Управление персоналом

Методические требования к организации системы:

? при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности, как отраслевого характера, так и конкретной организации;

? функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, подразделения, рабочие места);

? система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной миссией организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;

? на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптированности их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

? необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации (оптимизации).

Методические принципы организации системы:

? ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;

? четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

? использование в системе всей номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов, обеспечивающих комплексный характер воздействия на объект управления;

? относительная методическая простота организации системы в сочетании с обеспечением необходимого уровня ее функциональности.

Структура системы управления персоналом, проиллюстрированная приведенным ниже рисунком, состоит из трех основных элементов:

? кадровая стратегия;

? операционные подсистемы;

? блок обеспечения.



Рис. 1. Типовая структура системы управления персоналом в современной организации

На выбор кадровой стратегии конкретным работодателем оказывают влияние следующие факторы:

? миссия организации (например, закрепленная в ней ориентация на обслуживание элитных клиентов предполагает необходимость привлечения элитных кадров);

? состояние рынка труда на территории соответствующего региона (для периферийных российских организаций ряда отраслей данный фактор имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провинции дефицита квалифицированных специалистов и неразвитой инфраструктуры самого рынка);

? социальные ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли кадрового направления и человеческого фактора в деятельности современной организации;

? финансовые возможности по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы управления им;

? имидж конкретной организации на рынке труда как работодателя (т.е. степень его авторитета в глазах собственных служащих и потенциальных кандидатов на трудоустройство);

? уровень профессионализма сотрудников кадровой службы;

? наличие филиальной сети, дружественных организаций, прочие аналогичные факторы.

Основные направления кадровой стратегии:

- политика регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

? следует ли в массовом порядке использовать механизмы аутстаффинга и временного найма?

? на какой сегмент рынка трудовых ресурсов приоритетно должен ориентироваться работодатель, привлекая новых сотрудников?

? на какую форму привлечения кандидатов на трудоустройство приоритетно должен ориентироваться работодатель?

? как работодатель решает проблему сокращения персонала?

- политика развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

? как организовать первичное развитие персонала?

? как организовать дополнительное обучение персонала?

? как управлять профессиональной карьерой сотрудников?

- политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

? как организовать основную оплату труда персонала?

? как организовать премирование персонала?

? как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала?

? как организовать моральную мотивацию персонала?

- политика психологической поддержки персонала, целью которой является обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

? на какие формы психологической поддержки приоритетно должен ориентироваться работодатель?

? как организовать психологическую поддержку персонала?

Операционные подсистемы - автономно функционирующие в составе системы персонального менеджмента элементы, направленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых направлений. Их типовой перечень совпадает с перечнем направлений кадровых политик и включает в себя:

? подсистему регулирования численности персонала;

? подсистему развития персонала;

? подсистему мотивации персонала;

? подсистему психологической поддержки персонала.

Блок обеспечения - создающий необходимые условия для функционирования системы управления и включающий следующие элементы:

Информационное обеспечение как совокупность:

? информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы (например, e-Portfolio - электронных досье сотрудников);

? каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации - содержание информации - сроки передачи информации - получатель информации».

Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

? внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности работодателя со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

? внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим работодателем, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

? методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в организации прикладных методов управления персоналом, дифференцированных на четыре группы:

? административные методы;

? экономические методы;

? социальные методы;

? психологические методы.

Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.

Любая, даже самая эффективная система управления по прошествии определенного времени будет нуждаться в актуализации илиоптимизации, т.е. в приведении ее в соответствие с изменившимися условиями макро- и микросреды.

Организация процесса оптимизации системы управления персоналом может осуществляться по одному из рассмотренных ниже вариантов.

Первый вариант предполагает разработку оригинальной (или так называемой «авторской») системы управления силами специалистов самой организации.

Второй вариант предполагает использование уже имеющегося опыта оптимизации системы персонального менеджмента. В этом случае сотрудники службы персонала берут за основу уже действующую у другого работодателя систему управления персоналом и осуществляют ее «привязку» в собственной организации.

Третий вариант предполагает использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно этот путь чаще всего выбирают зарубежные работодатели, не располагающие собственными разработчиками, но готовые оплатить систему управления, изначально спроектированную под их потребности.

Вопрос 2. Служба персонала в иерархии управления современной организации.

В системе управления современной организацией служба персонала занимает особое место. Условия высококонкурентной рыночной среды предъявляют повышенные требования к эффективности персонального менеджмента, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба.

Организационная структура управления(далее по тексту - ОСУ) службы персонала полностью зависит от размеров конкретной организации, точнее численности ее персонала. В небольшой организации или филиале она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В крупной корпорации служба персонала может быть развернута в департамент со штатом из десятков специалистов различного уровня. Соответственно может варьироваться и официальное наименование службы - департамент, управление, отдел или группа. Для корпораций, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая:

? реализацию корпоративных задач по кадровому направлению деятельности;

? оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение их сотрудников.

В представленной ниже схеме отражена типовая ОСУ службы персонала крупной организации со штатной численностью персонала более 800 человек, но не обладающей филиальной сетью. Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного работодателя - его размерами, наличием филиалов, перспективами развития и т.п. Например, в отделе персонала субъекта среднего бизнеса не нужны должности юриста и психолога, а каждая из узко специализированных служб может состоять лишь из одного специалиста.

Схема 1.

Типовая ОСУ службы персонала

В своей работе служба персонала руководствуется действующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами организации. Основным документом, определяющим ее деятельность, выступает “Положение о службе персонала”, имеющее следующую типовую структуру:

? общая часть - полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;

? функциональные обязанности, ранжированные по степени их важности (изложены далее);

? полномочия, переданные в компетентность данной службы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);

? ответственность(административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;

? приложения - утвержденная президентом ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.

Система коммуникаций службы персонала отражена в приведенной ниже таблице:

Таблица 2.

Внешние и внутрифирменные коммуникации службы персонала

Внешние коммуникации	Внутрифирменные коммуникации
? государственные органы надзора и статистического учета; ? кадровые службы других организаций; ? рекрутинговые агентства; ? профессиональные образовательные учреждения; ? средства массовой информации; ? консалтинговые центры; ? адвокатские бюро и т.п.	? дирекция; ? руководители всех структурных подразделений; ? финансовая служба (выделение лимитов финансирования направления в целом и конкретных целевых программ и договоров); ? служба безопасности (привлечение к проверке кандидатов на трудоустройство, информационный обмен).

Необходимой предпосылкой эффективной деятельности службы персонала является ее ресурсное обеспечение, основными направлениями которого выступают:

? информационное обеспечение со стороны, как администрации, так и структурных подразделений, элементами которого выступают постоянные и переменные информационные массивы, формализованные информационные каналы и механизм ответственности за нарушение процедур передачи информации;

? трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс привлечения в подразделение сотрудников необходимых в соответствии с новой ОСУ специальностей, но и систематическое повышение их профессиональной квалификации;

? материальное обеспечение - выделение необходимых службе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т.п.;

? финансовое обеспечение - как процесс своевременного финансирования деятельности подразделения, включая не только оплату труда его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установленных функций, например, по работе с образовательными учреждениями, консалтинговыми фирмами, привлеченными экспертами и пр.

В приведенной ниже таблице приведены базовые функции рассматриваемой службы, дифференцированные по уровням управления и направлениям кадровой работы.

Таблица 3.

Систематизированный перечень функциональных задач службы персонала

Направление кадровой работы	Функциональные задачи службы персонала
Формирование кадровой стратегии:	? подготовка проекта стратегии и предложений по ключевым аспектам ее реализации; ? участие в обсуждении проекта, корректировка с учетом полученных замечаний и подготовка к утверждению; ? обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.
Кадровое планирование:	? планирование (совместно с представителями соответствующих подразделений) требований к рабочим местам; ? планирование потребностей в трудовых ресурсах; ? планирование процесса функционирования и перспективного развития системы управления персоналом (включая конкретные плановые документы текущего характера и целевые программы).
Регулирования численности персонала:	? разработка критериев и методик отбора новых сотрудников, дифференцированных по категориям персонала; ? разработка типовых форм трудовых договоров и должностных инструкций сотрудников (последних - с привлечением руководителей соответствующих подразделений); ? взаимодействие с профильными образовательными учреждениями, рекрутинговыми агентствами, средствами массовой информации; ? организация процесса привлечения кандидатов на трудоустройство; ? организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасности); ? оформление отношений трудового найма; ? организация процесса сокращения персонала; ? проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, временного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков и т.п.).
Оценка персонала:	? разработка единой для организации методики текущей оценки сотрудников, дифференцированной по их профессиональным категориям (с привлечением руководителей подразделений); ? методическая помощь во внедрении методики, контроль над процессом ее практического использования, последующее совершенствование; ? разработка технологии аттестации сотрудников, соответствующего внутреннего регламента; ? непосредственное участие в аттестации персонала, а также реализации управленческих решений, принятых по ее результатам.
Кадровый учет и отчетность:	? ведение индивидуальных досье сотрудников; ? подготовка всего комплекса внешних и внутренних отчетных документов по кадровому направлению деятельности.
Обеспечение развития персонала:	? разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; ? формирование «института наставничества», контроль эффективности его функционирования; ? определение общей концепции последующего развития персонала и прикладных методов его организации, дифференцированных по профессиональным категориям и специальностям сотрудников; ? выбор и взаимодействие с образовательными учреждениями и иными организациями, где проходят дополнительное обучение сотрудники; ? создание и руководство деятельностью собственного учебного центра (только для крупнейших корпораций); ? общий контроль эффективности функционирования и результатов
Управление резервом на выдвижение:	? участие в определении потребностей в руководящих кадрах; ? разработка методики отбора кандидатов в состав резерва и непосредственное участие в таком отборе; ? разработка технологии специальной подготовки кандидатов в состав резерва, непосредственная ее организация, участие в контроле результатов обучения будущих руководителей; ? разработка технологии специальной подготовки уже состоявшихся руководителей различного статуса при подтверждении целесообразности их дальнейшего карьерного роста; ? участие в адаптации вновь назначенных руководителей.
Мотивация персонала:	? разработка новых форм основной оплаты труда и методическая помощь в организации их внедрения; ? разработка новых форм экономической и моральной мотивации сотрудников, методическая помощь в организации их внедрения; ? анализ и оценка общей эффективности подсистемы.
Психологическая поддержка персонала:	? разработка концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе; ? разработка концепции психологической поддержки персонала и ее последующее совершенствование; ? определение прикладных методов психологической поддержки, их непосредственная реализация; ? выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении наличия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и выявлении потенциальных руководителей из числа молодых специалистов; ? практическая реализация профилактических методов психологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудников (например, молодых специалистов и руководителей); ? взаимодействие с консалтинговыми центрами, специализирующимися в области психологической поддержки; ? мониторинг состояния психологического климата в коллективах (с участием службы безопасности), выявление конкретных причин и виновников его ухудшения; ? формирование рекомендаций в адрес дирекции и руководителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявленных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях; ? разработка новых форм психологической поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения.
Взаимодействие с профсоюзом	? разработка предложений администрации по выбору общей политики взаимодействия с профсоюзом, участие в ее последующей реализации; ? выполнение посреднических функций между администрацией и профсоюзом при возникновении коллективных трудовых споров; ? организация представительства интересов организации в судебных инстанциях при невозможности урегулирования конфликта с профсоюзом в «рабочем режиме».

Вопрос 3. Безопасность организации по кадровому направлению деятельности

В деятельности современной организации проблемы кадрового направления и обеспечения собственной безопасности тесно связаны между собой. Под безопасностью организации понимается степень ее защищенности от любых угроз имущественной и неимущественного характера, за которыми стоят юридические или физические лица, сознательно намеревающиеся причинить ему какой-либо ущерб.

Субъектами подобных угроз выступают:

? конкуренты, стремящиеся к усилению собственных позиций на соответствующем рынке путем использования методов недобросовестной конкуренции, например, бизнес-разведки, переманивания высококвалифицированных сотрудников, дискредитации соперника в глазах партнеров и государства;

? криминальные структуры и отдельные злоумышленники, стремящиеся к достижению собственных целей, находящихся в противоречии с интересами конкретной организации, например, захвату контроля над ней, хищению имущества, нанесению иного ущерба;

? нелояльные сотрудники, осознанно наносящие ущерб безопасности своего работодателя ради достижения личных целей, например, улучшения материального положения, карьерного роста, мести за реальные или мнимые обиды и т.п.

В первую очередь отметим необходимость использования сразу двух подходов к их изучению, что отражается в приведенной ниже таблице:

Таблица 4.

Перечень угроз безопасности по кадровому направлению деятельности

Угрозы в адрес сотрудников организации	Угрозы со стороны нелояльных сотрудников организации
? прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и специалистов; ? вербовка сотрудников конкурирующими и криминальными структурами, в отдельных случаях - правоохранительными органами; ? шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с целью склонения их к нарушению доверия со стороны работодателя (т.е. к совершению различных должностных нарушений); ? покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководителей) и членов их семей.	? разглашения конфиденциальных сведений сотрудниками (умышленное, как форма проявления коррупции или мести, и неумышленное, вследствие низкой ответственности); ? саботажа (например, в форме сознательного уничтожения или искажения компьютерных баз данных); ? прямого хищения денежных средств или иного имущества работодателя; ? обман клиентов; ? коррупции собственных служащих (например, продажа конфиденциальной информации); ? участия в покушениях на безопасность со стороны внешних источников угроз (например, в форме содействия ограблению).

Вопрос 4. Отраслевые особенности организации управления персоналом

Необходимость учета отраслевой специфики деятельности работодателя является одним из базовых методических требований в системе персонального менеджмента. Труд основной части сотрудников организаций, представляющих различные сферы профессиональной деятельности человека, имеет выраженные особенности, игнорирование которых резко снижает эффективность управления им. Эти особенности касаются, в первую очередь, таких аспектов кадровой работы как отбор новых сотрудников, организация и мотивация их труда, дополнительное обучение, психологическая поддержка. Свои особенности имеет организация управления персоналом в крупном и малом бизнесе, а также в сфере государственного управления.

В представленной ниже таблице кратко сформулированы:

? особенности трудовой деятельности, характерные для основной части персонала наиболее представительных по составу занятого населения отраслей или групп их;

? учитывающие эти особенности дополнительных требований к системе персонального менеджмента в организациях, представляющих соответствующие отрасли.

Таблица 5.

Основные отраслевые особенности управления персоналом

Сфера трудовой деятельности	Особенности функционирования кадрового направления деятельности	Дополнительные требования к организации управления персоналом
Реальный сектор экономики	? резко дифференцированные по конкретным отраслям финансовые возможности по содержанию и развитию персонала; ? меньшая потребность в дефицитных на рынке труда специалистах; ? опережающее предложение рабочей силы; ? лучшие возможности по нормированию и контролю производительности и качества результатов труда; ? возможность широкого использования бесплатных услуг государственной службы занятости и государственных образовательных учреждений; ? централизованные требования по обеспечению безопасности труда; ? активность профсоюзов	? возможность использования механизмов временного найма; ? отсутствие проблем с замещением вакантных должностей по большинству рабочих мест; ? хорошие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме; ? лучшие возможности по организации первичного и дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах; ? лучшие возможности по использованию различных форм организации и мотивации труда персонала; ? необходимость выбора варианта организации взаимодействия с профсоюзом
Сфера торговли и услуг	? повышенные требования к коммуникабельности, лояльности и психологической устойчивости персонала; ? меньшая потребность в дефицитных на рынке труда специалистах; ? меньшая зависимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда; ? опережающее предложение рабочей силы; ? возможность широкого использования бесплатных услуг государственной службы занятости и государственных образовательных учреждений; ? широкие возможности для хищений имущества работодателя и обмана клиентов; ? централизованные требования к состоянию здоровья значительной части сотрудников; ? возможность появления профсоюзов только в корпоративных структурах	? отсутствие проблем с замещением вакантных должностей по большинству рабочих мест; ? возможность использования механизмов аутстаффинга; ? лучшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме; ? хорошие возможности по организации первичного и дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах; ? худшие возможности для карьерного роста из-за ограниченной номенклатуры должностей; ? лучшие возможности по использованию методов экономической мотивации персонала, основанные на принципах внутрихозяйственного расчета; ? необходимость оперативного контроля лояльности персонала
Финансовый сектор экономики	? лучшие финансовые возможности по содержанию и развитию персонала; ? повышенные требования к квалификационному уровню, узкой специализации, ответственности, лояльности и психологической устойчивости персонала; ? больший масштаб возможных имущественных и репутационных потерь вследствие нелояльности персонала; ? быстрые темпы устаревания профессиональных знаний и навыков; ? приоритетная ориентация на услуги частных посредников и сервисных структур на рынке труда; ? отсутствие профсоюзов; ? отсутствие проблем, связанных с обеспечением безопасности и санитарии труда	? необходимость активной работы службы персонала на внешнем рынке труда; ? необходимость более жестких процедур отбора кандидатов на трудоустройство; ? необходимость более высоких затрат на оплату труда персонала; ? худшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме; ? необходимость более высоких затрат на дополнительное обучение персонала; ? невозможность использования многих прогрессивных форм организации и оплаты труда; ? необходимость распространения системной психологической поддержки на все категории персонала; ? необходимость оперативного контроля лояльности персонала
Прикладная наука и научное обслуживание	? повышенные требования к квалификационному уровню, и узкой специализации, персонала; ? быстрые темпы устаревания профессиональных знаний ? наихудшие возможности по нормированию и контролю производительности и качества результатов труда; ? отсутствие профсоюзов; ? отсутствие проблем, связанных с обеспечением безопасности и санитарии труда	? возможность использования механизма временного найма; ? худшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме; ? необходимость высоких затрат на дополнительное обучение персонала; ? возможность использования методов экономической мотивации персонала, основанные на принципах внутрихозяйственного расчета
Бюджетная сфера и аппарат государственного управления	? централизованные ограничения, связанные с оперативным регулированием численности персонала; ? централизованные ограничения, связанные с определением номенклатуры должностей и условиями оплаты труда; ? отсутствие необходимости использовать платные услуги частных посредников и сервисных структур на рынке труда; ? высокая угроза коррупции со стороны работников органов государственного управления; ? активность профсоюзов	? наименьшая потребность в оперативном регулировании численности персонала; ? отсутствие необходимости в постоянной актуализации системы управления персоналом; ? возможность организации дополнительного обучения персонала силами вышестоящей инстанции и за счет государства; ? ограниченные возможности по эффективной мотивации персонала; ? ограниченные возможности в области управления профессиональной карьерой; ? развитая система социальных гарантий сотрудникам
Сфера малого бизнеса	? не лучший имидж как работодателей на рынке труда; ? преимущественно ограниченные возможности по финансированию кадрового направления деятельности; ? необходимость обеспечения постоянного соответствия динамики расходов на персонал и текущих финансовых результатов; ? невозможность создания мощной кадровой службы; ? высокая зависимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда; ? высокая потребность в услугах сторонних посредников, консультантов или юристов; ? отсутствие профсоюзов	? возможность использования механизма временного найма; ? возможность обучения персонала только на рабочих местах или вне организации; ? невозможность использования технологически сложных технологий управления персоналом; ? лучшие возможности по организации текущего контроля состояния трудовой и исполнительской дисциплины; ? худшие возможности для обеспечения карьерного роста; ? лучшие возможности по обеспечению постоянной прямой зависимости заработка сотрудников от обеспеченных трудовых результатов
Крупные корпорации с развитой филиальной сетью	? наилучший имидж как работодателей на рынке труда; ? лучшие возможности по финансированию кадрового направления деятельности; ? лучшие возможности по созданию мощной кадровой службы, укомплектованной всеми необходимыми специалистами; ? независимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда; ? меньшая потребность в услугах сторонних посредников, консультантов или юристов; ? большая степень вероятности реализации кадровых рисков из-за наличия многочисленного персонала и технологической сложности управления внутрикорпоративными трудовыми отношениями; ? наличие и высокая степень активности профсоюзов.	? отсутствие системных проблем с замещением вакантных рабочих мест; ? необходимость и возможность постоянной актуализации системы управления персоналом; ? необходимость формирования и контроля эффективной реализации корпоративной кадровой стратегии; ? лучшие возможности защитить персонал от сокращений путем перевода сотрудников в другие подразделения или филиалы; ? лучшие возможности для обеспечения карьерного роста как результат наличия обширной номенклатуры должностей; ? возможность создания собственного корпоративного учебного центра или университета; ? необходимость выбора варианта организации взаимодействия с профсоюзом.

Тема 3. Привлечение и расстановка кадров в организации. Регулирование занятости

Цели и задачи:

Цели и задачи изучения данной темы - ознакомление с процессами привлечения и сокращения численности сотрудников современной организации, направленными на профилактику кадровых рисков.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

? типовые методики отбора претендентов с участием различных инстанций;

? типовые методики защиты сотрудников от массовых сокращений;

? причины, определяющие необходимость постоянного мониторинга состояния сегментов рынка труда, интересующих конкретную организацию - работодателя;

? юридически корректные типовые формы трудовых договоров;

? прикладные задачи, основные объекты и методы организации проведения маркетинговых исследований на рынке труда;

? возможные стратегические подходы к организации работы на рынке труда при привлечении новых сотрудников и взаимодействии с другими участниками данного рынка;

? влияние имиджа на позиции организации на рынке труда и открывающиеся здесь возможности и опасности с позиции ее конечных коммерческих и финансовых интересов;

? критерии, определяющие имидж работодателя на рынке труда.

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

? способность организовать системные маркетинговые исследования на интересующих конкретного работодателя сегментах рынка труда;

? умение выбирать наиболее привлекательные для конкретной организации сегменты рынка трудовых ресурсов и наиболее эффективные методы привлечения новых сотрудников;

? навыки оценки имиджа собственной организации и ее основных конкурентов на соответствующем сегменте рынка труда;

? умение использовать наиболее эффективные методы отбора персонала на конкурсной основе;

? навыки разработки и внедрения эффективных методов профилактики сокращений персонала, а также дополнительных процедур защиты интересов сотрудников, попадающих под сокращение;

? умение юридически корректно оформлять отношения трудового найма и увольнения сотрудников.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аутстаффинг (лизинг персонала)- новая для нашей страны форма сервисных услуг на рынке труда. Предполагает передачу рекрутинговым агентством (лизингодателем) числящихся в его штате наемных работников (объектов лизинга) для временного (от нескольких дней до года) использования конкретному работодателю (лизингополучателю) на условиях, установленных специальным договором.

Аутплейсмент - вид услуг, который в основном направлен на трудоустройство персонала, увольняемого из компании-заказчика на заранее оговоренных и юридически подкрепленных условиях. В данной процедуре сотрудников помогают не только уволить, но и происходит со стороны агентства дальнейшее трудоустройство.

Внешний рекрутинг - это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны.

Внутренний рекрутинг - заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации.

Должностная инструкция - внутренний регламент организации, определяющий функциональные обязанности, права и личную ответственность сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

Кадровый агрессор - организация, использующая прямое переманивание у конкурентов наиболее ценных сотрудников в качестве приоритетного метода привлечения персонала.

Планирование персонала - операционная подсистема персонального менеджмента, целью которой является определение плановых задач по любым аспектам развития кадрового направления деятельности.

Профессиональные компетенции - совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе

Психологическая адаптация - элемент первичного развития нанятого сотрудника, направленный на ликвидацию психологического дискомфорта, связанного с необходимостью взаимодействия с новым для него трудовым коллективом.

Рекрутинговое агентство - необходимый участник современного рынка труда, выступающий на нем в роли негосударственного посредника, на договорной основе оказывающего следующие услуги:

? наемным работникам - содействие в трудоустройстве в соответствии с установленными требованиями к потенциальному работодателю;

? работодателям - содействие в поиске и первичном отборе кандидатов на трудоустройство в соответствие с требованиями, предварительно установленными клиентом.

Сегментация рынка труда - рынка труда на составляющие его части (сегменты) по определенным признакам (отраслевому, качеству предлагаемого товара рабочая сила и т.п.).

Служба занятости - государственный посредник на рынке труда, главной функцией которого является содействие в трудоустройстве безработного населения. Наряду с чисто посредническими функциями оказывает безработным гражданам безвозмездные услуги по профессиональному перепрофилированию.

Трудовой договор - документ, юридически оформляющий отношения трудового найма между работодателем и сотрудником. В России требования к содержанию, оформлению и использованию данного документа определены в разделе III части 3 ТК РФ.

Трудовой кодекс РФ- главный законодательный акт, регулирующий трудовые отношения в России, введен в действие с 01.04.2002 г.

Вопрос 1. Планирование потребностей организации в персонале

Общая потребность в трудовых ресурсах планируется службой персонала на основании исходной информации, полученной как непосредственно от высшего руководства, так и от руководителей конкретных структурных подразделений. Данная информация может быть условно дифференцирована на две категории:

? отражающая перспективные потребности в трудовых ресурсах, связанные с практической реализацией стратегии развития организации в целом;

? отражающая текущие потребности в трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений (в том числе, содержащая сведения о вакантных рабочих местах).

Текущее планирование служба персонала осуществляет с использованием исходной информации со стороны руководителей соответствующих структурных подразделений в форме целевых заявок. В указанных заявках отражаются потребности подразделений, как в дополнительном найме, так и в сокращении имеющегося персонала. Основным условием эффективного планирования выступает формализованное закрепление в соответствующем регламенте минимального срока, отделяющего поступление заявки в службу персонала и момент планируемого замещения (ликвидации) соответствующего рабочего места. В части дополнительного найма этот срок определяется самой службой персонала в зависимости от степени «дефицитности» конкретной специальности на местном рынке труда, а также других факторов маркетингового характера. При сокращении штата подразделения срок может определяться:

? действующим трудовым законодательством (официальное оповещение об увольнении);

? условиями трудового договора конкретного сотрудника;

? самой службой персонала при возможности осуществить переподготовку сокращаемого сотрудника с последующим переводом его в другое подразделение.

В системе персонального менеджмента штатное расписание выступает в качестве главного планового документа, в котором определяются текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Впервые оно формируется на стадии подготовки к созданию организации, сразу же после окончательного согласования проектов ее ОСУ в целом и структурных подразделений. В дальнейшем штатное расписание подлежит оперативной корректировке в соответствии с выявленными изменениями потребностей организации и в трудовых ресурсах. Любые изменения, внесенные в штатное расписание, требуют его переутверждения первым руководителем организации. Документ дифференцирован по структурным подразделениям и содержит следующие сведения:

? полный перечень рабочих мест (должностей), установленных для подразделения с указанием их количества;

? диапазон должностного оклада, утвержденный для каждого из рабочих мест.

Кроме того, для повышения эффективности выполняемых им функций штатное расписание должно содержать дополнительную информацию:

Во-первых, сведения о рабочих местах, включенных в штат подразделения, но не замещенных в течение трех и более месяцев. Эти позиции выделяются в штатном расписании «красной строкой» и свидетельствуют о малоэффективной работе службы персонала на рынке труда.

Во-вторых, сведения о рабочих местах, которые должны быть созданы в подразделении в течение будущего периода, как правило, в квартале, следующим за расчетным. Появление в штатном расписании подобных позиций позволяет службе персонала заблаговременно провести необходимую работу по привлечению и отбору подходящих кандидатур, следовательно, исключить кадровые риски в форме недостатка необходимых сотрудников.

В-третьих, сведения о рабочих местах, которые должны быть сокращены в подразделении в течение будущего периода. Появление в штатном расписании подобных позиций позволяет службе персонала заблаговременно провести необходимую работу переводу намеченных к сокращению сотрудников в другие подразделения или по их трудоустройству в сторонние организации.

Вопрос 2. Управление процессом привлечения персонала

Рынок труда как один из ресурсных рынков, удовлетворяющих потребности организации, выступает в роли объекта постоянных маркетинговых исследований.

Основной целью маркетинговых исследований является объективное позиционирование конкретной организации на соответствующем (отраслевом и региональном) сегменте рынка труда, в том числе, в сравнении с основными ее конкурентами, а также определение стратегических приоритетов хозяйственного поведения на данном рынке.

Прикладными задачами маркетинговых исследований на рынке труда выступают:

? оценка текущего состояния и перспективной динамики сегмента рынка труда, на котором работает организация, включая степень развития его инфраструктуры;

? оценка степени привлекательности организации как работодателя в сравнении с основными ее конкурентами;

? определение соотношения спроса и предложения труда сотрудников необходимых организации профессий, квалификации и специализации;

? оценка эффективности и ценовых характеристик услуг, предлагаемых специализированными структурами, действующими на соответствующем региональном рынке;

? оценка опасностей и возможностей для хозяйственных интересов организации, вытекающих из политики, реализуемой на рынке труда органами государственного управления различного уровня.

Основные источники маркетинговой информацию о рынке труда:

? профильные периодические печатные издания, отражающие информацию о спросе - предложении трудовых ресурсов;

? информационные бюллетени региональных служб занятости;

? сайты рекрутинговых агентств;

? сайты профессиональных образовательных учреждений;

? сайты консалтинговых агентств;

? неформальные источники информации, позволяющие оценить позиции основных конкурентов организации на рынке труда.

Результаты маркетинговых исследований на рынке труда:

? регулярные аналитические обзоры для топ-менеджмента организации;

? рекомендации по выбору приоритетных для организации сегментов рынка трудовых ресурсов;

? рекомендации по выбору приоритетных для организации методов привлечения новых сотрудников;

? рекомендации по выбору стратегических партнеров организации из числа образовательных учреждений, рекрутинговых агентств и консалтинговых центров.

Для обеспечения необходимой эффективности управления по рассматриваемому направлению кадровой работы, служба персонала должна предварительно сформулировать несколько стратегических подходов, связанных с основными аспектами привлечения необходимых сотрудников.

Таблица 6.

Основные стратегические подходы к организации привлечения персонала

№№	Стратегические подходы	Варианты реализации подходов
1.	Подход к использованию внештатных сотрудников	? ориентация на возможность использования лизинга персонала; ? ориентация на использование внештатных сотрудников в исключительных ситуациях
2.	Подход к выбору приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов	? приоритетная ориентация на привлечение квалифицированных сотрудников; ? приоритетная ориентация на привлечение молодых специалистов; ? приоритетная ориентация на привлечение выпускников средних общеобразовательных школ
3.	Подход к выбору приоритетных методов привлечения персонала	? приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости; ? приоритетная ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств; ? приоритетная ориентация на использование СМИ; ? приоритетная ориентация на стратегическое партнерство с профессиональными образовательными учреждениями; ? приоритетная ориентация на использование рекомендаций от доверенных лиц

Первый подход определяет стратегическую ориентацию организации на возможность массового использования внештатных сотрудников.

Первый вариант допускает возможность замещения значительной части рабочих мест категории «исполнители» на условиях аутстаффинга, т.е. лизинга персонала.

Сегодня этот вид кадровых услуг предлагается многими рекрутинговыми агентствами. Под аутстаффингом понимается привлечение организацией - лизингополучателем сотрудников, являющихся штатными работниками рекрутингового агентства - лизингодателя, для выполнения конкретных работ в течение определенного периода времени, от нескольких недель до года. Указанные сотрудники в течение всего данного срока продолжаются числиться в штате лизингодателя, где получают заработную плату и все установленные законом социальные гарантии. Рассматриваемая здесь услуга оплачивается лизингополучателем по договорной цене, включающей в себя заработную плату привлекаемого на время сотрудника, начисленный в соответствии с ней единый социальный налог и соответствующее вознаграждение лизингодателю собственно за услугу.

Организация отбора кандидатов на трудоустройство.

Прикладными задачами по данному направлению кадровой работы выступают:

? сокращение до минимума вероятности попадания в штат представителей «кадрового балласта», т.е. категории наемных работников, чьи личностные качества (безответственность, лень, наркозависимость, связь с криминальной средой и т.п.) объективно делают их непригодными для большинства современных работодателей;

? выбор из числа нескольких кандидатов на трудоустройство претендента, чьи профессиональные и личностные компетенции в наибольшей степени соответствуют требованиям работодателя по предлагаемому к замещению рабочему месту;

? выявление у уже отобранных в штат сотрудников нереализованного на прежнем месте работы трудового потенциала, определяющего направление их последующего развития как элементов человеческого капитала организации.

Поэтому большинством современных работодателей используется типовая технология отбора кандидатов на трудоустройство, включающая в себя четыре последовательных этапа. Естественно, что при найме представителей массовых рабочих профессий она может быть упрощена путем исключения наиболее технологически сложных этапов (например, проверка по линии службы безопасности или тестирование).

Первый этап: заочное знакомство с кандидатом.

Сотрудник, желающий получить работу в конкретной организации должен представить в службу персонала комплект документов по установленному работодателем перечню. Обычно в состав этого перечня входят резюме и нотариально заверенные копии документов, подтверждающих содержащие в нем сведения.

В частном секторе отечественной экономики резюме вошло в практику работы кадровых служб сразу после начала рыночных реформ, быстро вытеснив ранее используемую при найме автобиографию. В зависимости от требований конкретного работодателя, резюме может быть представлено кандидатом:

? в произвольной форме, соответствующей общепринятой практики составления данного документа и отраженной в представленной ниже таблице;

? по форме, разработанной работодателем и специально размещенной на его сайте.

Таблица 7.

Типовая структура резюме

№№ п.п.	Раздел резюме	Требования к содержанию раздела
1.	Автобиографические данные кандидата	Стандартный набор сведений о кандидате (Ф.И.О., возраст, семейное положение, место рождения, гражданство, адрес постоянной регистрации по месту жительства, паспортные данные, наличие или отсутствие судимости и т.п.)
2.	Дополнительные сведения о кандидате	Сведения об имущественном положении кандидата, текущих финансовых обязательствах, ближайших родственниках, увлечениях (в соответствии с требованиями законодательства данные сведения предоставляются только по добровольному желанию кандидата)
3.	Профессиональное образование кандидата	Сведения о базовом и дополнительном профессиональном образовании, подтвержденном соответствующими документами (дипломами, сертификатами и т.п.)
3.	Профессиональная деятельность кандидата	Сведения о трудовой деятельности кандидата за последние 10-15 лет, изложенные в обратной хронологической последовательности, с указанием: ? организации - работодателя; ? занимаемой должности; ? подразделения; ? характера выполняемых служебных обязанностей; ? личных профессиональных достижений.
4.	Ожидаемые условия найма и возможного карьерного роста	Желательный для кандидата диапазон должностного оклада, режим работы и перспективы профессионального роста, включая дополнительное обучение, расширение профессиональных компетенций или специализации
5.	Результаты самооценки	Сведения о наиболее «сильных» и наиболее «слабых» профессиональных и личностных качеств кандидата

Необходимыми приложениями к резюме являются следующие документы (заверенные копии):

? трудовая книжка;

? диплом о базовом профессиональном образовании;

? другие документы, подтверждающих квалификацию сотрудника или его право на выполнение определенных видов профессиональной деятельности (сертификаты о повышения квалификации, лицензия аудитора, водительские права и т.п.).

В процедуре заочного знакомства с кандидатом принимают участие специалисты двух штабных служб - персонала и безопасности.

Специалист службы персонала в первую очередь сопоставляет отраженные в документах сведения об имеющихся (или заявленных) профессиональных компетенциях и личностных качествах кандидата с требованиями, определенными паспортом замещаемого рабочего места. Кроме того, он обычно обращает внимание на такие аспекты как:

? имидж законченных кандидатом профессиональных учебных учреждений на рынке образовательных услуг (для дипломированных специалистов);

? степень известности бывшего работодателя в предпринимательском сообществе;