Формирование корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра"
Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.01.2014 |
| Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В соответствии с данным исследованием немного меняется группа респондентов, а именно, исключаются руководящие должности. В данной анкете позиция руководителя оценивается со стороны отношения к нему подчиненных.
Собрав данные и подсчитав результат, можно сделать вывод, что руководителю присущ авторитарный метод руководства. Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решение, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач. Не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
Также, одной из важнейших характеристик уровня корпоративной культуры является анализ психологического климата в коллективе. Для проведения этого исследования была использована карта-схема Лутошкина. Для заполнения данной схемы была выбрана группа сотрудников разных подразделений, разного возраста и занимаемых различные должности. Опрашиваемым предлагается оценить суждения по 3-х бальной шкале, чем больше сумма, набранная в процессе анкетирования, тем лучше климат в коллективе. По данным исследования 70% опрошенных оценивают психологический климат, как неблагоприятный и только 30% склоняются, к более положительному результатов. Данные показатели не являются оптимистичными, так как, психологическая обстановка влияет на уровень конфликтности, вносит дисбаланс в ход работы и мешает достижению положительных результатов
Предлагаемый алгоритм оценки корпоративной культуры является достаточно универсальным и может быть использован для определения уровня культурного развития любой организации независимо от ее отраслевой принадлежности. При этом он обладает рядом преимуществ:
1) позволяет привлечь к исследованию состояния корпоративной культуры всех работников, независимо от занимаемых ими должностей, что повышает объективность полученных оценок;
2) является комплексным в силу того, что оценивает различные аспекты культурного развития организации;
3) дает количественную оценку корпоративной культуры и устанавливает математическую зависимость ее уровня с показателями деятельности предприятий. Это обеспечивает возможность прогнозирования деятельности организаций при реализации стратегических преобразований;
4) может быть проведен в разумные временные сроки собственными сотрудниками, исключая привлечение внешних специалистов, сокращая при этом финансовые затраты по реализации данного процесса.
Системное взаимодействие всех элементов, отражаемое в предложенном алгоритме диагностики корпоративной культуры, определяет состояние культурного развития организации и является основой для выстраивания социального механизма ее регулирования, реализация которого способствует достижению соответствия между культурой и стратегией организации.
Подвести итоги по данным исследования и систематизировать полученные данные, поможет следующая схема.
На данной схеме видно те недостающие факторы, которые делают корпоративную культуру более слабой, по сравнению с ее возможным состоянием. Безусловно, нельзя отрицать наличие культуры на данном предприятии: оно имеет свою историю, четко сформулированные цели, технологии, документацию, но она односторонняя и ориентирована в большей степени на внешнюю среду. Для более успешной же работы необходимо внутреннее развитие, повышение уровня коммуникации, снижение барьера между ступенями иерархии, профессиональное развитие и повышение квалификации персонала, а также создание условий для более успешной работы. Все это указывает на необходимость формирования более сильной и эффективной корпоративной культуры, которая будет способствовать сплоченности коллектива и закреплять лидирующие позиции.
2.3 Выявление проблем по формированию корпоративной культуры
На основании проведенных исследований, можно выделить основные симптомы, которые подтверждают наличие слабой корпоративной культуры:
Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками.
Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.
Образование враждующих группировок, коалиций.
Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности. Например, компания утверждает, что придерживается клиентоориентированного подхода, а сотрудники между собой обсуждают, какие глупые их клиенты.
Саботаж поручений руководства. Саботаж может быть как скрытый (поручение раз за разом не выполняется, в качестве причин называется нехватка времени, более срочные дела или еще что-нибудь), так и открытый, когда сотрудники заявляют, что не будут это делать (не согласны, не видят надобности и т.д.)
Значительную часть рабочего времени большинство сотрудников участвуют в мероприятиях, не относящихся к работе; нерабочий настрой в коллективе (Например, руководитель несколько раз подряд заставал женщин за примеркой нарядов, а мужчин за разбором шахматной партии и обсуждением футбольного матча.)
Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве
Все это приводит к снижению производительности труда, отвлечению сотрудников от основных функций, снижению качества работы, нарушению обязательств перед клиентами. И в конечном итоге, страдает репутация компании, ее имидж.
Для изменения ситуации в положительную сторону, необходимо выявить ряд проблем которые мешают формированию сильной корпоративной культуры.
Несмотря на то, что формирование организационной культуры происходит обычно стихийно, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителю. Его ценности и взгляды, стиль поведения, отношение к делу транслируется и перенимается подчиненными. В некоторых случаях можно смело ставить знак равенства между ценностями компании и ценностями руководителя. Отсюда вытекает одна из основных проблем по формированию корпоративной культуры - стиль управления, осознание необходимости перемен в данном вопросе. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет личный пример руководителя. Директор ФГУП НМЗ "Искра" придерживается авторитарного (директивный) стиля руководства, который характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решение, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач. Не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес. Ведь если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится.
Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов”, то есть в их интеграции. Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации. В данной организации мы имеем дело с первым вариантом формирования интеграции, а это значительно снижает уровень корпоративной культуры.
Руководитель не считает нужным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Это приводит к порождению конфликтных ситуаций, непониманию и недоверию среди сотрудников.
Другой ключевой проблемой является непринятие ли непонимание общей системы ценностей сотрудниками ФГУП НМЗ "Искра". Одна часть коллектива отмечает такие ценности как исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера; для другой на первом месте партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. Разобщенная система ценностей, в данном случае, играет дезорганизующую функцию, несет в себе отрицательные последствия и является непродуктивной.
Еще одной проблемой в формировании корпоративной культуры является недостаточно компетентная работа кадровой службы ФГУП НМЗ "Искра". У кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам.
Следует отметить, что наряду с профессиональными навыками необходимо учитывать психологические, имиджевые, поведенческие характеристики претендента, которые должны соответствовать данной корпоративной культуре компании, ее ценностным ориентациям, этическим ограничениями, особенностями национального менталитета.
Так же необходимо отметить неэффективность системы мотивации персонала, так как она ориентирована в большей степени на материальное стимулирование и не всегда является эффективной. Хороший результат дает оптимизация системы мотивации (желательно принять во внимание пожелания сотрудников организации), с учетом всего спектра материальных и нематериальных рычагов поощрения тех или иных действий сотрудников. Естественно необходимо проводить постоянную работу по разъяснению что, за что и когда поощряется, а что наказывается. Данный подход формирует у сотрудников понимание того, каким образом они должны действовать в тех или иных ситуациях, грубо говоря - что можно, что нельзя. Необходимо также учитывать такие мотивирующие вопросы, как повышение квалификации, уровня образования, карьерный рост.
Снижение эффективности работы профсоюзного движения, тоже является преградой на пути формирования сильной профсоюзной системы. Анализируя план работы профсоюза на 2008 год, можно сделать вывод, что была выполнена только треть поставленных задач. Снизился уровень неформального общения на предприятии, проведения мероприятий, способствующих сближению трудового коллектива и уменьшению барьера между ступенями иерархии.
И в заключении, хотелось бы отметить необходимость создания документа, регламентирующего все положения, ценности, стандарты, нормы поведения с учетом данной корпоративной культуры. Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса. Управленческая функция кодекса состоит в регулировании поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами, определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях, указания на неприемлемые формы поведения.
Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию и совершенствованию корпоративной культуры
3.1 Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры
|
Основные мероприятия |
исполнители |
сроки |
|
|
1. проведение тренингов и обучающих программ с руководителем и начальниками подразделений ФГУП НМЗ "Искра" |
Директор, начальники подразделений, обучающие центры. |
1 мес. |
|
|
2. Разработка стратегии по выбору стиля управления в зависимости от возможных ситуаций |
Директор, отдел по маркетингу |
1 неделя |
|
|
3. составление анкеты для опроса сотрудников |
Отдел кадров, служба маркетинга |
3 дня |
|
|
4. Проведение анкетирования, с целью выяснения основных ценностей сотрудников предприятия |
Отдел кадров, сотрудники предприятия, начальники подразделений, мастера |
1 неделя |
|
|
5. анализ полученных данных |
Отдел кадров, директор |
2 недели |
|
|
6. разработка новой системы ценностей, на основе полученных данных |
Директор, менеджеры, отдел кадров |
1 мес. |
|
|
7. Разработка инструментов воздействия на сотрудников компании в соответствии с новой системой ценностей |
Отдел кадров, директор, начальники подразделений, профсоюз |
2 недели |
|
|
8. Проведение анкетирования, с целью выяснения основных ценностей сотрудников предприятия |
Отдел кадров, сотрудники предприятия, начальники подразделений, мастера |
1 неделя |
|
|
9. Разработка нематериальной системы мотивации сотрудников |
Директор, начальник отдела кадров, начальники подразделений |
1.5 мес. |
|
|
5. Анализ профессиональной составляющей всех сотрудников предприятия |
Директор, начальник отдела кадров |
1 мес. |
|
|
6. Выявление претендентов на повышение и пересмотр имеющихся вакансий |
Начальник отдела кадров, начальники подразделений |
2 недели |
|
|
7. Составление списков кандидатов на повышение квалификационного разряда |
Директор, начальники подразделений, профсоюз, мастера смены |
4мес. |
|
|
8. составление комиссии для проведения аттестации |
Директор, отдел кадров, профсоюз, начальники подразделений |
1. мес. |
|
|
9. проведение квалификационного экзамена |
Созданная комиссия, отдел кадров, избранные кандидатуры |
2 недели |
|
|
10. проведение мероприятий по привлечению сотрудников в профсоюзную организацию |
Профсоюз, мастера смены, отдел кадров |
3 мес. |
|
|
11. Разработка документа, фиксирующего систему новых ценностей, стандартов и правил поведения |
Директор, отдел кадров, технологи |
4 мес. |
|
|
12. ознакомление сотрудников предприятия с новой документацией. |
Начальник цеха, мастера смены |
1 неделя |
|
|
13. проведение общезаводского собрания, с целью выяснения одобряемости проведенных изменений |
Директор, сотрудники |
Согласно разработанному плану, на его реализацию потребуется 1 год 8 месяцев. Но, безусловно, это только формальная сторона внедрения корпоративной культуры. На самом деле пройдет ни один год, пока произойдет полное единение новых ценностей, норм, стандартов с ценностями самих сотрудников предприятия. И только в этом случае корпоративная культура в полной мере будет приносить благотворное влияние.
3.2 Способы ликвидации ключевых проблем
Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива. Ведущую роль в формировании корпоративной культуры играет директор предприятия. От его мировоззрения, отношения к ценностям, к коллективу зависит формирование той или иной корпоративной культуры. Вопрос централизации и децентрализации на данном предприятии не играет ведущей роли, так как "вертикальный менеджмент” необходим там, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины. Задача руководителя найти "золотую середину” между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим уровням, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, "перетягивание одеяла на себя”. Поэтому даже при централизованной власти необходимо прийти к другому, более эффективному стилю управления предприятием, войти во взаимодействие с сотрудниками предприятия, с целью сломать имеющийся барьер и формирования единой системы ценностей. Программы обучения, тренинги могут быть использованы для достижения таких целей организации, как повышение мотивации персонала, решение конфликта, принятие решений, поиск новых идей, диагностика проблем компании, а также изменение корпоративной культуры. В зависимости от структуры тренинга эти изменения могут быть как побочным, так и основным результатом групповой работы. С помощью тренингов и обучающих программ, руководитель может рассмотреть правильный стиль управления в зависимости от ситуации. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений высокие производственные результаты труда. Активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, сплоченность в коллективе. Однако реализация демократического стиля возможно при высоких интеллектуальных организаторских, психологических коммуникативных способностей руководителя.
Попустительский (либеральный) стиль руководство характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных, руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы но, ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность, применимость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителем является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от обстановки.
При выборе того или иного стиля директор должен учитывать, по меньшей мере:
1. Ситуацию (стрессовая, спокойная, не определенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарный стиль.
2. Задачи (настолько четко структурирована). К решению сложных проблем важно привлечь экспертов, организовать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль.
3. Группу (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический и даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.
Итак, можно сказать ключ к успеху - в правильности концепции развития общественных связей руководителя, будь то внешняя, либо внутренняя среда.
Также необходимо разработать новую общую систему ценностей, которые будут разделять все сотрудники предприятия.
Процесс формирования системы ценностей и введения ее в коллектив можно отобразить следующей схемой.
На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ценности компании в будущем.
Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать. В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилы ФГУП НМЗ "Искра", которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.
Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д. Как известно, сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на руководящие позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями. Необходимо воспитывать своих специалистов, а не набирать новых.
Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей. Для решения этой проблемы можно предложить метод компьютерной диагностики. Для этого по основным профессиональным группам на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др. Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника кореллирует как с основными ценностями предприятия, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец наших ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока.
Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег.
Так же для усиления корпоративной культуры необходимо активизировать работу профсоюзного органа, который будет регулировать взаимодействие сотрудников предприятия и развивать неформальную культуру. Для этого необходимо реформировать профсоюзный аппарат в соответствии со следующими критериями: образование, профессионализм, результаты и опыт профсоюзной деятельности, деловые и личностные качества, знание нужд и интересов членов профсоюза, возраст кандидатур. Далее, для того чтобы привлечь как можно большее количество людей в профсоюзное объединение необходимо разработать брошюры, где будет ответ на вопрос "Зачем нужен профсоюз?". После разработки необходимо разослать начальникам подразделений с Целью ознакомления с ней рабочих.
Немаловажным в работе профсоюза является привлечение в него неформальных лидеров предприятия.
Важным профсоюзным вложением в развитие корпоративной культуры можно считать организацию общекорпоративных мероприятий. Причем, бюджет таких мероприятий может быть самый различный. Можно обойтись празднованием Нового года на рабочем месте с закусками, приготовленными сотрудниками. И если сценарий праздника хорошо продуман и направлен на сплочение коллектива и развитие приверженности фирме, то эффект такого мероприятия будет ничуть не меньше, чем поход в ресторан.
Можно предложить следующие корпоративные мероприятия:
обсуждения корпоративных ценностей и их согласование
совместная разработка миссии компании
обсуждение целей предприятия
анкетирование персонала и обсуждение в коллективе полученных результатов
мозговые штурмы по поиску каких-либо идей (например, обсуждение слогана или товарного знака)
праздники (Новый год, день рождения компании, профессиональный праздник, дни рождения сотрудников)
подготовка стенгазеты к празднику
публичный отчет руководства за год и его обсуждение
публичное награждение победителей конкурсов, вручение грамот
внутрифирменное обучение (как своими силами, так и с привлечением внешних специалистов)
культпоход или совместный выезд на природу.
Во всех этих мероприятиях важна публичность. Именно совместная деятельность вне рамок текущих обязанностей лучше всего сплачивает коллектив, формирует команду.
Не менее важным этапом формирования корпоративной культуры, является разработка Кодекса корпоративной этики. Кодекс корпоративной этики предназначен, как правило, для регулирования поведения в этически сложных ситуациях. Кодекс содержит идеологическую составляющую, в которой обозначаются ценности, принципы работы компании. Таким образом, кодекс становится своего рода камертоном, который "настраивает" сотрудников на базовые принципы компании. Есть еще один немаловажный момент - репутационная составляющая. Некоторые стандарты, и международные и российские, рекомендуют иметь кодексы корпоративной этики как способ предъявить внутренние принципы работы компании внешним заинтересованным группам.
Для того чтобы сотрудники не были "неблагодарными", целесообразно:
1) провести разъяснительную работу в компании о том, что такое кодекс, для чего он вводится, и как конкретно он будет работать;
2) организовать обратную связь с сотрудниками на фазах создания и внедрения кодекса (например, провести процедуру его обсуждения);
3) разработать систему исполнения кодекса и научить сотрудников пользоваться кодексом.
Кодекс должен был одновременно решать следующие задачи:
1. Как инструмент управления - регулировать поведение сотрудников на рабочем месте.
2. Как инструмент развития корпоративной культуры - четко обозначать основные цели и ценности и усиливать корпоративную идентичность всех подразделений предприятия.
Необходимо разработать общую схему работы над проектом:
1 этап (проектирование). Разработка проекта Кодекса с основным акцентом на цели и ценности первых лиц и существующую в компании этическую проблематику.
Для этого необходимо провести работу в двух направлениях:
Проанализировать кодексы других предприятий и особенности их применения;
Определить базовые ценности, цели и наиболее актуальные сферы применения Кодекса в компании.
В итоге сформировать концепцию Кодекса (его идеологию, формат, сферы применения) и создать проект текста Кодекса.
2 этап (обсуждение). Обсуждение проекта Кодекса в трудовых коллективах во всех подразделениях ФГУП НМЗ "Искра" и сбор предложений по доработке текста Кодекса и системы его исполнения.
Поскольку Кодекс - новый документом для предприятия, на втором этапе необходимо:
1) разъяснить сотрудникам смысла, значения и сфер применения Кодекса;
2) привлечь рядовых сотрудников к процессу создания Кодекса;
3) создать позитивного общественного мнения в отношении Кодекса среди персонала
3 этап (интеграция). Анализ всех поступивших предложений, внесение изменений в содержание Кодекса, выработка механизмов исполнения и внедрения документа.
Итогом третьего этапа проекта стало создание окончательного варианта текста Кодекса и его полиграфическое исполнение.
Итогом реализации данной программы по ликвидации ключевых проблем должна стать сильная корпоративная культура ФГУП НМЗ "Искра", которая поможет не только сохранить лидирующие позиции на рынке, но и формировать внутренний комфорт и слаженность работы.
Заключение
Итак, в данной дипломной работе была раскрыта роль корпоративной культуры в организации, ее составляющие и процесс формирования сильной корпоративной культуры. Можно выделить основные признаки такой культуры:
Компания имеет ярко выраженный стиль и сформировавшийся имидж, она узнаваема.
Компания становиться привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников, с компанией удобно работать.
Проблемы с персоналом минимизируются, текучесть невысока, персонал испытывает гордость за компанию, сотрудники лояльны и преданны компании, не нужно дополнительного стимулирования и мотивирования.
В коллективе преобладает комфортная обстановка, атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.
В компании хорошо налажены информационные потоки, слухи и домыслы не возникают и не мешают работать.
Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, они инициативны, заботятся о развитии компании.
Также была проведена диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Для этого были применены методы анкетирования, интервьюирования, наблюдения, анализа документов. Согласно произведенной диагностики, корпоративная культура в исследуемой организации требует изменений и корректировки. В процессе анализа были выявлены основные проблемы по формированию корпоративной культуры предприятия и разработан план мероприятий по их ликвидации. Основными этапами которого, является:
1. Изменение стиля руководства
делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности
привлечение сотрудников к принятию управленческих решений
четкий контроль конечных результатов работы
2. Изменение системы мотивации
Развитие системы нематериального стимулирования
3. Обучение
проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения
4. Новая кадровая политика
подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии, может легко их перенять
подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам
перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании
Формирование корпоративной культуры предполагает создание рабочему человеку на предприятии таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо признавать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам по заключению контрактов. Сюда же относится и лояльность сотрудника к фирме, ее идеологии практической деятельности. Иначе безразличие фирмы к своим сотрудникам, недостаточная их включенность в общефирменные дела обернется равнодушием этих сотрудников к самой фирме. А это приводит к снижению эффективности всей ее работы.
Приложения
Приложение 1
Карта-схема Лутошкина для определения психологического климата группы
Чт., 20/03/2008 - 15: 48 - redactor
Данный опросник позволяет за короткое время определить направленность (положительная, отрицательная) настроений в трудовом коллективе. Позволяет диагностировать проблемы на ранней стадии. Чем больше сумма, набранная в процессе анкетирования, тем лучше климат в коллективе.
Ф. И.О. ______________________________________________________
Возраст_______________________
Должность__________________________________________
Инструкция: следует прочесть сначала предложение слева, затем - справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине. При этом надо иметь в виду, что оценки означают:
+3 - свойство, указанное слева, появляется в коллективе всегда;
+2 - свойство проявляется в большинстве случаев;
+1 - свойство появляется достаточно часто;
0 - ни это, ни противоположное (указанное справа) свойство не проявляется достаточно ясно или то и другое проявляется в одинаковой степени;
1 - достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);
2 - свойство проявляется в большинстве случаев;
3 - свойство проявляется всегда.
Положительные особенности
+3
+2
+1
0
1
2
3
Отрицательные особенности
1. Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение
Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии
Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание
Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время
Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5. Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива
Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6. Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями
Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга
В коллективе каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8. В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу "один за всех и все за одного"
В трудных случаях коллектив "раскисает", появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные
Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться
Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
11. Коллектив активен, полон энергии
Коллектив пассивен, инертен
12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело
Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту
Коллектив разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых", здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители
К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно
Приложение 2
ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
Данный опросник позволяет определить стиль руководства и тип лидера-руководителя в трудовом коллективе.
Текст опросника.
Ф. И.О. _____________________________________________________
Возраст______________
Должность_________________________________________________
Инструкция: перед Вами 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трёх утверждений, обозначенных цифрами a, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком "+" под соответствующей буквой. Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведённым трём утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: "+", "!", "*".
1. а) Вышестоящее руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
б) Старается всё решать вместе с подчинёнными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.
в) Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2. а) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
б) Приказывает так, что хочется выполнить.
в) Приказывать не умеет.
3. а) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
б) Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
в) Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4. а) Его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу.
б) В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в) Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5. а) Наверное, он консервативен, так как боится нового.
б) Инициатива подчинённых руководителем не принимается.
в) Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6. а) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
б) Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.
в) Критику выслушивает, даже собирается принимать меры, но ничего не предпринимает.
7. а) Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б) Ответственность распределяет между собой и подчинённым.
в) Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8. а) Регулярно советуется с подчинёнными, особенно с опытными работниками.
б) Подчинённые не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
в) Не допускает, чтобы подчинённые ему советовали, а тем более возражали.
9. а) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчинёнными.
б) Регулярно общается с подчинёнными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в) Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчинённых.
10. а) Всегда обращается к подчинённым вежливо, доброжелательно.
б) В обращении с подчинёнными часто проявляет равнодушие.
в) По отношению к подчинённым бывает нетактичным и даже грубым.
11. а) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
б) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жёсткие методы руководства.
в) Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12. а) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б) Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
в) Он не может действовать сам, а ждёт "подталкивания " со стороны.
13. а) Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б) Он требователен, но одновременно и справедлив.
в) О нём можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14. а) Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчинённых.
б) Всегда очень строго контролирует работу подчинённых и коллектива в целом.
в) Контролирует работу от случая к случаю.
15. а) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б) Часто делает замечания подчинённым выговоры, замечания.
в) Не может влиять на дисциплину.
16. а) В присутствии руководителя подчинённым всё время приходится работать в напряжении.
б) С руководителем работать интересно.
в) Подчинённые предоставлены сами себе.
По всей совокупности ответов определяется доминирующий стиль руководства: авторитарный, демократический или либеральный
|
авторитарный |
либеральный |
демократический |
||
|
1 |
а |
б |
в |
|
|
2 |
а |
в |
б |
|
|
3 |
в |
б |
а |
|
|
4 |
а |
в |
б |
|
|
5 |
б |
в |
а |
|
|
6 |
б |
а |
в |
|
|
7 |
в |
б |
а |
|
|
8 |
в |
б |
а |
|
|
9 |
а |
в |
б |
|
|
10 |
в |
а |
б |
|
|
11 |
в |
а |
б |
|
|
12 |
а |
б |
в |
|
|
13 |
в |
а |
б |
|
|
14 |
а |
б |
в |
|
|
15 |
б |
в |
б |
|
|
16 |
а |
в |
б |
Приложение 3
Общие вопросы для проведения интервью с сотрудниками предприятия.
1. Существует ли на предприятии корпоративная культура?
2. Можно ли сказать, что корпоративная культура предприятия едина или она состоит из разных культур?
3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры?
4. Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?
5. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?
6. Каково предназначение ФГУП НМЗ "Искра" (ее миссия)?
7. Имеют ли подразделения организации (отдельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласованные с целями?
8. Какие существуют ценности в организации?
9. Существует ли кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
10. Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?
11 Насколько хорошо сотрудники предприятия осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?
12. Существуют ли в организации девизы или лозунги?
13. Существуют ли в организации мифы, легенды об истории компании?
14. Как празднуются в организации национальные праздники?
15. Как празднуются в организации личные праздники сотрудников?
16. Имеет ли огранизация собственные праздники?
17. Как часто НМЗ "Искра" проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
18. Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
19. Может ли каждый сотрудник предприятия точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
20. Насколько демократичны отношения в системе "начальник-подчиненный"?
21. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
22. Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных "правил игры"?
23. Ваше отношение к системе оплаты труда на предприятии.
Приложение 4
Кодекс корпоративной этики Компании (далее - "Кодекс") призван:
· дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности предприятия;
· установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами;
· служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах.
ЦЕННОСТИ
На нашем предприятии мы особенно ценим:
· Уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых деловыми партнерами, обществом.
· Справедливость, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста.
· Честность в отношениях и предоставлении информации, необходимой для нашей работы.
· Эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всем, что мы делаем.
· Мужество противостоять тому, что мы не приемлем, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений.
· Заботу, проявляемую в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду.
· Доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.
Следуя нашим ценностям, мы сможем поддерживать такую корпоративную культуру, которая необходима для достижения высочайшего уровня во всех наших деловых устремлениях.
Наши ценности находят отражение в наших успехах, являются обязательными для нас и предлагаются всем, кто с нами сотрудничает. Мы не отступаем от наших ценностей ради получения прибыли. Мы воспринимаем их как связующее звено всех сфер нашей деятельности и ожидаем того же во взаимоотношениях с нашими деловыми партнерами.
МИССИЯ ФГУП НМЗ "Искра"
Наша миссия заключается в том, чтобы обеспечить развитие горнодобывающей промышленности и занять лидирующие позиции на мировом рынке.
Через успех ФГУП НМЗ "Искра" - к процветанию каждого из нас и общества.
ЭСТЕТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И СТАНДАРТЫ
Этические принципы и стандарты основаны на ценностях организации, уважении норм права и соблюдении законов. Они регулируют внутренние и внешние отношения; использование ресурсов предприятия; поведение в ситуациях, связанных с возникновением конфликта интересов.
ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ
Отношения с инвесторами, клиентами, деловыми партнерами, конкурентами. Все наши отношения строятся на основе принципов партнерства и взаимного уважения. Честное ведение дел - это основа для всех наших сделок и отношений.
1. Мы всегда выполняем свои обязательства и ожидаем выполнения обязательств от своих партнеров.
2. Мы заинтересованы в устойчивом развитии нашего бизнеса и бизнеса наших партнеров.
3. Мы стремимся к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству и считаем, что отношения с деловыми партнерами, основанные на уважении, доверии, честности и справедливости, первостепенны для нашего успеха.
4. Мы ориентируемся на потребности клиентов и гарантируем высокое качество нашей продукции и услуг, стабильность и предсказуемость.
5. На предприятии принята система обработки обращений и предложений, которая помогает разбираться в тех ситуациях, когда наши высокие стандарты ставятся под сомнение.
6. Мы дорожим своей репутацией, строго соблюдаем нормы и правила деловой этики и права.
7. Мы предполагаем, что наши деловые партнеры также поддерживают высокие стандарты этики. Агенты, представители и консультанты организации должны подтверждать свою готовность действовать согласно принятым политикам и процедурам организации и не нарушать наши принципы и ценности. Если это возможно, мы содействуем принятию наших ценностей и принципов компаниями, в которые мы инвестируем свои средства.
8. Мы конкурируем честно. Мы не принимаем и не производим незаконные выплаты в какой бы то ни было форме. Мы не используем неэтичные или несправедливые способы воздействия на наших партнеров или конкурентов, равно как не прибегаем к угрозам их использования.
Б. Отношения с обществом. Мы рассматриваем социальное инвестирование как важнейший элемент устойчивого развития стран и регионов, в которых ведется наша производственная деятельность. Многосторонний диалог с местными сообществами - обязательный элемент социальной деятельности организации на всех ее этапах.
1. Мы развиваем и поддерживаем местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей.
2. Мы приветствуем участие сотрудников и членов их семей в социальных инициативах предприятия и создаем для этого необходимые условия.
3. Мы предоставляем равные возможности участия в наших социальных программах и применяем прозрачные механизмы финансирования социальной деятельности, предполагающие конкурсный отбор проектов и четкие критерии их оценки. Информация о наших социальных программах открыта для каждого участника.
В. Отношения с органами государственной власти. Мы стремимся к построению и поддержанию здоровых, конструктивных и открытых, исключающих конфликт интересов, взаимоотношений с государственными органами, чиновниками и другими представителями государственной власти на законной основе:
1. Мы не предпринимаем попыток повлиять нечестным образом на принятие решений органами государственной власти или чиновниками.
2. Мы следуем всем законам и требованиям, применяемым к нашей деятельности. Мы верны как букве, так и сущности этих законов и руководящих принципов.
3. Мы своевременно и полностью платим налоги.
4. Компания не принимает ни прямого, ни косвенного участия в политических движениях или организациях.
5. Сотрудники могут принимать участие в той политической деятельности, какую они считают нужной, в свое личное время и за собственный счет.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ
Компания доверяет сотрудникам и предоставляет все необходимые ресурсы. Мы используем их рационально для достижения поставленных целей.
1. Мы приветствуем бережное отношение к имуществу и средствам предприятия.
2. Мы не используем свое положение в организации, средства, информацию и ресурсы в личных целях
3. Мы стремимся рационально использовать свое рабочее время и время своих коллег и деловых партнеров.
4. Информация предоставляется тому, кому она необходима для работы. Наряду с этим информация не должна передаваться тем лицам, которым она не предназначена. Все сотрудники несут ответственность за ценности и средства, в том числе за конфиденциальную и запатентованную информацию и третьих лиц (а также клиентов, поставщиков и других деловых партнеров), в отношении которой организация обязана соблюдать условие конфиденциальности и нести обязательства по степени ее использования. Все сотрудники имеют право раскрывать данную информацию только с разрешения ее собственников или в случаях, предусмотренных законодательством.
5. Все сотрудники должны учитывать разницу между вопросами, которые могут обсуждаться исключительно среди коллег по работе, и информацией, которой можно поделиться с родными и близкими. Сотрудники должны соблюдать конфиденциальность информации, полученной в ходе их профессиональной деятельности.
КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ
Все сотрудники должны действовать в интересах предприятия и избегать любых конфликтов интересов.
1. Исполняя свои должностные обязанности, руководители и сотрудники должны быть независимы от конфликта интересов, затрагивающего предприятие, или их лично.
2. ФГУП НМЗ "Искра" ожидает, что сотрудники будут вести дела с поставщиками, клиентами, подрядчиками и другими лицами основываясь исключительно на интересах предприятия без протекции или предпочтения третьих сторон, в основе которых лежат личные соображения сотрудников.
Подобные документы
Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
реферат [166,4 K], добавлен 09.11.2010Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения, девизы, лозунги, символы, ритуалы, традиции и мероприятия. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры в сети магазинов.
курсовая работа [149,2 K], добавлен 25.11.2010Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.
дипломная работа [111,2 K], добавлен 28.05.2010Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.
дипломная работа [484,9 K], добавлен 26.08.2010Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Элементы корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Алгоритм формирования.
дипломная работа [108,0 K], добавлен 26.06.2002Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды. Основные аспекты теоретической базы мотивации персонала. Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры. Влияние лидера в формировании и продолжении корпоративной культуры.
контрольная работа [29,0 K], добавлен 06.10.2016Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.
дипломная работа [5,6 M], добавлен 20.10.2011Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО Акционерная финансовая корпорация "Система".
курсовая работа [45,0 K], добавлен 27.09.2010
