса управления персоналом.

Часть моделей, являющиеся результатом применения этой методики, пригодна для разработки программного обеспечения, автоматизирующего процесс управления персоналом.

5. Модель процесса управления персоналом

Воспользуемся методикой, разработанной в предыдущем разделе:

Определение цели моделирования:

Исследование возможности повышения эффективности работы организаций, в результате применения инновационных технологий управления персоналом;

Выявление проблем и определение тех областей системы управления персоналом, в которых возможны какие-либо улучшения, моделирование этих улучшений;

Сбор сведений об объекте исследования (что наблюдали и какие взаимосвязи заметили?):

Анкетирование - проведено и описано выше;

Исследование научных и литературных трудов, видеоматериалов, аудиоматериалов и других автономных источников информации, описывающих исследуемую область - проведено, результаты описаны выше;

диалоги с экспертами и людьми, профессионально разбирающимися в данной области - были получены и использованы рекомендации относительно литературных источников;

Выдвижение необходимых предпосылок и допущений, анализ их корректности:

было проведено выше в разделе «Классификация инновационных методик управления персоналом»;

Построение моделей взаимодействия сущностей и классов сущностей в виде процессной модели:

Предварительный анализ:

Определение сущностей, взаимодействующих в системе и разбивка сущностей на классы:

Все системы относительно системы организации делятся на шесть больших классов:

Системы, деятельность которых никак не оказывает влияния на деятельность рассматриваемой организации - если информация о рассматриваемой системе оказывается в такой системе, то она влияет на исходную постольку, поскольку содержит в себе представителей других классов - потенциальных клиентов, например;

Клиентские системы, использующие товары и услуги, предоставляемые рассматриваемой системой (поскольку потребляют товары и услуги, в конечном счете, люди, мы будем рассматривать только представителей клиентских систем, т.е., клиентов и их окружение);

Системы, поддерживающие рассматриваемую систему, и находящиеся с ней в партнерских отношениях (поскольку, реальную поддержку и работы производят, в конечном счете, люди, мы будем рассматривать только представителей таких систем и их окружение);

Системы, ограничивающие рассматриваемую систему, и находящиеся с ней в отношениях, ограничивающих деятельность исходной системы. (Профсоюзные организации, Государство, Международные союзы, Гринпис, Общество защиты животных, Общество защиты прав потребителей и т.п.) (опять же, противоречат, в конечном счете, люди, поэтому и здесь мы также будем рассматривать представителей таких систем);

Конкурирующие системы - соревнующиеся с рассматриваемой системой за получение права распоряжаться какими-либо ресурсами в том числе, вниманием клиентов;

Противоречивые системы, пытающиеся повлиять на деятельность исходной организации иногда коренным образом (например, организация, производящая табачные изделия и организация, борющаяся с курением, организация, обучающая людей танцевать и религиозный орден).

Все системы, как правило, взаимодействуют между собой через своих представителей, так что классов можно заметить больше:

Система организации - вся рассматриваемая социально-техническая система;

Ресурсы - то, что перерабатывается и используется в процессе производства товаров и оказания услуг;

Конечные продукты и услуги - товары, которые потребляет затем клиент и услуги, которые ему оказываются;

Потенциальные клиенты - люди, имеющие намерение стать клиентами рассматриваемой организации;

Окружение потенциальных клиентов - люди, которые общаются с потенциальными клиентами;

Клиенты - люди и организации, которые используют товары и услуги, предлагаемые рассматриваемой системой;

Окружение клиентов - люди, которые постоянно общаются с клиентами;

Потенциальный персонал - люди, которых можно и целесообразно взять на работу в рассматриваемую организацию;

Персонал - люди, которые работают в рассматриваемой организации;

Окружение персонала - люди, которые постоянно общаются с персоналом;

Потенциальные управленцы - люди, которых можно и целесообразно взять на работу в рассматриваемую организацию на управляющие должности;

Управленцы - люди, которые работают в рассматриваемой организации на управляющих должностях;

Окружение управленцев - люди, которые постоянно общаются и управленцами;

Владельцы организации - люди, которые владеют организацией и всеми полномочиями по управлению ею;

Окружение владельцев организации - люди, которые постоянно общаются с владельцами организации;

Потенциальные партнеры - люди и организации, которые могут стать поставщиками используемых товаров и услуг (например, ресурсов, использующихся в процессе производства, юридических услуг, бухгалтерских услуг, аутсорсинг и т.п.);

Партнеры - поставщики используемых товаров и услуг (например, ресурсов, использующихся в процессе производства, юридических услуг, бухгалтерских услуг, аутсорсинг, и т.п.);

Окружение партнеров - люди, которые постоянно общаются с партнерами;

Конкуренты - люди и организации, которые соревнуются с рассматриваемой организацией за какие-либо ресурсы, в т.ч. внимание клиентов;

Окружение конкурентов - люди, которые постоянно общаются с конкурентами;

Потенциальные представители ограничивающих систем - люди, которые могут стать представителями ограничивающей рассматриваемую организацию системы;

Представители ограничивающих систем - представители государства и других систем, в чем-либо ограничивающих исходную систему;

Окружение представителей государства и ограничивающих систем - люди, которые постоянно общаются с представителями ограничивающих систем;

Потенциальные представители противоречащих систем - люди, которые могут стать представителем системы, находящейся в отношениях противоречия с рассматриваемой системой;

Представители противоречащих систем - люди, которые представляют систему, находящуюся в отношениях противоречия с рассматриваемой системой;

Окружение представителей противоречащих систем - люди, которые постоянно общаются с представителями противоречивых систем;

Сбор сведений о процессах, протекающих в системе, проведен в процессе исследования литературных источников выше по тексту;

Определение способов, которыми замеченные сущности могут взаимодействовать (Определение процессов, которые протекают в системе, при взаимодействии сущностей, их обобщение для классов сущностей (Выяснение общих процессов и их последовательностей и условий в различных организациях, и того, что, как правило, требуется для их осуществления), пределов этих взаимодействий, т.е. ограничений системы);

Ввиду значительного объема работы по исследованию всех возможных взаимодействий между обозначенными сущностями, исследовано взаимодействие только:

между Системой Организации и всеми выявленными сущностями (для того, что бы вскрыть проблематику развития организации) между Персоналом и всеми выявленными сущностями (для того, что бы выявить проблематику персонала)

между Управленцами и всеми выявленными сущностями (для того, что бы выявить проблематику управленцев, в т.ч., процесса управления персоналом);

изучение взаимодействия между всеми остальными выявленными сущностями не столь существенно для выполнения настоящей работы.

Исследование перечисленных способов взаимодействий вынесено в приложение 4 ввиду значительного его объема;

Определение композиций процессов: какие совокупности процессов представляют собой более общие процессы, а какие, наоборот, следует рассмотреть подробнее, разбив на совокупности отдельных процессов; Установление зависимостей, между этими процессами, порядка и условий их выполнения:

определение механизмов, исполняющих эти процессы;

определение входящих ресурсов и мест в системе, откуда они поступают;

определение результатов этих процессов и куда направляются дальше эти результаты в системе или вне неё;

определение регламентов, по которым исполняются эти процессы (некоторые процессы могут регламентировать друг друга);

Этот этап является промежуточным и выполняется на листке бумаги в виде наброска процессной диаграммы;

Исходя из обнаруженных возможностей, определение наиболее существенных функций выявленных сущностей относительно рассматриваемой системы - этот список вынесен в приложение 5.

Построение моделей:

Изображение полученных сведений на диаграмме (построение процессной модели «Как есть»);

Процесс управления персоналом в различных организациях может сильно отличаться. Здесь, он отражен в наиболее благоприятной его форме.

Рис.9. Процесс управления персоналом

Рис.10. Процесс управления персонала

Рис.11. Процесс формулировки миссии и постановки целей, предварительного исследования работ



Рис.12. Рабочий процесс

Рис.13. Процесс выполнения работы, самоанализа, анализа системы и внешней среды, процесса



Рис.14. Процесс управления персоналом

Рис.14. Процесс управления персоналом

Дерево процессов управления персоналом:

Процесс управления персоналом:

Формулировка миссии и постановка целей, предварительное планирование работ: предварительное определение нужного персонала и требуемых ресурсов - кто, что, с чем будет делать

Формулирование миссии организации

Постановка целей

Определение необходимых работ

Определение необходимых исполнителей и того, что они будут делать

Определение необходимых и полезных ресурсов

Составление плана графика выполнения работ

Рабочий процесс

Работа с внешней средой: партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.д.

Выполнение работы, самоанализ, анализ системы, внешней среды, процесса выполнения работ и результатов

Работа с системой, самоанализ, анализ состояния системы, внешней среды и результатов работы

Производство и продажа товаров, оказание услуг, самоанализ, анализ состояния системы, внешней среды, процесса выполнения работ и результатов

Контроль и коррекция рабочего и прочих процессов, решение проблем с внешней средой

Анализ состояния системы и внешней среды, поступившей информации, состояния процесса достижения целей и выяснение требуемых мер

Работа с владельцами

Работа с внешней средой: клиентами, партнерами, окружением, ограничивающими и противоречащими системами и т.п.

Работа с сотрудниками

Поиск сотрудников

Выяснение состояния сотрудника

Принятие мер

Социально-культурные процессы

Выявление проблем с помощью проблемно-ориентированного подхода:

Для выявления проблем можно построить перечень проблем, возникающих в процессе реализации выявленных на диаграммах процессов. Дерево проблем процессов управления персоналом вынесено в приложение 6.

Поиск способов решения проблем

Для решения проблем было построено дерево решений проблем процессов управления персоналов, которое вынесено в приложение 7.

Построение процессной модели «Как должно быть», отражающей состояние системы, когда найденные проблемы решены;

В настоящей работе диаграмма процесса не измениться, так как он уже построен в наиболее предпочтительной форме. Выявленные проблемы могут помешать исполнению какого-либо процесса или информационному обмену между ними. Если все проблемы решены - все процессы выполняются успешно и запланированные работы выполняются успешно, организация успешно справляется с затруднениями, возникающими в процессе выполнения работ, выживает, живет и развивается. Все перечисленные выше функции организации, управленцев и персонала (в разделе «…определение наиболее существенных функций выявленных сущностей относительно рассматриваемой системы») могут быть реализованы при помощи полученной модели.

Построенная процессная модель отражает основные процессы, связанные с управлением персоналом и взаимосвязь между ними;

На более конкретном уровне дерево процессов могло бы быть таким:

Дерево процессов управления персоналом в организации:

Формулировака миссии организации

Формулировка целей

Планирование работ

Найм сотрудников (поиск сотрудников)

Поиск сотрудников (поиск сотрудников);

Проведение собеседований (поиск сотрудников);

Заключение договора с сотрудником (работа с сотрудником);

Проведение испытательного срока с оценкой компетентности сотрудника (рабочий процесс, работа с сотрудником);

Прием сотрудника в штат с заключением договора (работа с сотрудником);

Цикл работы с сотрудниками

Проведение беседы с сотрудником и корректировка должностной инструкции (по необходимости) (работа с сотрудником);

Определение актуальных задач, находящихся в рамках должностной инструкции сотрудника - тех, которые он способен выполнить (работа с сотрудником);

Выдача сотруднику заданий (работа с сотрудником);

Мотивация сотрудника (работа с сотрудником);

Промежуточный контроль за исполнением поручений (анализ процесса выполнения работы);

Оценка степени исполнения поручений (анализ процесса выполнения работ);

Анализ состояния системы и поиск наилучшего пути достижения поставленных целей (анализ состояния системы);

Выдача корректирующих замечаний и указаний, если они есть (работа с сотрудником);

Мотивация сотрудника (работа с сотрудником);

Промежуточный контроль за качеством выполненной работы (анализ результатов выполнения работ):

Оценка качества выполненной работы (анализ результатов выполнения работ);

Анализ состояния системы и поиск наилучшего пути достижения поставленных целей (анализ состояния системы);

Выдача указаний по улучшению качества, если они есть (работа с сотрудником);

Мотивация сотрудника (работа с сотрудником);

Дополнительная мотивация сотрудника (работа с сотрудником);

Приемка работ (рабочий процесс)

Оценка качества выполненной работы (анализ результатов выполнения работ)

Поощрение сотрудника (работа с сотрудником)

Увольнение сотрудника (работа с сотрудником)

Проведение беседы с сотрудником (работа с сотрудником)

Сотрудник передает дела преемнику (по необходимости) (рабочий процесс)

Оформление необходимых документов (рабочий процесс)

Перевод сотрудника на другую должность (работа с сотрудником)

Проведение беседы с сотрудником (работа с сотрудником)

Сотрудник передает дела преемнику (по необходимости) (рабочий процесс)

Оформление необходимых документов (рабочий процесс)

Никаких дополнительных проблем по этому дереву процессов выявить не удалось т.к. все перечисленные действия нашли отражение в более абстрактной процессной модели, приведенной выше.

Построение математических моделей:

Оценка эффективности процесса управления персоналом:

Выбор эндогенных, объясняемых в модели факторов:

В модели будем оценивать эффективность управления персоналом EPM (Efficiency of Personal Management).

Выбор экзогенных, объясняющих факторов;

Имеет место быть следующая предпосылка: если работа выполняется неэффективно, значит, управление персоналом организовано неэффективно или сотрудники недостаточно компетентны.

Выделим профессиональную компетентность сотрудников P (Professionalism), как фактор, влияющий на эффективность управления персоналом. Действительно, чем компетентнее сотрудник в своей профессиональной сфере, тем лучше он понимает, что от него требуется и что ему нужно - он может четко обозначить, что ему требуется для успешного выполнения работ и назвать сроки, в которые он справится; тем более он самостоятельный (профессиональная компетентность невозможна без значительного опыта работы, а последний часто приводит к самостоятельности), следовательно, тем меньше управленцу нужно контролировать и вмешиваться в его работу, т.е. меньшие усилия управленца приводят к большему результату, чем в случае с менее компетентным сотрудником. Компетентные сотрудники не делают лишнего, их действия точны и, как правило, приводят к достижению поставленных целей.

Как можно оценить компетентность персонала?

В некоторых источниках[18] предлагается использовать добавленную стоимость, приходящуюся на специалиста. Этот показатель можно считать «абсолютным» критерием оценки способности создавать экономическую стоимость. В этой статье так же предлагается оценивать компетентность в баллах - по трех или пятибалльной шкале, но, поскольку, 100%-й компетентности не существует, т.к., согласно Голдратту, следует всегда исходить из предпосылки, что «всегда есть лучшее решение»[13], такую шкалу не представляется возможным использовать. Поясню: если использовать эту шкалу, то нужно признать, что существует уровень, соответствующий максимальной оценке, который невозможно превзойти, а это не так. Если все же признать, что такой уровень существует и как-то определить критерии работы специалиста, который достиг его, то это означает необходимость признать тот факт, что ему дальше развиваться некуда и следует прекращать искать улучшения. Это часто происходит в случае использования подобных шкал. Выходом из этой ситуации будет признание того, что существует уровень выше, и смена шкалы, что означает правку всех документов и, возможно, программного обеспечения, где она использовалась. Поскольку, одной из наших задач является продолжать процесс постоянных улучшений, от использования подобных шкал придется отказаться.

Применяя формулу идеального конечного результата из ТРИЗ: сотрудник САМ берет нужную задачу и САМ выполняет работу - без контроля и вмешательства управленца, САМ решает все проблемы, которые возникают в процессе выполнения работы. Приблизиться к такому результату могут люди, компетентные не только в рамках своей специальности, но и обладающие, своего рода, «Системной компетенцией» CIS (Competence in system), т.е. умеющие выстраивать свое поведение в рамках системы полезным для себя и для нее образом. Это люди, представляющие себе - что для системы вредно, а что полезно, что можно делать и почему, что нельзя делать и почему, и способствующие процветанию как себя лично, так и всей системы, в которой работают.

Как оценить системную компетенцию персонала?

Высокая системная компетентность персонала приводит к тому, что персонал эффективно управляет собой в системе сам. То есть результат у нее тот же, что и у процесса управления персоналом. Более того, наблюдая только результат работ, нельзя сказать, высокий он или низкий потому, что высока или низка системная компетенция персонала или же потому, что хорошо или плохо поставлен процесс управления персоналом. Системная компетенция персонала оценивается по эффективности самостоятельного управления сотрудником самим собой с учетом всех последствий.

Результатом процесса управления персоналом является выполненная сотрудниками работа, социально-культурные, личностные и биологические изменения сотрудников (точнее, состояние сотрудников, наличие которого обеспечивает выполнение работы) - т.е. поставленных перед ними управленцами или взятыми ими самостоятельно задач.

В системе происходит много процессов. Выполненная работа каждого из этих процессов может быть оценена как стоимость ресурсов, которые появились или освободились в результате выполнения этого процесса. В процессе выполнения этих процессов могут быть использованы удачные обстоятельства, в результате чего в системе может освободиться некоторое время, что так же будет результатом выполнения этого процесса (например, в результате выполнения обычного заказа была использована удачная возможность льготного выполнения части работ аутсорсинговой компанией за девять дней, что сэкономило около недели рабочего времени, так как стоимость выполнения этих работ сотрудники родной компании заработали за два дня). Будем обозначать такие результаты переменными, названия которых оканчиваются буквой R (Results).

Одни процессы могут совершенствовать другие процессы, как следствие этого - в системе может освобождаться время (например, в результате автоматизации деятельности секретарши у нее освободилось около двух часов ежедневно, которые она тратила на ведение реестра дел в бумажном журнале). Будем обозначать такие результаты переменными, названия которых оканчиваются буквами ET (Emancipated Time).

Введем также коэффициент использования - системный весовой коэффициент, показывающий, насколько необходима продукция данного звена во всей системе. Обоснуем необходимость данного коэффициента: предположим, что его нет; тогда, если мы управляем узким звеном, которое производит нечто, само по себе, дешевое, но необходимое для всего производства, то, загружая узкое место по максимуму, мы можем получить ситуацию, когда на это звено тратим больше, чем получаем с него (если оценивать его результат в отдельности, игнорируя всю систему) и таким образом, загружая это место, мы бы ухудшали Экономическая эффективность является следствием эффективности управления и оценивается как отношение результатов, произведенных звеном системы к затратам, произведенным в нем. Если затраты возросли больше, чем результат, то может показаться, что эффективность звена ухудшилась, и, значит, им стали хуже управлять. Если же это открыло перед системой возможности производить больше ценностей, чем выросли затраты в данном звене, то общая эффективность управления системой - улучшилась. эффективность управления им; на самом деле, с точки зрения системы, эффективность управления узким звеном повысилась, потому что оно получило возможность производить больше ценности для системы, чем выросли затраты в данном звене. Для того, что бы отразить факт полезности таких изменений и нужен коэффициент использования. Таким образом, эффективность управления звеном нельзя оценить, игнорируя внешний контекст, всю систему. Запросы системы, контекст, в котором выполняются процессы, в которые вовлечен сотрудник, и учитываются данным коэффициентом. Будем обозначать такие коэффициенты переменным, названия которых заканчиваются буквами UF (use factor).

Рассмотрим процессы, которые происходят в организационных системах и их последствия:

Организация системы и первоначальная подготовка её к работе требует затрат (это затраты на то, что бы выполнение работы оказалось возможным) - INC (Initial Costs) (поиск и найм первоначального рабочего состава и другие работы). Время, которое тратиться на организацию системы можно обозначить как INT (Initial Time). В процессе такой деятельности в системе появляются ресурсы INR (Initial Results) имеющие в системе оценок вес INRUF (Initial Results Use Factor), этот процесс может быть усовершенствован и в системе может быть освобождено время EINT (Emancipated Initial Time);

В процессе деятельности системы её состояние изменяется - она может выйти из работоспособного состояния или оказаться близко к этому, что потом требует коррекции для того, что бы она снова пришла в работоспособное состояние и продолжала находиться в нем, и развивала свои возможности. Такая коррекция - это обслуживание (обслуживание и ремонт оборудования, часть процесса управления персоналом, работа системных администраторов, офис менеджеров и т.п.) и развитие системы (обучение, приобретение оборудование, поиск, найм, и подготовка дополнительного персонала, внедрение философий и систем управления организациями, программных систем и других полезных изменений), которые можно оценить, соответственно, как затраченные на них ресурсы - SRC (service costs) и DC (development costs). Обслуживание и развитие системы, занимает, соответственно, время SRT (Service Time) и DT (Development Time). В процессе этой деятельности создаются ресурсы стоимостью SRR (Service Results) имеющие в системе оценок вес SRRUF (Service Results Use Factor) и DR (Development Results) имеющие в системе оценок вес DRUF (Development Results Use Factor) соответственно, в системе также может быть освобождено время ESRT (Emancipated Service Time) и EDT (Emancipated Development Time);

Еще раз обращу внимание, что затраты на управление персоналом являются частью SRC (Service Costs), поскольку этот процесс корректирует систему, приводя её к работоспособному состоянию. Часть этих затрат можно отнести к DC (Development Costs) - ту часть, которая приводит к развитию всей системы.

В процессе работы и для её обеспечения расходуются различные ресурсы - WC (work costs), что напрямую влияет на стоимость работ. Это затраты на то, что бы работа была выполнена (затраты на использование услуг, расходных материалов, прочих ресурсов). Выполнение работы занимает время WT (Work Time). В процессе выполнения работы в системе создаются ресурсы стоимостью WR (Work Results) имеющие в системе оценок вес WRUF (Work Results Use Factor) и, соответственно, в системе может быть особождено время EWT (Emancipated Work Time).

Как результат существования системы, процесса выполнения работ и проведения прочих мероприятий, иногда реализуется риск В результате выполнения работ может быть повреждено имущество системы или других систем, что потребует ремонта или компенсации, необходимости работы с сотрудниками для предотвращения подобных случаев в дальнейшем., что может привести к выполнению дополнительных работ по компенсации причиненного ущерба, приведению поврежденных систем в порядок, реадаптации системы с учетом полученного опыта, стрессу и другим проблемам. Этот риск можно оценить, как RC (risk costs). Процесс работы с реализовавшимся риском занимает у системы время RT (Readaptation Time) - время, в течение которого ресурсы системы заняты усвоением нового опыта и обработкой последствия риска. В процессе такой реадаптации в системе создаются ресурсы стоимостью RR (Risk Results) имеющие в системе оценок вес RRUF (Risk Results Use Factor) и, соответственно, в системе может быть освобождено время ERT (Emancipated Readaptation Time);

Сотрудники приходят на работу в состоянии, когда какой-либо риск в их жизни, когда-либо в прошлом, уже реализовался, что привело к стрессу, психологическим травмам и различным переживаниям, которые могут препятствовать исполнению сотрудниками своих обязанностей Даже простая давка в метро по утрам может привести к негативным последствиям.. Этот риск, может быть, и не связан с деятельностью организации напрямую, однако же, организация может взять на себя работу с его последствиями постольку, поскольку это открывает ценные для нее ресурсы. Такую деятельность можно оценить как затраты на реабилитацию системы от последствий независящего от нее риска, т.е. помощь - HC (Help Costs). Поскольку, работа с подобными последствиями производится ради процесса выполнения работ (а иногда и просто по чисто человеческим мотивам), этот показатель так же частично объясняет её эффективность и эффективность управления персоналом, в частности. На работу с такими последствиями система тратит время HT (Help Time). В процессе помощи в системе появляются ценные ресурсы HR (Help Results) имеющие в системе оценок вес HRUF (Help Results Use Factor) и, соответственно, этот процесс может быть усовершенствован, так что в системе освободится время EHT (Emancipated Help Time);

Рабочий процесс является социально-культурным процессом, но в организации могут происходить и другие социально-культурные процессы, которые также влияют на рабочий процесс. Общий социально-культурный процесс организации как процесс взаимодействия людей в данном культурном ареале со всеми вытекающими из этого последствиями постоянно происходит сам по себе, и частично управляем при помощи таких мер, как: организация среды и дизайн интерьера, размещение в нем произведений искусств, сообщения иных сообщений, направленных к субъектам этого процесса. Он также управляем при помощи таких локальных социально-культурных процессов, как: организация мероприятий, на которых сотрудники познакомятся с тем или иным произведением искусства, знание которого впоследствии сможет помочь в работе и в жизни, организация корпоративных праздников и встреч, торжеств, которые помогут сотрудникам закрепить наступившие перемены и наладить общение между собой. Затраты на такие меры и процессы можно оценить, как - SCC (sociocultural control costs). Это близко к затратам на развитие организации, так как какое-либо развитие всегда происходит в процессе таких действий, но оно здесь может не быть основной целью. Сюда также можно отнести затраты на благотворительность они также могут косвенно отразиться на процессе управления персоналом, так как сотрудники могут зачесть подобные акции в плюс руководству и увеличить свой кредит доверия к нему.. Система расходует на управление социально-культурными процессами время SCT (Sociocultural Control Time). В процессе такой деятельности сотрудников в системе создаются ресурсы стоимостью SCR (Sociocultural Control Results) имеющие в системе оценок вес SCRUF (Sociocultural Control Results Use Factor) Эти процессы могут быть усовершенствованы, в результате чего в системе может освободиться время ESCT (Emancipated Sociocultural Control Time).

Прочие затраты, которые не подпадают ни под одну из перечисленных категорий, можно обозначить как OC (other costs) (они же - случайные возмущения, которые принято учитывать при составлении эконометрических моделей). Система расходует на реализацию связанных с этими затратами процессов время OT (Other Time). Процессы, которые обеспечиваются этими затратами, создают в системе результаты OR (Other Results) имеющие в системе оценок вес ORUF (Other Results Use Factor). Если хоть один из этих процессов повторяем, то его можно усовершенствовать, чем освободить время EOT (Emancipated Other Time).

Выше по тексту была обозначена возможность учесть эмоциональную сферу взаимодействия сотрудников. Для того, что бы как то оценить то, что здесь происходит, попробуем разобраться с тем, что происходит с эмоциями сотрудников в процессах, происходящих в организации - человек способен эмоционально переживать любое совершаемое им действие.

Существует скрытый уровень оценки происходящего, на котором человек принимает зачастую иррациональные решения о том, оставаться ли ему в данной организации в дальнейшем и с каким качеством выполнять свою работу. На этом уровне определяются реакции человека на отношение управляющего персонала и коллег, реакции на происходящее на системном уровне отношений - в частности, благодарности или скрытая агрессия как реакция на отношение других людей к своим близким, друзьям и родственникам - к людям, к которым небезразличен «я сам». Эти реакции определяют также все взаимодействия на трансперсональном уровне, существование которого предполагает Станислав Гроф [12]. Эти реакции определяют также последствия родовой травмы, если она не проработана и реакции перинатального (околородового уровня) психики людей на внешние раздражители.

Существует огромное количество факторов, которые могут вызывать эмоциональный дисбаланс сотрудников в коллективе. Это кратковременные эмоциональные всплески, которые отвлекают от работы и увеличивают время её выполнения. Негативные эмоции могут появляться как реакция на неопределенность, с которой сотрудники вынуждены сталкиваться в процессе выполнения работы, и как реакция на негативные происшествия - стресс и отрицательную оценку со стороны управленцев или других сотрудников, как последствия таких явлений как моббинг От англ. mob -- толпа) -- форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения; это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его/ее уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне выраженного враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, может сильно ухудшиться. [17] или буллинг Задирамние (трамвля, бумллинг от англ. bully -- задирать, запугивать) -- агрессивное преследование одного из членов коллектива (особенно коллектива школьников и студентов, но также и сотрудников) со стороны остальных членов коллектива или его части. Как проявления буллинга специалисты расценивают оскорбления, угрозы, физическую агрессию, постоянную негативную оценку жертвы и её деятельности, отказ в доверии и делегировании полномочий и т. д. [18], конфликты, в том числе конфликты, тянущиеся из прошлого - из отношений со своими бывшими партнерами, которые могут продолжаться на системном уровне, несмотря на то, что закончились на личностном [19]. Во многих организациях сотрудникам может причиняться моральный ущерб.

Сотрудники могут получать также эмоциональную выгоду от работы в организации - в том случае, если работники получают удовлетворение от работы и общения с коллегами, руководителями и владельцами, видят перспективы своего развития в данной организации, если в процессе их деятельности в данной организации происходит их личностный и духовный рост; если они понимают, что их системные проблемы с родственниками и друзьями во многом решаются благодаря поддержке коллег и руководителей.

В процессе работы в организации, сотрудники узнают о запланированных мероприятиях и начинают ожидать их; они планируют также свои собственное участие в тех или иных событиях и начинают ждать этих событий. Часть этого ожидания оказывается тщетным.

Введем также фактор IT - от injury time (время травмы, ущерба, Англ.) - этот фактор отражает степень травмированности ключевых лиц организации (владельцев и управленцев) в том смысле, в котором понятие травмы применяют психотерапевты. Влияние травмированных людей сдерживает развитие всей организации, постоянно возвращая эмоциональную сферу отношений к одной и той же ситуации, которую коллектив никак не может преодолеть - эта ситуация становиться для системы типичной. Это может показаться не столь важным, но иногда оказывается существенным - не дождавшиеся облегчения и позитивных перемен, сотрудники, уходят в компании с более здоровым климатом. Таким образом, последствия травмированности ключевых лиц компании проявляются, как минимум в текучке кадров и в утрате конкурентных преимуществ, поскольку, клиенты так же зачастую интуитивно чувствуют ситуацию и, при наличии выбора, обращаются туда, где к ним отнесутся наиболее позитивно. Этот фактор так же часто приводит к тому, что пока подобные ситуации не разрешились благоприятным исходом - ключевые лица компании самостоятельно саботируют развитие и препятствуют переменам к лучшему, стремясь оставаться в родных для себя негативных переживаниях. IT - это время, которое проведено персоналом, управленцами или владельцами в повторных воспоминаниях положительных или отрицательных событий прошлого.

Эмоциональное состояние людей при подвижной работе (а даже сотрудникам, которые целый день сидят, и пишут, иногда надо куда-нибудь ходить) может улучшаться благодаря тому, как люди двигаются. Некоторые современные исследования в области НЛП показывают, что большинство страхов идут от телесной неуверенности. Умение правильно располагать свой центр тяжести и переносить вес с одной ноги на другую, а также делать шаги, оказывается, дорогого стоит. Эта сфера, как правило, находится вне сферы ответственности управленцев, так как далеко не всегда есть возможность контролировать движение других людей (этим качеством обладают, как правило, хореографы и учителя танцев). Люди, как правило, двигаются так, как их научили в их родных семьях, и лишь некоторые - так, как их научили на специальных курсах - на танцах, гимнастике и т.п. - вот они то и чувствуют себя в жизни и спокойнее, и увереннее. Их эмоциональное состояние, как правило, гораздо лучше при выполнении любой работы.

Кроме простой красоты и фактора, который поднимает людям настроение, движение - это способ выразить некоторую информацию о нас в окружающий мир. Эта информация - все мы что-то понимаем друг про друга, про своих коллег, наблюдая за тем, как они двигаются. Несмотря на то, что мы часто не придаем этому никакого значения, выразительность нашего движения - не последний фактор в нашей коммуникации с окружающим нас обществом уместный не только на театральной сцене и ли в бальном зале. Упоминание об этом можно найти в работе Голдратта «Цель» [1] - отношение управляющего Алекса к одному из сотрудников определялось тем, как этот сотрудник двигался - жестко, как робот, делая режущие движения, согнутыми в локтях руками. Возможно, в этом проявлялись его личные комплексы и психологические травмы, но это, отчасти, определило негативное отношение к нему со стороны его управляющего. Можно было бы сказать, что одного случая, описанного в художественной работе недостаточно для того, что бы делать общие выводы. Но врачи подтвердят взаимосвязанность того, как люди используют свой мышечный аппарат, выстраивая свое тело - расправляя зажимы и защемления и того, что это приводит к нормализации обмена веществ, повышению работоспособности и эмоциональной стабильности, к повышению уровня самоконтроля.

Введем фактор GUT (от англ. Gesture uncertainty time - время неуверенных жестов, движений), который будем измерять как время, которое человек неуверенно чувствует себя, находясь в движении (предполагается, что остальное время человек чувствует себя уверенно, или думает, что то, что он чувствует - это уверенно).

Итак, эмоциональное состояние сотрудников можно оценить, используя:

NT (Negative Time) - общее время, которое сотрудники провели в негативных эмоциях, снижающих качество работы:

UT (Uncertainty Time) - время неопределенности, - время, которое сотрудники провели в состоянии неопределенности (они либо были раздражены недостаточным количеством информации, и это сказалось на качестве работы, или вообще не знали, чего делать и работа стояла),

VT (Vain Time) время, которое сотрудники прождали зря (в общем и целом, этот фактор не снижает качество работы, когда сотрудники впервые в организации чего то ждут обещанного (если они, конечно, не сами решили, что чего-то стоит ждать безо всяких на то оснований), но, получив разочарование, они могут снизить степень доверия к управленцам и прекратить ожидать исполнения их обещаний в дальнейшем, утратить часть мотивации и в целом начать работать хуже не только в течение этого времени, а вообще). Тем не менее, Vain Time - негативное время, поскольку тщетное ожидание всегда сопровождается определенными оттенками состояния ожидающего, которые идут ему далеко не на пользу, что может сказываться на качестве работы. Затем, обманутые люди некоторое время работают хуже после того, как узнают, что их обманули. Это время учтено в следующем параметре.

FT (Frustration Time) время, которое сотрудники находились в расстроенных чувствах, получив негативный результат (сюда же можно отнести время, проведенное сотрудниками в неблагоприятной среде - с плохим дизайном интерьера, нарушенными санитарными нормами и т.п.),

CT (Conflict Time) время, которое они находились в конфликтах,

ST (Stress Time) - время, которое сотрудники находились в стрессе,

DT (Damage Time) время, которое сотрудники находились в состоянии жертвы,

IT (Injury Time) время травмы - это время, проведенное в повторяющихся воспоминаниях различных событий прошлого,

GUT (Gesture Uncertainty Time) - время неуверенных жестов, движений, - время, которое сотрудники неуверенно чувствуют себя, находясь в движении,

PT (Positive Time) - все остальное время, которое сотрудники провели в организации.

В данной работе, допускается, что эмоциональное состояние можно обобщить до понятия «режима переживаний», имеющего внутреннюю и системную цели и не имеющего степеней, что далеко не всегда соответствут действительности. Так что выбранный способ оценки эмоционального состояния сотрудников через время, которое они проводят в негативных эмоциях и не самых благоприятных состояниях - это весьма грубый способ оценки.

Перечислим обнаруженные факторы, объясняющие эффективность управления персоналом EPM (Efficiency of Personal Management):

P (Professionalism) - профессиональные компетенции;

CIS (Competence in system) - системная компетенция;

INC (Initial costs) - затраты на организацию системы;

INT (Initial time) - время, которое тратиться на организацию системы;

INR (Initial Results) - результаты начальной организации системы;

INRUF (Initial Results Use Factor) - фактор использования результатов начальной организации системы;

EINT (Emancipated Initial Time) - время, освобожденное в системе в результате реорганизации процесса её организации (этот процесс управляем, т.е., он может реорганизовываться пока протекает, поэтому, этот показатель имеет место быть);

SRC (Service costs) - затраты на обслуживание системы;

SRT (Service Time) - время, которое тратится на обслуживание системы;

SRR (Service Results) - результаты обслуживания системы;

SRRUF (Service Results Use Factor) - фактор использования результатов обслуживания системы;

ESRT (Emancipated Service Time) - время, освобожденное в результате усовершенствования процесса обслуживания системы;

DC (Development Costs) - затраты на развитие;

DT (Development Time) - время, затраченное на развитие;

DR (Development Results) - результаты развития системы;

DRUF (Development Results Use Factor) - фактор использования результатов развития системы;

EDT (Emancipated Development Time) - время, освободившееся в системе в результате усовершенствования процесса её развития;

WC (Work costs) - затраты на рабочий процесс;

WT (Work Time) - время, которое занимает выполнение работы;

WR (Work Results) - результаты рабочего процесса системы (продукты и услуги);

WRUF (Work Results Use Factor) - фактор использования результатов работы системы;

EWT (Emancipated Work Time) - время, которое высвободилось в результате совершенствования рабочего процесса;

RC (Risk Costs) - затраты на работу с реализовавшимся риском;

RT (Readaptation Time) - время, в течение которого ресурсы системы заняты работой с последствиями реализовавшегося риска;

RR (Risk Results) - положительные результаты реализации риска;

RRUF (Risk Results Use Factor) - фактор использования результатов реализации риска;

ERT (Emancipated Readaptation Time) - время, освобожденное в системе в результате усовершенствования процесса адаптации после реализации риска;

HC (Help Costs) - затраты на работу с независимым риском;

HT (Help Time) - время, в течение которого система занята работой с последствиями такого риска;

HR (Help Results) - результаты работы с независимым риском;

HRUF (Help Results Use Factor) - фактор использования результатов работы с независимым риском;

EHT (Emancipated Help Time) - время, которое освободилось в системе в результате усовершенствования процесса работы с независимым риском;

SCC (Sociocultural Сontrol Costs) - затраты на управление социально-культурными процессами и их проведение

SCT (Sociocultural Сontrol Time) - затраты на управление и проведение социально-культурных процессов;

SCR (Sociocultural Сontrol Results) - результаты проведения социально-культурных процессов;

SCRUF (Sociocultural Сontrol Results) - фактор использования результатов проведения социально-культурных процессов;

ESCT (Emancipated Sociocultural Сontrol Time) - время, освобожденное в результате совершенствования социально-культурных процессов;

OC (Other costs) - прочие затраты - случайные возмущения различных затрат, в том числе, затраты на работу с непредвиденными обстоятельствами, которые невозможно предсказать.

OT (Other Time) - время, которое система тратит на обработку случайных возмущений;

OR (Other Results) - результаты прочих процессов;

ORUF (Other Results Use Factor) - фактор использования прочих процессов в системе;

EOT (Emancipated Other Time) - время, освобожденное в системе в результате совершенствования прочих процессов;

NT (Negative Time) - Сумма следующих величин:

UT (Uncertainty Time) - время неопределенности, - время, которое сотрудники провели в состоянии неопределенности,

VT (Vain Time) время, которое сотрудники прождали зря,

FT (Frustration Time) время, которое сотрудники находились в расстроенных чувствах, получив негативный результат или проработали в неблагоприятной среде,

CT (Conflict Time) время, которое сотрудники находились в конфликтах,

ST (Stress Time) - время, которое сотрудники находились в стрессе,

DT (Damage Time) время, которое сотрудники находились в состоянии жертвы,

IT (Injury Time) время травмы - это время, проведенное сотрудниками в повторяющихся воспоминаниях различных событий прошлого,

GUT (Gesture Uncertainty Time) - время неуверенных жестов, движений, - время, которое сотрудники неуверенно чувствуют себя, находясь в движении,

PT (Positive Time) - все остальное время, которое сотрудники провели в организации, оставшееся от NT (Negative Time).

Установление характера зависимости между этими факторами - формализация численной модели:

Эффективность управления каждым сотрудником тем выше, чем лучше созданное его состояние обеспечивает выполнение им его работы.

При хорошем управлении, всякий сотрудник справляется с поставленными задачами за меньшее время и с меньшими затратами, чем при плохом. При идеальном управлении он не тратит вообще ничего, а результат получается сам собой.

Экономическая эффективность выполнения работ оценивается как отношение результатов работы к затратам на нее [39].

Нам же нужно оценить системную эффективность - то есть отношение ресурсов, которые есть в системе изначально плюс те, что появились в результате выполнения работы, к ресурсам, которые заняты в процессе её выполнения. Чем меньше ресурсов занято в процессе выполнения работ по генерации новых ресурсов и освобождению использующихся - тем меньше лишних директив выдается, т.е., должна существовать предельная эффективность, когда выдаваемые директивы предельно точны.