Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 42 с., 1 рис., 4 табл., 7 источников, 3 приложения

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Объект исследования - ООО «Агрофирма «Фаличи».

Предмет исследования - управление деятельностью трудового коллектива.

Цель работы - провести анализ управления деятельностью трудового коллектива на сельскохозяйственном предприятии, и предложить направления его совершенствования.

Методика исследования основана на использовании контент-анализа различных источников научной и специальной литературы, различных опросов, экспертных оценок. Применялся ряд специальных методов - сравнение, группировка, графический метод анализа и др.

Для достижения поставленной цели в работе рассмотрено понятие управления трудовым коллективом, выделены методы управления персоналом, проведен анализ управления деятельностью трудового коллектива ООО «Агрофирма «Фаличи» и предложены направления совершенствования управления персоналом предприятия.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность управления трудовым коллективом предприятия

1.1 Понятие управления трудовым коллективом

1.2 Методы управления персоналом

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Агрофирма «Фаличи»

3. Анализ управления деятельностью трудового коллектива в ООО «Агрофирма «Фаличи»

4. Пути совершенствования управления деятельностью трудового коллектива в ООО «Агрофирма «Фаличи»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования. Коллектив для менеджера -- это главная опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками. С учетом всего этого необходимо уделять внимание эффективному управлению деятельностью трудового коллектива, что и объясняет актуальность темы исследования.

Объект исследования - ООО «Агрофирма «Фаличи».

Предмет исследования - управление деятельностью трудового коллектива.

Цель работы - провести анализ управления деятельностью трудового коллектива на сельскохозяйственном предприятии, и предложить направления его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо последовательное решение следующих задач:

- рассмотреть понятие управления трудовым коллективом,

- выделить методы управления персоналом,

- провести анализ управления деятельностью трудового коллектива ООО «Агрофирма «Фаличи» и выявить направления его совершенствования.

Информационную базу исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, а также законодательные и нормативные акты Республики Беларусь, отчетные материалы.

1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие управления трудовым коллективом

Коллектив - группа людей, работающих в одной организации, деятельность которых направлена на достижение целей этой организации. Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность [16, c.264]. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником имущества.

Любой коллектив - это система. Он обладает определенными свойствами, которые не присущи его элементам, т. е. индивидам. Поведение коллектива действительно сильно отличается от поведения человека и поэтому создает свои сложности [6, c.69].

В настоящее время в менеджменте чаще используется понятие управления персоналом, а не управление трудовым коллективом.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» отсутствовало в отечественной управленческой практике, а главная нагрузка в этой области деятельности падала на линейных руководителей. В настоящее время отечественный менеджмент переживает состояние ренессанса: наши руководители быстро осваивают принципы и методы европейского, американского и японского искусства управления персоналом фирм. Но невозможность их простого копирования из-за большой национальной специфики, проявляющейся в особенностях культуры труда, в организации процессов внутри фирм, этике бизнеса и др., заставляет их искать свои ответы на вызов времени в условиях переходного периода не только в экономике, но и в сознании людей, что обуславливает формирующуюся трудовую этику.

Опыт наиболее конкурентоспособных фирм показывает, что в период перехода от индустриальной к постиндустриальной стадии развития качество интеллекта и творческих возможностей персонала становится основным источником их инновационного потенциала, а следовательно, и прибыли.

Таким образом, менеджмент персонала сегодня -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала [3, c.18].

Главными же целями управления персоналом выступают формирование и развитие творческого потенциала трудового коллектива путем реализации постоянных инноваций, чтобы быть полезнее потребителям чем конкуренты в течение длительного времени.

Управление персоналом является процессом, в котором принимают участие руководители всех уровней.

Главными субъектами управления персоналом организации выступают её учредители, собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена управления, линейные руководители и, конечно же, служба управления персоналом.

Учредители и собственники - вырабатывают миссию и деловые стратегии, а также политику организации, которые определяют принципы и элементы корпоративной культуры. В рамках последней, персонал реализует собственные цели и ценности на протяжении рабочей жизни.

Топ-менеджеры и руководители среднего звена на основе сформированной миссии и стратегии разрабатывают планы и технологию деятельности, реализуя функции оперативного руководства персоналом.

Линейные руководители, непосредственно работающие с персоналом и с клиентами осуществляют текущее управление персоналом с постановкой им конкретных ежедневных и еженедельных задач, контролируя их своевременное и качественное исполнение. Они же определяются наиболее оптимальные способы, схемы и приемы выполнения конкретных видов работ.

Служба управления персоналом взаимодействуя со всеми субъектами управления, координирует их работу и, используя выделяемые ресурсы, осуществляет рассмотренные функции управления персоналом, непосредственно взаимодействуя с ним [3, c.36].

С точки зрения влияния на деятельность персонала, наибольшую власть имеют конечно же собственники и непосредственные руководители. Первые вправе самостоятельно решать любые вопросы, касающиеся персонала, а вторые - определяют формы и характер его каждодневной работы.

Итак, под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Управление персоналом -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом -- это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально-психологические [4, c.145].

Административные (или организационно-распорядительные) методы управления имеют следующие особенности:

оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;

носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;

требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

предполагают не наилучшее решение проблем, а выполнение строго определенных действий [4, c.147].

Административные методы подразделяются на:

- организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;

- распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении:

- статуса и целей функционирования;

- полномочий, прав и ответственности;

- правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:

- организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;

- структурное подразделение (положение о подразделении или паспорт подразделения);

- должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение о должности);

- отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнения);

- технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт);

- документооборот в организации и подразделениях [3, c.148].

Нормирование как метод управления использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение; нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

- численности, т. е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

- выработки и обслуживания, т. е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества об служенных клиентов или оказанных услуг;

- управления, т. е. определение количества подчиненных у одного руководителя;

- расхода ресурсов, т. е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.

Целью инструктирования являются ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

- приказа -- документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;

- постановления -- принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;

- распоряжения -- устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями или линейным руководителям среднего уровня;

- указания -- осуществляется в, устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

Экономические методы управления персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т. е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда;

наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений [3, c.150].

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

- прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);

- социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на раз личных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т. д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;

- штрафы.

Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе.

Использование различных «заменителей справедливости» приводит к тому, что величина заработной платы состоит из трех элементов:

- основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации;

- дополнительная заработная плата, которая определяется, исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;

- социальная заработная плата, которая определяется, исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т. д.).

Таким образом, оплата труда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупности различных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можно разделить на категории или формы оплаты труда.

Если необходимо оплатить ожидаемый результат труда работника, то используется причинно-следственное определение эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента связывает воедино трудовые затраты или предъявляемые требования к работнику и выполненную им работу. С помощью причинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряется ожидаемый результат труда.

Если необходимо оплатить фактически произведенную работу, то это происходит по принципу окончательного эквивалента, когда финансовый успех предприятия дифференцируется на два фактора успеха «капитал предприятия» и «персонал», и работникам либо выплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имущество предприятия (акции).

Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда:

- повременная;

- сдельная.

Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия, как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начисление при этом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий.

Применение повременной формы оплаты труда целесообразно в том случае, если:

- наиболее важным является качество труда;

- результаты труда не зависят или в незначительной мере зависят от работника;

- трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.

При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции, Этим определяются основные преимущества данной формы оплаты:

- ориентации на выполнение договорных обязательств;

- простота начисления заработной платы;

- повышение заинтересованности работников в конечных результатах;

- улучшение использования основных фондов, предприятия и рабочего времени.

Для работников заработная плата, учитывающая квалификацию, является тем самым материальным стимулом для получения многосторонней квалификации, способствующей постоянной актуализации их ноу-хау и тем самым, развитию персонала.

Не случайно поэтому социально-психологические методы управления персоналом имеют такое важное значение. Они представляют собой конкретные способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала. В первую очередь это касается роли и статуса личности, группы людей, психологического климата, этики поведения, общения и т. д. Социально-психологические методы состоят из социальных и психологических. Они опираются на морально-этические нормы, характерные для конкретного общества или социальной группы.

Социальные методы проявляются в следующем:

- повышении социально-производственной активности работников, что находит свое выражение в копировании ими лидеров, а также определении стандартов образцового поведения;

- поддержании социальной преемственности через конкурсы профессионального мастерства, посвящение в квалифицированные кадры персонала, праздники основания фирмы и т. д.;

- социальном нормировании посредством установления норм межличностных отношений, правил внутреннего распорядка, производственного этикета, выработки и соблюдения единых для всего персонала деловых ценностей;

- индивидуальное и групповое моральное стимулирование. Социальные методы управления реализуются посредством социального планирования, направленного на улучшение условий труда, быта, отдыха, духовного и физического развития сотрудников. Социальные планы включают в себя следующие разделы:

изменение структуры кадров;

повышение уровня квалификации сотрудников;

повышение качества трудовой жизни;

удовлетворение потребностей духовного и физического развития.

Проведение комплекса мероприятий по данным направлениям позволяет менеджерам фирмы создать в ней социальную среду с необходимым уровнем комфортности стимулирующей труд всего персонала.

К психологическим методам можно отнести:

- гуманизацию труда посредством уменьшения его монотонности, эргономически продуманной цветовой раскраски помещений и оборудования, проектирования и оснащения рабочих мест с учетом психологических особенностей личности, использования специально подобранной музыки и цветов, позитивно влияющих на психофизиологию работников;

- психологическое побуждение через поощрение творчества, инициативы и самостоятельности, а также способности обоснованно рисковать и принимать нестандартные решения;

- удовлетворение постоянно растущих профессиональных интересов путем горизонтальной и вертикальной мобильности внутри фирмы, а также повышения творческого содержания труда;

- профессиональный отбор и обучение персонала для более эффективного, соответствующего способностям и наклонностям работников, использования их потенциала;

- отбор работников по итогам комплексного психологического тестирования и развитие у них необходимых психологических качеств через составление психограмм и профессиограмм, отражающих степень соответствия имеющихся профессиональных и личностных качеств требованиям, предъявляемым будущей должностью;

- комплектование команд для решения наиболее актуальных проблем, исходя из необходимости максимально продуктивного использования возможностей каждого сотрудника, а также их психологической адаптации к новым условиям и сферам профессиональной деятельности;

- установление коллегиальных, поддерживающих взаимоотношений между руководителями и подчиненными [3, c.152].

Умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально организовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности.

Таким образом, методы управления персоналом -- это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Методы управления отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы. Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально-психологические.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АГРОФИРМА «ФАЛИЧИ»

управление трудовой коллектив персонал

ООО «Агрофирма «Фаличи» создано в августе 2004 года вследствие выкупа убыточного сельскохозяйственного предприятия СПК «Фаличи» ОАО «Белинвестбанк» согласно Указу Президента Республики Беларусь №9 138 от 19 марта 2004 года «О некоторых мерах по финансовому оздоровлению сельскохозяйственных организаций и привлечению инвестиций в сельскохозяйственное производство». ООО «Агрофирма «Фаличи» является частной сельскохозяйственной организацией, подведомственной Общему собранию участников общества. Вышестоящим органом государственного управления является Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

В соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь предприятие является самостоятельным юридическим злщом, имеющим самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в учреждениях банков, печати, штампы со своим наименованием.

Основной целью Общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли, необходимой для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов Участников Общества и членов трудового коллектива.

В соответствии с общегосударственным классификатором Республики Беларусь видов экономической деятельности утвержденным и введенным в действие приказом Государственного комитета по стандартизации метрологии и сертификации ООО Агрофирма «Фаличи» может осуществлять следующие виды деятельности по кодам:

011 Растениеводство;

012 Животноводство;

013 Растениеводство в сочетании растениеводством (смешанное сельское хозяйство);

014 Предоставление услуг в области растениеводства и животноводства, кроме ветерикарных услуг;

15611 Производство муки;

203 Производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий;

602 Деятельность сухопутного транспорта;

6312 Хранение и складирование;

70 Аренда машин и оборудования без оператора и прокат бытовых изделий и предметов личного пользования;

702 Сдача внаем собственного недвижимого имущества;

711 Аренда автомобилей;

712 Аренда прочих транспортных средств и оборудования;

713 Аренда прочих машин и оборудования;

51 Оптовая торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами.

Предприятие может заниматься отдельными видами деятельности в соответствии с перечнем видов деятельности, на осуществление которых требуются специальные разрешения (лицензии). На данный момент предприятие может заниматься следующими видами деятельности:

- ветеринарная деятельность;

- розничная торговля (включал алкогольные напитки) и общественное питание;

- деятельность по заготовке древесины;

- деятельность, связанная с оборотом наркотических средств, психотропных веществ и их прекурсоров;

- перевозку пассажиров и грузов (исключая технологические внутрихозяйственные перевозки пассажиров и грузов, выполняемые юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями для собственных нужд) автомобильным, внутренним водным, морским транспортом;

- проектирование и строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности и проведение инженерных взысканий для этих целей;

- деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц.

Общество вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность а порядке, установленном законодательством Республики Беларусь.

Расположено ООО «Агрофирма «Фаличи» в восточной части Стародорожского района на расстоянии 14 км от районного центра Старые дороги. В состав предприятия входит четыре населенных пункта: д. Каваличи, д. Старые Фаличи, д. Борки, Дубровские хутора. Центральной усадьбой является д. Каваличи.

В настоящее время общая земельная площадь предприятия составляет 2991 га, в том числе сельскохозяйственных угодий - 2811 га, из них пашня - 1503 га, сенокосы - 1291 га, площадь сада 17 га. Уровень распаханности составляет 53,5 %.

Согласно кадастровой оценке общий балл сельскохозяйственных угодий составляет 26,3 балла, в том числе пашни -- 27,8 балла. По механическому составу преобладают суглинистые и супесчаные почвы, подстилаемые моренным суглинком.

Условия сельскохозяйственного производства характеризуются умеренным теплым климатом.

Производственная структура ООО «Агрофирма «Фаличи» представлена следующими структурными подразделениями: полеводческая бригада, две молочно-товарные фермы (Каваличи, Старые Фаличи), свинотоварная ферма.

Специализируется хозяйство на производстве мясомолочной продукции. Растениеводческая отрасль ориентирована в основном на обеспечение кормами отрасли животноводства.

Приведем размер и структуру товарной продукции основных отраслей за 2009 г.

Таблица 2.1 - Размер и структура товарной продукции ООО «Агрофирма «Фаличи» за 2009 г.

Вид реализуемой продукции	Объем реализации, млн. руб.	Удельный вес, %
Растениеводство: Зерновые и зернобобовые	284	4
Другая продукция	124	3
Итого:	408	7
Животноводство: Молоко	1484	53
КРС	338	13
Свинья	682	27
Мясо	59	-
Итого:	2563	93
Работы и услуги на сторону	69	-
Всего по организации:	3040	100

Примечание. Источник: Приложение А

Приведенные данные свидетельствуют о мясомолочном направлении организации.

Общая земельная площадь ООО «Агрофирма «Фаличи» на 01 января 2009 года составила 2830 га; в т.ч. пашня--1501 га; сенокосы -- 668 га; пастбища - 479 га.

Посевная площадь составила 1561 га из них: зерновых 750 га, зернобобовых 100 га, овощи 5 га, корнеплоды 20 га, рапс 106 га, кукуруза 100 га.

Урожайность зерна в хозяйстве за 2009 год составила 28,8ц\га в чистом весе, урожайность корнеплодов -- 62ц\га.

Валовой сбор зерна составил 2502 т, корнеплоды 31 т.

В 2009г. государству продано 431 т зерна.

Среднегодовое поголовье КРС составило 1174 голов в т.ч. коров 479 голов. Получено приплода 567 голов. Падеж составил 1 голову. Забой 55 голов.

За 2009 год получено привеса 156 т, надоено молока 2180 тонн. Продало молока государству 1939 тонны.

Поголовье свиней составило 2160 голов в т.ч. основное стадо свиней составляет 95 голов. Получено приплода 2884 голов. Забой -- 538 голов.

Далее проведем анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Агрофирма «Фаличи» за 2008-2009 гг., млн. руб.

Таблица 2.2 - Анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Агрофирма «Фаличи» за 2008-2009 гг., план на 2010 г., млн. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	План на 2010 г.	Отклоне-ние, +/-	Темп роста, %	План. темп роста, %
1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	2254	3412	3519	1158	151,38	103,14
2. Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации продукции	246	372	411	126	151,22	110,48
3. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг без налогов	2009	3040	3108	1032	151,39	102,24
4. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	2619	3863	3090	1244	147,50	79,99
5. Прибыль (убыток) от реализации	-611	-823	18	-212	-	-
6. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	20	4	10	-16	20	250
7. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	1993	1762	1485	-231	88,41	84,28
8. Прибыль отчетного периода	1402	943	1513	-459	67,26	160,45
9. Чистая прибыль	1402	943	1513	-459	67,26	160,45
10. Рентабельность продукции, %	-23,33	-21,3	0,58	2,02	-	-
11. Рентабельность продаж, %	-30,43	-27,07	0,579	3,36	-	-

Примечание. Источник: собственная разработка на основании приложения Б

Из таблицы 2.2 видно, что за 2009 г. выручка от реализации продукции, товаров, работ услуг увеличилась на 1158 млн. руб. и составила 3412 млн. руб. При этом себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 1244 млн. руб. и составила 3863 млн. руб. Превышение себестоимости продукции над выручкой от реализации привело к получению убытка от основной деятельности в размере 611 млн. руб. в 2008 г. и 823 млн. руб. в 2009 г. За счет безвозмездно полученных активов внереализационные доходы предприятия составили 1993 млн. руб. в 2008 г. и 1762 млн. руб. в 2009 г. Чистая прибыль в динамике за 2008-2009 гг. снизилась на 459 млн. руб. и составила 943 млн. руб. Показатели рентабельности имеют отрицательное значение.

В 2010 г. планируется рост основных показателей хозяйственной деятельности предприятия. Рост выручки от реализации продукции планируется на 3,14%. Прибыль от реализации по плану составляет 18 млн. руб.; прибыль отчетного периода - 1513 млн. руб. Рентабельность продукции в 2010 г. ожидается на уровне 0,58%, рентабельность продаж - на уровне 0,579%.

Таким образом, ООО «Агрофирма «Фаличи» необходимо принять меры по снижению себестоимости продукции для повышения эффективности функционирования и достижения плановых показателей.

3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА В ООО «АГРОФИРМА «ФАЛИЧИ»

Высший орган управления ООО «Агрофирма «Фаличи» - общее собрание членов колхоза или собрание членов уполномоченных. Перечень вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания, не является исчерпывающим. Только общее собрание вправе решать следующие вопросы:

- Принятие устава, внесение в него изменений и дополнений.

- Избрание органов управления - председателя, правления, ревизионной комиссии.

- Прием в члены кооператива, выход и исключение.

- Принятие локальных нормативных актов.

- Определение размеров вступительных и паевых взносов, порядка распределения доходов, утверждение планов деятельности.

- Реорганизация, прекращение деятельности кооператива.

Общее собрание собирается по мере необходимости, но не реже одного раза в квартал.

Исполнительно-распорядительным органом ООО «Агрофирма «Фаличи» является правление, оно осуществляет управление всей организационной, хозяйственной и социальной деятельностью. Правление избирается на 3 года и ежегодно отчитывается перед общим собранием. Заседает правление не реже одного раза в месяц.

Для осуществления контроля за деятельностью должностных лиц, органов управления общим собранием на 3 года избирается ревизионная комиссия, которая ежегодно проводит комплексные ревизионные проверки официальной деятельности. Акты проверки ревизионной комиссии утверждаются общим собранием.

Проведем анализ численности работников по состоянию на 01.01.2009 г. Штатное расписание приведено в Приложении В.

Среднесписочная численность работников по состоянию на 01.01.2009 года составила 147 чел., из них 99 мужчин и 48 женщины (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Возрастной состав трудовых ресурсов на 01.01.2009 г.

Возраст, лет	Мужчины, чел.	Женщины, чел.	Всего, чел.	Удельный вес, %
до 30	24	10	34	23,1
31-40	14	14	28	19,0
41-50	39	18	57	38,8
51-60	22	5	27	18,4
свыше 60	-	1	1	0,7
ИТОГО	99	48	147	100,0

Примечание. Источник: собственная разработка

Предприятие обеспечено работниками, относящимися к широкому кругу возрастных категорий. Работники в наиболее трудоспособном возрасте до 50 лет составляют в сумме 80,9 % от общей численности работающих (119 чел.). Наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 41 до 50 лет (38,8 %),. В возрасте до 30 лет в хозяйстве работает 34 чел (23,1%), однако следует отметить, что хозяйство испытывает недостаток в потребности молодых работников и специалистов. Количество работников от 31 до 40 лет составляет 28 чел. (19,0 %). На долю работников свыше 60 лет приходится 0,7 % (1 чел.).

Кадровая структура предприятия, характеризующая соотношение различных категорий работников представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Состав работников предприятия в разрезе категорий на 01.01.2009 г.

Категории работников	Количество человек	Удельный вес, %
1. Служащие, всего	27	18,4
из них: руководители	8	5,5
главные специалисты	5	3,4
специалисты	14	9,5
2. Рабочие, всего	120	81,6
из них: доярки	13	8,8
телятники	4	2,7
скотники	10	6,8
механизаторы	16	10,9
полеводы	8	5,5
работники РММ, прочие	69	46,9
ИТОГО	147	100,0

Примечание. Источник: собственная разработка

Рисунок 3.1 - Структура работников ООО «Агрофирма «Фаличи»

Примечание. Источник: собственная разработка

Рабочие, в общем составе трудовых ресурсов занимают 81,6 %, руководители и специалисты - 18,4 %. В данный момент хозяйство испытывает недостаток работников животноводства: доярок, телятников, скотников. Механизаторы от общего количества трудовых ресурсов составляют - 10,9 %. На долю работников ремонтно-механических мастерских, водителей и прочего персонала приходится 46,9 %.

Анализируя обеспеченность агропредяриятия трудовыми ресурсами, выявлено, что нагрузка сельскохозяйственных угодий на одного среднегодового работника в хозяйстве составляет 19,1 га, в том числе пашни -- 10,2 га, что несколько выше аналогичных показателей в среднем по республике в 1,2 раза.

Хозяйство испытывает дефицит работников отрасли животноводства, механизаторах. Недостаток планируется компенсировать путем привлечения работников за счет создания благоприятных условий труда, социальной направленности кадровой политики предприятия, строительства жилья для молодых специалистов.

Кроме того, в связи с механизацией производственных процессов, сократится потребность в персонале на единицу площади, увеличатся нормы обслуживания скота.

Необходимо также поддерживать и повышать уровень квалификации работников предприятия.

Организация управления персоналом ООО «Агрофирма «Фаличи» осуществляется нанимателем на основании положений Коллективного договора. Дифференциация размера оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

Коллективный договор ООО «Агрофирма «Фаличи» представляет интересы работников и является локальным нормативным актам, регулирующим трудовые и социально-экономические отношения между Нанимателем и работниками.

Целью Договора является обеспечение устойчивого социально-экономического развития, продуктивной занятости работников, уровня их оплаты труда, безопасных условий труда, эффективной работы предприятия.

Согласно Коллективному договору ООО «Агрофирма «Фаличи» и Положения о премировании выплата премии производится по двум основным направлениям:

- текущее премирование за основные результаты хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий, влияющих на конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

К особо важным заданиям относятся: получение высоких объемов урожая; экономия трудовых, финансовых и материальных ресурсов; другие показатели, выполнение которых положительно отражается на результатах хозяйственной деятельности предприятия.

Основными показателями премирования являются рост прибыли в сравнении в аналогичным периодом предыдущего года, отсутствие просроченной задолженности по платежам в бюджет за энергоресурсы и по заработной плате, рост объемов реализованных товаров (работ, услуг).

Общие результаты работы трудового коллектива ООО «Агрофирма «Фаличи» определяют итоги хозяйственного года, когда собран урожай и завершено природно-биологический цикл производства продукции растениеводства и животноводства. Такая закономерность предусматривает применение своеобразных видов, систем и форм оплаты сельскохозяйственного труда и поощрения тружеников в достижении конечных результатов.

Применение сельскохозяйственных машин и оборудования, минеральных удобрений, пестицидов, использование животных, других живых организмов в процессе общественного производства определяет особые правила охраны здоровья работников сельского хозяйства, правила инструктирование относительно безопасных методов труда, установление своеобразных правил контроля за соблюдением требований техники безопасности и производственной санитарии.

Для укрепления трудовой дисциплины в ООО «Агрофирма «Фаличи» руководителями всех уровней регулярно проводится разъяснительная и воспитательная работа с подчиненными по укреплению дисциплины труда, культуре обслуживания и соблюдению основных форм трудовой деятельности. Новых работников знакомят с должностными инструкциями, правилами внутреннего распорядка и условиями Коллективного договора текущего года.

К нарушителям трудовой дисциплины и трудового распорядка применяются дисциплинарные взыскания (замечания, выговоры, понижение в должности), различные ограничения в работе (проверки, объяснительные), а также лишение/уменьшение премии.

В связи с обучением без отрыва от производства работникам предприятия предоставляются отпуска без сохранения заработной платы на основании вызова учебного заведения. Также предусматриваются отпуска без сохранения заработной платы по заявлению работника с указанием уважительной причины.

В ООО «Агрофирма «Фаличи» проводятся мероприятия, направленные на создание и поддержание корпоративной культуры организации. Руководство поздравляет работников с днем рождения или юбилеем. Совместно с профсоюзом юбилярам вручаются ценные подарки и оказывается материальная помощь согласно Коллективному договору. В 2007-2008 гг. профсоюзом ООО «Агрофирма «Фаличи» были организованы познавательные экскурсии в г.Несвиж, г.Полоцк, Хатынь, также постоянно организовываются посещения театров, цирка, выставок.

Каждый год проводится награждение по номинациям: «Лучшая доярка года», «Лучший механизатор года». Победитель награждается грамотой и получает премию в размере 20% от средней заработной платы за год.

Проведенные исследования позволяют отметить, что принятый в ООО «Агрофирма «Фаличи» подход к организации труда персонала в целом отличается комплексностью и включает как материальные, так и моральные стимулы. Вместе с тем, отдельные элементы принятой на объекте исследования в организации управления персоналом требуют совершенствования как с точки зрения внутренней регламентации, так и современных тенденций реализации данной функции менеджмента. Потребность в трудовых ресурсах рассчитывается в ООО «Агрофирма «Фаличи» ежегодно и по мере превышения необходимой численности персонала предприятие производит сокращение персонала. В первую очередь сокращается малоквалифицированный персонал.

В то же время недостатками системы организации работы с персоналом являются отсутствие учета индивидуальных заслуг при выплате заработной платы, неучастие работников в принятии решений, что приводит к снижению инициативности, отсутствие практики обучения персонала. Хозяйство испытывает дефицит работников отрасли животноводства, механизаторах. Недостаток планируется компенсировать путем привлечения работников за счет создания благоприятных условий труда, социальной направленности кадровой политики предприятия, строительства жилья для молодых специалистов.

4. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА В ООО «АГРОФИРМА «ФАЛИЧИ»

Для ООО «Агрофирма «Фаличи» можно выделить следующие направления совершенствования организации управления персоналом:

1. привлечение квалифицированных сельскохозяйственных кадров;

2. реорганизация системы управления хозяйством;

3. внесение определенных изменений в принятый в организации механизм оплаты труда;

4. совершенствование социально-психологических методов управления организацией;

5. дополнение механизма оплаты труда формами социально-психологической поддержки персонала;

6. повышение квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников через процесс их профессионального развития;

7. активизация группового поведения сотрудников.

Потребность в высококвалифицированных сельскохозяйственных кадрах планируется решать путем обучения и переподготовки через специализированные учебные центры, направление работников на стажировку на другие предприятия, приглашения на работу выпускников Белорусской государственной сельскохозяйственной академии (г. Горки), Белорусского государственного аграрного технического университета (г. Минск) и других сельскохозяйственных высших и средне-специальных учебных заведений республики.

Анализ любого управленческого процесса позволяет выделить четыре основные функции: планирование, организация, мотивации и контроль. Все перечисленные функции являются этапами принятия и реализации управленческих решений, как в целом, так и в каждом из компонентов бизнеса: маркетинг, финансы, производство, учет.

Перед руководством предприятия стоит задача реорганизации системы управления хозяйством на основе внедрения современных управленческих технологий, позволяющих обеспечить устойчивое и сбалансированное развитие.

Грамотное построение системы управления является главным показателем успешной организации работы предприятия в целом.

Наиболее эффективно такую задачу можно решить лишь посредством построения структуры, управляющей самими информационными потоками. Такой структурой может стать комплексная автоматизация управления строящаяся на основе диспетчерской службы. Внедрение автоматизированных систем управления позволит объединить усилия управленцев в постановке современных методов управления на предприятии.

Ключевая роль обеспечения стабильной работы предприятия, отводится первым лицам - директору и главным специалистам. Первому - как постановщику стратегических задач и целей предприятия, вторым - как специалистам, способным переориентировать и модернизировать работу своего подразделения на реализацию этих задач.

Для целей более оперативного управления на предприятии необходимо внедрить систему управленческого, производственного, оперативного учета. Такое внедрение должно осуществляться на базе служб управления хозяйством -- бухгалтерии, планово-экономического и диспетчерского отделов.

В ООО «Агрофирма «Фаличи» для компенсации труда большинства сотрудников применяется повременная форма заработной платы на основе гарантируемого должностного оклада. Его размер фиксируется в трудовом договоре и зависит от фактически отработанного в течение расчетного периода времени.

Считается, что размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:

				Максимум
		Базовая ставка
Минимум

Повышение уровня ответственности

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

80%		100%			120%
R1		R2	R3	R4	S

R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 - работник существенно преуспевает в работе;

S - вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям» (таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования - около 10% и просто превышающих требования - 20%; примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются).

Для обеспечения большей оперативности в использовании данного инструмента экономического управления трудовой деятельностью коллектива рекомендуется устанавливать более широкий диапазон гарантируемого оклада. Так, увеличение отклонения в 40-50% позволит существенно изменять его диапазон без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность. Основным критерием при этом может выступать непрерывный стаж работы в организации и результаты оценки ее продуктивности со стороны непосредственного руководителя. Изменение конкретного размера гарантируемого должного оклада в рамках установленного для соответствующей должности диапазона должно осуществляться через формализованную процедуру аттестации.

Второй подход основывается на использовании скользящего (негарантируемого) должностного оклада, который является модификацией гарантируемого оклада. Он имеет изначально зафиксированный в индивидуальном трудовом контракте размер, но в отличие от его базовой формы может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Данная форма, во-первых, обеспечивает прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций. Второе преимущество связано с универсальным характером ее применения практически для всех должностей организации, за исключением ведущих руководителей. В-третьих, позволяет корректно обойти законодательный запрет на использование оперативных штрафных санкций - уменьшение негарантируемого оклада при зафиксированном нарушении виновным сотрудником установленных должностных функций не может быть рассмотрено в качестве штрафа, а является лишь реализацией специального механизма оплаты труда, с которым данный сотрудник изначально согласился, подписав содержащий соответствующий пункт индивидуального контракта.

Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий, и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли. Чтобы избежать этого, нужно в организации создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли для выплаты премий.

Профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста, общего интеллектуального развития, расширения эрудиции и круга общения, укрепления уверенности в себе. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных для себя затрат.

Активное участие сотрудников ООО «Агрофирма «Фаличи» в программах профессионального обучения требует от руководства их организации с учетом следующих факторов мотивационного характера: стремление сохранить работу или занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в увеличении заработной платы, интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы.

Определение потребности организации в профессиональном обучении своих сотрудников должно строиться на использовании определенных источников информации: стратегии развития организации, результатов аттестации сотрудников, индивидуальных планов развития сотрудников, заявок руководителей подразделений, опросов сотрудников и руководителей, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников, анализа фактического состояния трудовых ресурсов организации, регистрации критических событий, наблюдения за поведением работников при решении проблем и их реакции на перемены, перспектив конкретного рабочего места, выявлении причин имеющихся проблем, квалификационных интервью, отчетов и другой информации о выполнении работы.

Профессиональное обучение должно строится на сочетании различных приемов подачи материала, так как не существует одного универсального метода обучения.

При организации внутренней формы обучения целесообразно использовать такие методы обучения на рабочем месте как наставничество, инструктаж, ротацию, делегирование, а вне рабочего места - метод практических ситуаций, тренинги.

Регулярное проведение корпоративных собраний можно рассматривать как самый доступный и быстрый способ привлечения сотрудника к делам предприятия и побуждения его работать лучше. Подготовка материалов для корпоративного собрания дает возможность руководителю оценить существующее положение и определить пути развития организации. При совместном обсуждении существующих проблем руководитель может получить ценную информацию о пожеланиях своих подчиненных. Проведение корпоративных собраний, с одной стороны, способствует укреплению имиджа руководителя, а с другой, формируют у сотрудников чувство причастности к протекающим в организации процессам, которые связаны непосредственно с его деятельностью и при этом выходят за рамки его компетенции. Это в свою очередь повышает уровень самооценки работника. Участие сотрудника в принятии решений, связанных с его функционированием в организации и влиянием его работы на результативность деятельности предприятия, обуславливают у него чувство удовлетворенности и стремление работать с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.