Управление персоналом

? наличие у кандидата профессиональных знаний и навыков в смежных областях, которые могут быть успешно использованы на новом рабочем месте;

? общая склонность кандидата к регулярной смене места работы;

? темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.

Второй этап: первичное собеседование (интервью с психологом).

Сегодня в нашей стране индивидуальное собеседование (или интервью) психолога с кандидатом на трудоустройство является уже хорошо известной и технологически отработанной процедурой. Его проводит либо штатный психолог службы персонала, либо специально приглашенный со стороны специалист. При использовании услуг рекрутингового агентства, ему передается и эта функция. Отметим, что в организациях с недостаточно высоким уровнем корпоративной культуры интервью рассматривают как процедуру односторонней направленности, единственной задачей которой является сбор необходимой информации о кандидате. Однако теория персонального менеджмента определяет иную цель интервью, а именно - взаимный обмен информацией, необходимой обеим участвующим в нем сторонам, для последующего всесторонне обоснованного решения о возможном установлении отношений трудового найма. С учетом данного требования собеседование осуществляется в следующем порядке:

Третий этап: тестирование кандидата на трудоустройство.

Тесты используются по нескольким направлениям системы персонального менеджмента, но чаще всего - при проведении отбора новых сотрудников организации. Впервые тесты появились в США в конце XIX века и с тех пор широко используются в системе управления персоналом.

Сегодня при отборе обычно применяются четыретипа тестов:

? тесты, направленные на выявление конкретных личностных качеств, либо полезных с позиции требований по предлагаемому рабочему месту, либо потенциально опасных для работодателя;

? тесты, направленные на выявление подробного психологического «портрета» кандидата, в том числе степени его устойчивости к стрессам;

? тесты, направленные на выявление интеллектуального и общекультурного уровня;

? тесты, направленные на выявление профессиональных навыков и теоретических знаний в той или иной области.

Четвертый этап: окончательное собеседование (интервью с руководителем).

Рассматриваемый этап является ключевым элементом технологии отбора кандидатов на трудоустройство, обеспечивая возможность решения сразу нескольких управленческих задач.

Первой задачей является принятие окончательного решения о целесообразности найма. При замещении большинства рабочих мест на этой стадии объективно необходимо личное участие руководителя структурного подразделения, в которое нанимается кандидат. В процессе интервью руководитель должен определить соответствие его профессиональных компетенций требованиям, ранее установленным по конкретному рабочему месту.

Оформление отношений трудового найма.

Рассматриваемые здесь процедуры завершают процесс замещения вакантного рабочего места. Главным их содержанием является оформление двух документов, определяющих условия трудового найма и содержание трудовой деятельности сотрудника, зачисленного в штат конкретной организации.

Трудовой договор выступает в качестве основного документа, юридически закрепляющего отношения трудового найма между администрацией и конкретным сотрудником. Правовой базой для его оформления служит Трудовой кодекс РФ[1] часть 3, раздел 3, главы 10 - 13 ТК РФ[1]. Основными задачами документа являются:

? констатация факта вступления сторонами в отношения трудового найма и основные его условия, включая срок их действия;

? определение взаимных обязательств, прав и ответственности сторон;

? определение условий и порядка досрочного расторжения отношений найма.

Таблица 8.

Структура и содержание основных разделов трудового договора

№№ п.п.	Наименование раздела	Содержание раздела
1.	Протокольная часть	Общие сведения о подписавших контракт сторонах.
2.	Предмет договора	Подтверждение факта заключения отношений найма и определение предоставляемого работодателем рабочего места (должности), а также соответствующего структурного подразделения.
3.	Срок действия договора	Зависит от типа заключаемого трудового договора: ? «бессрочный договор», срок действия которого первоначально не оговаривается, но зато фиксируется период, до начала которого одна из сторон должна известить другую о намерении прекратить действие договора; ? «срочный договор», в котором четко устанавливается срок, по истечении которого отношения трудового найма считаются автоматически расторгнутыми.
4.	Условия оплаты труда и гарантированный социальный пакет	? конкретные размеры, порядок начисления и выплаты основного заработка сотрудника; ? установленные для данной должности социально-экономические льготы постоянного характера.
5.	Взаимные обязательства, права и ответственность сторон	? для рабочих мест с ограниченной номенклатурой функциональных обязанностей раздел содержит полный перечень обязательств, прав и механизм ответственности каждой из сторон; ? в остальных случаях в разделе устанавливаются лишь данные аспекты трудовых отношений со стороны администрации, в отношении работника содержится лишь ссылка на его индивидуальную должностную инструкцию (см. ниже).
6.	Дополнительные условия по договору	? дополнительные обязательства сторон, вытекающие из специфики деятельности конкретной организации, структурного подразделения и замещаемого рабочего места; ? наличие, продолжительность и условия успешного прохождения испытательного срока; ? режима первичного развития сотрудника, например, предварительного обучения или стажировки.
7.	Порядок и условия досрочного прекращения действия договора	? возможные причины досрочного прекращения действия договора; ? связанные с этим взаимные права и обязательства сторон, а также ответственность за их нарушение; ? обязательные или дополнительные компенсации сотруднику в случае сокращения его рабочего места.
8.	Реквизитная часть	Реквизиты и подписи сторон (подпись представителя работодателя заверяется печатью).
9.	Приложение к договору	Должностная инструкция по замещаемому рабочему месту

Трудовой договор оформляется минимум в двух экземплярах (по одному для каждой из сторон), один из которых должен быть передан нанятому сотруднику. В отличие от должностной инструкции он не может иметь конфиденциального характера, поэтому запрет на хранение принадлежащего сотруднику экземпляра у него дома, практикуемый в некоторых организациях, не имеет законной силы.

Должностная инструкция рассматривается в системе персонального менеджмента как необходимый элемент внутреннего нормативного обеспечения, основным функциональным назначением которого является:

? регламентация общих требований к конкретному рабочему месту;

? конкретизация условий трудового договора в части установленных сотруднику должностных функций, прав и ответственности.

Структура и общие требования к содержанию рассматриваемого документа отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 9

Структура и содержание основных разделов должностной инструкции

№№ п.п.	Наименование раздела	Содержание раздела
1.	Общая часть	? статус документа как «необходимого приложения» или «неотъемлемой части» трудового договора (при отсутствии такой записи документ не будет иметь юридически признаваемых последствий для обеих сторон); ? основание для разработки документа (в форме ссылки на соответствующий внутренний регламент организации); ? назначение документа; ? порядок внесения в документ необходимых изменений и дополнений.
2.	Условия назначения на должность	Перечень профессиональных и личностных компетенций: ? необходимых для замещения данного рабочего места; ? желательных при замещении данного рабочего места.
3.	Подчиненность, порядок назначения на должность и освобождения от нее	? административная подчиненность рабочего места; ? функциональная (техническая) подчиненность рабочего места, если таковая имеется; ? должность руководителя, представляющего к назначению на должность или к освобождению от нее; ? должность руководителя, принимающего соответствующее управленческое решение.
4.	Функциональные обязанности	Полный перечень должностных функций (задач), установленных по конкретному рабочему месту.
5.	Функциональные права	Полный перечень прав, необходимых для эффективного исполнения установленных выше функций, например, право: ? на руководство (с указанием формы) направлением, подразделением, рабочими местами; ? на доступ к конфиденциальной информации (с указанием формы допуска); ? на участие в определенных совещаниях или в деятельности органов коллегиального управления и т.п.
6.	Функциональная ответственность	Полный перечень возможных персонифицированных административных и экономических санкций за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных функций, в том числе - в результате своевременного не использования предоставленных прав.

Документ оформляется службой персонала в 3-х экземплярах, два из которых передаются прямым пользователям, в роли которых выступают сотрудник, занимающий соответствующее рабочее место и его непосредственный руководитель. Третий экземпляр хранится в службе персонала и используется, например, при аттестации сотрудника.

В системе кадрового документооборота могут использоваться еще несколько документов, имеющих отношение к юридическому оформлению трудовых отношений.

Во-первых, организация вправе нанимать работников на условиях совместительства. Отношения трудового найма в этом случае также регулируются Трудовым кодексом РФ[2] глава 44 «Особенности регулирования труда лиц, работающих по совместительству» ТК РФ[2]. Заключение ТРУДОВЫХ ДОГОВОРОВ О РАБОТЕ ПО СОВМЕСТИТЕЛЬСТВУ.

Во-вторых, работодатель вправе привлекать работников для выполнения конкретных работ на условиях временного найма. Это освобождает его от выполнения ряда обязательств, установленных Трудовым кодексом. Подобные отношения регулируются уже другим законодательным актом - Гражданским кодексом РФ[3] ГК РФ: глава 37 «Подряд», глава 38 «Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ», глава 39 «Возмездное оказание услуг»[3]. В этом случае сторонами заключается ДОГОВОР НА ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ (ОКАЗАНИЕ УСЛУГ).

В-третьих, при наличии в организации профсоюза между уполномоченным ее представителем и администрацией должен быть заключен КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР, назначение, конкретные функции и порядок оформления которого определен в следующих законодательных актах:

? Трудовой кодекс РФ (глава 7 «Коллективные договоры и соглашения», статьи 40 - 44);

? Закон РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»;

? Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

? Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров.

Формирование позитивного имиджа как работодателя на рынке труда является одной из важнейших задач по кадровому направлению уставной деятельности любой организации. Наличие такого имиджа обеспечивает должные конкурентные позиции организации на рассматриваемом рынке и позволяет ей:

? привлекать лучшие трудовые ресурсы, предлагаемые на соответствующем сегменте рынка, за счет возможности конкурсного отбора из большого числа кандидатов на трудоустройство;

? уменьшить до минимума «текучесть кадров» как результат стремления уже имеющихся сотрудников сохранить свои рабочие места;

? уменьшить вероятность кадровых рисков в хозяйственной деятельности организации, связанных с недостаточной квалификацией, ответственностью и лояльностью ее сотрудников;

? сотрудничать с наиболее авторитетными на соответствующем региональном или отраслевом сегменте рынка труда сервисными структурами, а также получать их услуги на более выгодных условиях;

? избегать конфликтов с отраслевым профсоюзом.

Основными факторами, обеспечивающими высокий имидж организации - работодателя на рынке труда, являются:

? наличие у организации публичной и реально реализуемой кадровой стратегии, опирающейся на требования «доктрины развития человеческого капитала»;

? высокий уровень корпоративного управления и общей корпоративной культуры организации, соответствующий требованиям международных (ISO 9001:2000) и национальных отраслевых стандартов;

? высокая степень безопасности труда (техника безопасности, экологическая и санитарная безопасность рабочих мест), опережающая соответствующие нормативы, централизованно установленные государством;

? средний уровень основной заработной платы и дополнительных денежных вознаграждений персонала, опережающий аналогичные среднеотраслевые и средние региональные показатели;

? наличие формализованного механизма моральной мотивации персонала, действующего на централизованном и децентрализованном уровнях управления;

? более широкая номенклатура и большая суммарная «цена» социальных пакетов, предоставляемых сотрудникам организации, в сравнение с аналогичными пакетами ее основных конкурентов;

? наличие лучших, чем у конкурентов, перспектив для профессионального и должностного роста для всех категорий сотрудников организации;

? создание условий для развития сотрудников не только как носителей товара «рабочая сила», но и как личностей (содействие в повышении их культурного уровня, реализации семейных, этических ценностей);

? наличие постоянной психологической поддержки всех категорий сотрудников организации;

? наличие у организации менеджеров всех уровней, владеющих «фирменным стилем» управления персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;

? наличие «института наставничества», функции которого распространяются на все категории вновь нанятых сотрудников организации;

? наличие формализованного механизма защиты сотрудников организации от массовых сокращений.

Вопрос 3. Управление процессом сокращения персонала

В современных условиях сокращение персонала является одним из двух направлений оперативного регулирования численности сотрудников организации. Оно направлено на предотвращение нерациональных затрат по кадровому направлению деятельности в форме расходов на содержание тех работников, которым по каким либо причинам не может быть обеспечена соответствующая производственная нагрузка.

Возможные причины сокращения персонала в систематизированном виде отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 10.

Причины сокращения численности персонала организации

Причины, не зависящие от работодателя	Причины, зависящие от работодателя
? мировой или национальный экономический кризис, затрагивающий интересы всех субъектов предпринимательства; ? отраслевой кризис, затрагивающий интересы работодателей конкретной отрасли; ? ухудшение конъюнктуры конкретного сегмента	? масштабные потери от наступивших рисков или примененных санкций, вызвавшие необходимость временного сокращения деловой активности организации для реконструкции ее деятельности; ? необходимость ликвидации филиалов, отделений или структурных подразделений организации, недавно созданных на основании ошибочных прогнозов ее маркетинговых служб; ? неэффективная работа конкретного подразделения на обслуживаемом рынке, вызвавшая сокращение спроса на соответствующие услуги.

Процесс сокращения персонала организуется службой персонала и осуществляется в четыре последовательных этапа:

Первый этап связан с получением службой персонала информации о необходимости сокращения сотрудников организации в целом или конкретных подразделений.

Второй этап включает в себя подготовку службой персонала и передачу руководителям соответствующих структурных подразделений распоряжения за подписью вице-президента по персоналу о необходимости сокращения персонала.

Третий этап предполагает принятие руководителем подразделения персонифицированных решений о сокращении и передачи соответствующих представлений в службу персонала.

Четвертый этап включает в себя мероприятия:

? по юридически корректному оформлению досрочного расторжения трудового договора с сокращаемыми сотрудниками;

? по реализации механизма обязательных социальных гарантий и компенсаций сокращаемым сотрудникам, установленных Трудовым кодексом РФ [4];

? по реализации дополнительных мероприятий, обеспечивающих защиту социально-экономических интересов попадающих под сокращение сотрудников.

Тема 4. Обучение и развитие персонала в организации

Цели и задачи:

Цели и задачи изучения данной темы - ознакомление с основными требованиями к организации системы развития профессиональных и личностных компетенций сотрудников посредством приближения их к оптимальным, т.е. наиболее полно соответствующим требованиям организации - работодателя.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

? какую роль играют профессиональные образовательные учреждения на современном рынке труда, их функции и права по отношению к организациям - работодателям;

? основные методы профессионального развития персонала;

? о прикладных задачах и основных технологиях первичного развития персонала;

? прикладных задачах и основных технологиях дополнительного обучения персонала;

? какие стратегические модели поведения может использовать работодатель при организации взаимодействия с образовательными учреждениями;

? как дифференцируются образовательные услуги на рынке труда;

? как влияют эти услуги на конечные финансово-хозяйственные результаты работы организации;

? основах технологии управления резервом на выдвижение;

? какие формы договорных отношений могут связывать организацию работодателя с образовательными структурами на рынке труда;

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

? умение выбрать наиболее целесообразный для конкретной организации - работодателя вариант развития и профессионально-должностного роста персонала;

? способность дифференцировать образовательные услуги на рынке труда в зависимости от потребностей конкретного работодателя;

? навыки оценки качества образовательных услуг;

? умение выбирать из числа сервисных структур наиболее подходящих постоянных партнеров для конкретной организации - работодателя;

? навыки в организации эффективного взаимодействия организации - работодателя с сервисными структурами.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аттестация - формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени.

Должностное перемещение - формализованная процедура повышения и понижения сотрудника в должности (вертикальное д.п.) или перевода его в другое подразделение организации (горизонтальное д.п.) на аналогичную должность.

Консалтинговое сопровождение - процесс мониторинга и оперативной корректировки внедряемых инноваций (например, в области управления персоналом), осуществляемый силами соответствующего консалтингового агентства - разработчика указанных инноваций.

Консалтинговый центр (агентство) - представитель одной из категорий сервисных структур на рынке труда, на платной или безвозмездной основе оказывающий работодателям консультационные услуги по оптимизации кадрового направления деятельности, включая управление им.

Обучение на рабочих местах - форма дополнительного профессионального обучения, не связанная с необходимостью высвобождения работника из производственного процесса, осуществляется обычно силами непосредственного руководителя или более опытного коллеги.

Опытная апробация - необходимый технологический элемент процесса внедрения инноваций (например, в области управления персоналом), выделенный в самостоятельный этап и осуществляемый под постоянным контролем непосредственного разработчика (корнсультанта).

Персональный куратор - высококвалифицированный специалист банка, в формализованном порядке наделенный функциями и правами по оперативному управлению процессом первичного развития или специальной дополнительной подготовки закрепленного за ним сотрудника (обучаемого или стажера).

Программы профессионального образования - программы, предлагаемые основным участникам рынка труда различными типами образовательных учреждений и дифференцированные на следующие группы:

? программы профессиональной ориентации и начальной профессиональной подготовки;

? программы среднего профессионального образования;

? программы высшего профессионального образования;

? программы повышения профессиональной квалификации и профессиональной переподготовки.

Профессиональные компетенции- совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе.

Профессиональное образовательное учреждение - государственная или негосударственная организация, предоставляющая услуги по приобретению профессиональных компетенций различного уровня (начальное, среднее, высшее профессиональное образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка).

Профессиональная ориентация - совокупность образовательных мероприятий, реализуемых средними общеобразовательными учебными заведениями и службами занятости и направленных на оказание помощи в выборе слушателями своей будущей профессии.

Рабочее место - конкретная позиция утвержденного штатного расписания организации и его структурного подразделения.

Центр психологической поддержки - специализированная консалтинговая фирма, на договорной основе оказывающая работодателям консультационную помощь по оптимизации психологического климата.

Вопрос 1. Первичное развитие персонала

Рассматриваемый процесс охватывает первый этап работы нанятого сотрудника в соответствующей организации. Он направлен на решение четырех важнейших задач, во многом определяющих дальнейший процесс оперативного управления:

? окончательное подтверждение правильности решения о найме сотрудника;

? ускорение процесса его профессиональной и психологической адаптации на рабочем месте и в организации в целом;

? организация первичного обучения нуждающихся в нем сотрудников;

? окончательное выявление трудового потенциала нового сотрудника, не раскрытого на прежнем месте работы, и определение схемы организации его последующего индивидуального развития, соответствующей этому потенциалу.

Испытательный срок, его цели и порядок организации.

В настоящее время испытательный срок используется большинством зарубежных и отечественных работодателей. Правовой основой данной управленческой процедуры служат Трудовой кодекс РФ [5]. Сам факт наличия испытательного срока психологически мобилизует работника на эффективное исполнение установленных функциональных обязанностей с целью убедить работодателя в правильности его найма. Работодатель же имеет возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические профессиональные и личностные компетенции нового сотрудника и окончательно решить вопрос о целесообразности его сохранения в штате.

Общая продолжительность испытательного срока для конкретного сотрудника определяется его профессиональной категорией. Обычно используются следующие сроки:

? для младшего обслуживающего и технического персонала - от 1 до 3 месяцев;

? для квалифицированного исполнительского персонала - от 3 до 6 месяцев;

? для менеджеров и специалистов младшего и среднего звена - от 6 до 9 месяцев;

? для топ-менеджеров и главных специалистов - не менее 1 года.

Установленные сроки фиксируются в трудовом договоре и при необходимости могут быть продлены по взаимному согласию сторон (в качестве альтернативного решения администрация должна предложить расторгнуть контракт по причине, указанной выше).

Профессиональная и психологическая адаптация новых сотрудников.

Профессиональная адаптация сотрудника направлена на содействие в приобретении профессиональных компетенций, отсутствующих у него на момент найма.

Стандартными элементами профессиональной адаптации являются:

? общее ознакомление со стандартами корпоративной культуры организации работодателя, включая его фирменный стиль маркетинга и менеджмента;

? детальное изучение внутренних регламентов организации, имеющих отношение к установленным должностным функциям;

? изучение распределения функций, полномочий и ответственности между сотрудниками своего подразделения, а также системы внутренних управленческих коммуникаций;

? знакомство с постоянными клиентами, партнерами и сотрудниками других подразделений, с которыми сотруднику предстоит постоянно взаимодействовать.

Психологическая адаптация в трудовом коллективе направлена:

? на преодоление новым сотрудником психологического комплекса «чужеродного элемента» и осознание себя как полноправного члена сплоченной команды;

? на формирование позитивных личностных коммуникаций с коллегами по работе, основанных на взаимном доверии и взаимной поддержке.

При организации психологической адаптации должны соблюдаться следующие методические требования:

? распространение ее на всех новых сотрудников, вне зависимости от занимаемой ими должности;

? использование специальных методик, разработанных профессиональными психологами и дифференцированными по профессиональным и возрастным категориям персонала;

? возложение основной ответственности за результаты психологической адаптации на руководителя соответствующего структурного подразделения;

? непосредственное участие в процессе адаптации психолога службы персонала (при наличии такой должности в ее штате);

? обеспечение особого внимания со стороны руководителя подразделения и психолога к новому сотруднику в период первых 5 -10 дней работы, которые во многом определяют конечные результаты его психологической адаптации в трудовом коллективе.

При практической реализации процесса психологической адаптации новых сотрудников используются разнообразные методы, отраженные в приведенной ниже таблице.

Таблица 11.

Прикладные методы, используемые для ускорения психологической адаптации сотрудника в новом трудовом коллективе

Методы психологического характера	Методы организационного характера
? индивидуальное собеседование с психологом; ? индивидуальные тренинги; ? специальное анкетирование, для выявления проблем сотрудника, связанных с адаптацией и анализа сделанных им самооценок.	? закрепление за сотрудником персонального куратора (наставника); ? создание условий для установления личных коммуникаций с коллегами в неформальной обстановке (например, на корпоративной вечеринке); ? вовлечение сотрудника во внеслужебную деятельность трудового коллектива подразделения (спортивные, культурные, развлекательные мероприятия и т.п.).

Предварительное обучение сотрудников.

Первичное обучение молодых специалистов может осуществляться в двух режимах - на завершающей стадии их обучения или уже после зачисления в штат организации. Первый режим всегда более эффективен, поскольку позволяет осуществлять обучение в течение длительного времени (не менее года), совмещая его с профессиональным обучением на основе индивидуальной образовательной траектории.

Вопрос 2. Дополнительное обучение персонала

С учетом действия сформулированных выше недостатков, основной задачей службы персонала является организация дополнительного обучения сотрудников на основе системного подхода и общепринятой технологической последовательности менеджмента («планирование процесса - организация процесса - мотивация участников процесса - контроль результатов»). В приведенной ниже таблице определены общие требования к организации рассматриваемого процесса:

Таблица 12.

Методические требования к организации обучения сотрудников

№№ п.п.	Методическое требование	Условия практической реализации требования
1.	Директивный характер обучения	Декларация в кадровой стратегии и закрепление в соответствующих регламентах принципа обязательности дополнительного обучения для всех категорий сотрудников, а также санкций к нарушителям данного требования в форме: ? досрочного расторжения трудового договора при отказе от обучения в рабочее время; ? не продления отношений найма после истечения срока действия старого трудового договора при отказе от обучения в нерабочее время.
2.	Плановый характер обучения	Наличие двух типов целевых плановых документов: ? долгосрочной целевой программы концептуального характера; ? оперативных план-графиков директивного характера.
3.	Соответствие потребностей и возможностей организации	Координация амбиций работодателя в области обучения персонала и его возможностей, прежде всего: ? производственных (объем текущей загрузки сотрудников); ? финансовых (наличие средств для оплаты обучения).
4.	Комплексный охват обучаемых	Распространение обучения на все категории сотрудников - от топ-менеджеров до обслуживающего персонала
5.	Индивидуальный подход к обучению	Подбор для каждой категории персонала наиболее рациональных программ, форм и методов обучения
6.	Непрерывность обучения	Проведение обучения на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего сотрудника
7.	Мотивированность обучения	Разработка и внедрение специальных инструментов, мотивирующих: ? службу персонала - к эффективной организации обучения персонала; ? руководителей подразделений - к соблюдению корпоративных требований к организации обучения; ? обучаемых сотрудников - к ответственному отношению к своему обучению и к самообучению.
8.	Комплексный контроль процесса и результатов обучения	Разработка и внедрение специальных процедур оперативного и итогового контроля: ? эффективности организации процесса обучения; ? качества образовательных программ и компетенции преподавателей, задействованных в процессе обучения; ? ответственного отношения сотрудников к своему обучению и качества новых компетенций, полученных по его результатам.
9.	Персонификация ответственности	Наличие механизма санкций к нарушителям требований корпоративной программы дополнительного обучения

Возможности реализации сформулированных выше методических требований в конкретной организации зависят от следующих факторов:

? средний квалификационный уровень имеющегося у организации персонала;

? финансовые возможности организации;

? наличие собственного учебного центра;

? степень развития инфраструктуры регионального рынка труда в части ее «образовательной составляющей»;

? квалификация специалистов службы персонала;

? приверженность руководителей структурных подразделений принципу «приоритета корпоративных интересов».

В заключение отметим, что в последние десятилетия возможности работодателей по организации дополнительного обучения своего персонала существенно расширились за счет появления новых информационных технологий заочного обучения, а именно - системы открытого образования, основанной:

? на обучении в среде е-Learning, в том числе - в режиме реального времени с использованием on-line и off-line технологий;

? на технологиях смешанного обучения (blending-leaning).

Управление процессом дополнительного обучения персонала.

В соответствие с требованиями системного подхода, процесс управления рассматриваемым процессом организован в несколько технологических этапов, содержание и участники которых отражены в представленной ниже таблице:

Таблица 13.

Содержание основных технологических этапов управления процессом дополнительного обучения персонала

№№ п.п.	Технологический этап	Содержание технологического этапа	Обеспечивающие инстанции
1.	Планирование процесса	планирование потребностей персонала в обучении	служба персонала и руководители подразделений
		планирование возможностей подразделения по высвобождению сотрудников для обучения	руководители подразделений
		планирование возможностей организации по финансированию обучения	финансовая служба
		разработка и утверждение целевой программы, утверждение оперативных плановых документов	вице-президент по персоналу
2.	Организация процесса	выбор образовательных программ	служба персонала и руководители подразделений
		выбор образовательных учреждений и организация взаимодействия с ними	служба персонала
		реализация оперативных планов дополнительного обучения сотрудников вне организации или в ее учебном центре	служба персонала
		организация обучения сотрудников на рабочих местах	руководители подразделений
3.	Мотивация процесса	разработка методики мотивации	служба персонала
		организация мотивации всех участников процесса	служба персонала и руководители подразделений
4.	Контроль процесса	контроль эффективности реализации целевой программы в целом	вице-президент по персоналу
		контроль качества образовательных услуг сторонних организаций	служба персонала
		контроль эффективности обучения на рабочих местах	руководители подразделений
		мониторинг отношения сотрудников к своему обучению с отрывом от производства	служба персонала
		мониторинг дисциплины исполнения в подразделениях планов обучения сотрудников с отрывом от производства	служба персонала
		контроль эффективности результатов обучения сотрудников вне организации	служба персонала и руководители подразделений
		аудит затрат на обучение персонала	финансовая служба

Результатами проведенной работы выступают два вида плановых документов.

Первым документом выступает «Концепция дополнительного обучения персонала организации». В системе персонального менеджмента она рассматривается как необходимый элемент кадровой стратегии, поэтому подлежит предварительному обсуждению с полномочными представителями собственников, например, Советом директоров. Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:

? общие стратегические приоритеты в области организации дополнительного обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);

? перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;

? финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.

Концепция выполняет функции долгосрочной (на период от 3 до 5 лет) целевой программы, содержащей информацию преимущественно прогнозного характера. Она подлежит последующей конкретизации в оперативных плановых документах.

Вторым документом является «План-график дополнительного обучения персонала», дифференцированный по структурным подразделениям. К разработке и использованию этого документа предъявляются следующие методические требования:

? документы разрабатываются службой персонала на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;

? документы отражают определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;

? документы содержат информацию о конкретных сотрудниках подразделения, которые в плановом квартале должны пройти дополнительное обучение, его формах, месте проведения, сроках начала и окончания, контрольных мероприятиях;

? проекты документов согласовываются с руководителями соответствующих подразделений и, после утверждения их вице-президентом по персоналу, приобретают директивный характер;

? внесение в утвержденные документы каких-либо изменений по инициативе руководителей подразделений допускается только по согласованию со службой персонала.

Организация процесса дополнительного обучения персонала.

Первым его направлением выступает выбор образовательных программ, наиболее отвечающих потребностям конкретных подразделений и сотрудников, а также соответствующих возможностям работодателя. Сегодня на отечественном рынке услуг профессионального образования предлагается обширный перечень разнообразных программ, предметная классификация которых представлена в приведенной ниже таблице:

Таблица 14.

Классификация программ профессионального образования, используемых при дополнительном обучении персонала

№№ п.п.	Классификационный признак	Виды программ профессионального образования
1.	По уровню образования:	? программы начального профессионального образования; ? программы среднего профессионального образования; ? программы высшего профессионального образования; ? программы послевузовского профессионального образования
2.	По направленности программ обучения:	? программы повышения профессиональной квалификации; ? программы стажировки; ? программы профессиональной переподготовки; ? программы базового профессионального образования
3.	По продолжительности программ обучения:	? краткосрочные программы курсовой подготовки (от 1 до 3 дней); ? среднесрочные программы курсовой подготовки (от 4 до 14 дней); ? долгосрочные программы курсовой подготовки (от 15 дней до 2 месяцев); ? программы базового среднего и высшего специального образования (от 3 до 5 лет)
4.	По форме проведения обучения:	? традиционные формы аудиторные занятий (лекции, семинары и т.п.); ? тренинги; ? деловые игры; ? мастер-классы; ? тематические семинары; ? научно-практические конференции
5.	По форме организации обучения:	? с отрывом от работы (в рабочее время); ? без отрыва от работы (в нерабочее время); ? без отрыва от работы (в рабочее время)
6.	По реализуемым технологиям обучения:	? с использованием традиционных технологий обучения; ? с использованием информационных технологий обучения
7.	По месту проведения обучения:	? на рабочих местах; ? в учебном центре организации - работодателя; ? в сторонней предпринимательской организации; ? в сторонней образовательной организации
8.	По формату организации обучения	? обучение в формате реализации локальных, не связанных между собой программ; ? обучение в формате непрерывного профессионального образования («Образование через жизнь»)

Далее рассмотрим программы дополнительного обучения, выделенные по признаку их направленности и наиболее востребованные современными работодателями.

Программы повышения квалификации выступают самой распространенной формой дополнительного обучения, основными преимуществами которой являются:

? универсальность применения, позволяющая использовать их любым современным работодателям, вне зависимости от их территориального положения, финансовой мощности, численности персонала и других факторов;

? масштабность охвата, позволяющая распространять их на все категории сотрудников от топ-менеджеров до технического персонала;

? возможность дифференциации программ по регулярности проведения обучения, позволяющая подбирать различную периодичность их реализации в зависимости от категории обучаемых сотрудников.

Программы стажировки в процессе дополнительного обучения персонала используются только в отношении руководителей и специалистов. Они всегда проводятся вне организации работодателя - либо в дружественных ему однопрофильных организациях, либо в организациях, являющихся его постоянными партнерами. Стажировка сотрудников может осуществляться в следующих целях:

? расширение профессионального кругозора менеджеров путем углубленного знакомства с опытом управления по соответствующему направлению деятельности, накопленному в других однопрофильных организациях, в том числе - зарубежных;

? приобретение знаний и практических навыков в смежных областях профессиональной деятельности путем изучения особенностей функционирования субъектов конкретной отрасли или сферы предпринимательства.

Программы профессиональной переподготовки в системе управления персоналом рассматриваются как наиболее эффективный инструмент профилактики сокращений сотрудников категории «исполнители». Как уже отмечалось ранее, успешно освоив смежные профессиональные специализации, они могут быть при необходимости переведены на работу в другие структурные подразделения на постоянной или временной основе.

Профессиональная переподготовка всегда организуется в режиме «с отрывом от работы» в нерабочее время. В крупных организациях она проводится в два этапа:

? освоение необходимых профессиональных знаний, умений и навыков в корпоративном учебном центре;

? практическое закрепление полученных навыков и умений в том структурном подразделении, куда возможно придется перевести сотрудника.

Вторым направлением организация процесса дополнительного обучения персонала выступает выбор образовательных учреждений и организация взаимодействия с ними. Сегодня на отечественном рынке услуг в сфере профессионального образования конкурируют между собою несколько десятков тысяч вузов, колледжей, центров профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Учитывая, что качество предлагаемых ими услуг сильно дифференцировано, первой задачей специалистов службы персонала является выбор потенциального партнера. Накопленный в нашей стране опыт показывает, что при выборе профессионального образовательного учреждения в качестве стратегического бизнес-партнера необходимо ориентироваться на следующие критерии:

? стаж работы на рынке образовательных услуг по интересующим работодателя специальностям (главный фактор);

? полнота и содержание образовательных программ с позиции соответствия их профессиональным компетенциям и паспортам рабочих мест в соответствующем секторе экономики;

? авторство, качество и доступность для обучаемых образовательного контента;

? степень насыщенности учебного процесса инновационными образовательными технологиями;

? способность предложить потребителям услуги в формате системы непрерывного образования;

? качество преподавтельского состава, в том числе, удельный вес штатных преподавателей, имеющих практический опыт работы в сфере профессиональной деятельности, интересующей организацию - работодателя;

? наличие отношений долгосрочного партнерства образовательного учреждения с другими представителями бизнес-сообщества;

? степень востребованности выпускников образовательного учреждения на рынке труда;

? предпринимательская активность образовательного учреждения;

? рейтинг образовательного учреждения, определенный уполномоченными государственными органами или независимыми экспертами;

? территориальное расположение образовательного учреждения;

? ценовые характеристики предлагаемых услуг.

Мотивация процесса дополнительного обучения персонала.

Наличие эффективной мотивации всех участников процесса дополнительного обучения сотрудников является необходимым условием его эффективности.

Таблица15.

Классификация инструментов мотивации участников процесса дополнительного обучения сотрудников

№№ п.п.	Участники процесса	Инструменты мотивации
		Экономические	Неимущественные
1.	Обучаемые сотрудники	частичная или полная оплата базового образования	? возможность сохранения рабочего места; ? возможность горизонтального перемещения на более интересную должность; ? возможность повышения в должности
2.	Руководители подразделений	премии, учитывающие в т.ч. - результаты данного процесса	возможность дальнейшей профессиональной карьеры
3.	Наставники и кураторы	постоянные социально-экономические льготы	? различные формы морального поощрения; ? возможность дальнейшей профессиональной карьеры
4.	Специалисты службы персонала и корпоративного учебного центра	специальные премии	различные формы морального поощрения
5.	Сторонние организации	? новые договора на оказание услуг; ? обслуживание на льготной основе	повышение собственного имиджа как следствие наличия статуса стратегического партнера известного на рынке труда работодателя

Вопрос 3. Управление профессиональной карьерой

Основной целью рассматриваемого направления развития персонала является оперативное и полное удовлетворение потребностей работодателя в замещении руководящих и экспертных должностей на всех уровнях управления. Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в следующей технологической последовательности, проиллюстрированной приведенной далее схемой:

персонал управление кадры

Схема 2.

Принципиальная схема организации управления профессиональной карьерой

При этом выделяется несколько типов профессиональной карьеры:

? вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

? горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

? горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

Стратегия управления профессиональной карьерой.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии следующих двух стратегических приоритетов:

? выбора приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня;

? выбора главного критерия отбора потенциальных менеджеров из числа сотрудников, занимающих рабочие места категории «исполнители».

Важнейшим элементом политики управления профессиональной карьерой выступает выбор приоритетного для конкретного работодателя критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

Управление процессом подготовки руководителей.

Таблица 16.

Базовые схемы подготовки руководящих кадров современной организации

№№ п.п.	Категория рабочих мест, намеченная к замещению	Схема специальной подготовки	Контроль и оценка результатов подготовки
1.	Руководители младшего звена	1 этап: обучение на рабочих местах или в корпоративном учебном центре. 2 этап: краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров.	промежуточные контрольные мероприятия и итоговая аттестация
2.	Руководители среднего звена	1 этап: полный курс теоретической подготовки менеджеров. 2 этап: назначение на должность заместителя руководителя соответствующего подразделения. 3 этап: стажировка в сторонней организации	? промежуточные контрольные мероприятия; ? заключение по результатам стажировки; ? итоговая аттестация
3.	Руководители высшего звена	1 этап: полный курс подготовки в элитных центрах повышения квалификации топ-менеджеров. 2 этап: стажировка в сторонней организации. 3 этап: реализация самостоятельного бизнес-проекта. ПРИМЕЧАНИЕ: для представителей семейного бизнеса - дополнительная подготовка в режиме полного цикла планирования профессиональной карьеры	? защита выпускной квалификационной работы; ? заключение по результатам стажировки; ? оценка результатов реализации бизнес-проекта; ? итоговая аттестация

Тема 5. Эффективное использование персонала в организации. Мотивация персонала

Цели и задачи:

Цели и задачи формирование у студентов базовых представлений о мотивации как одном из наиболее эффективных методов воздействия на трудовое поведение работника. Приобретение необходимых профессиональных компетенций в области организации рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

? о месте и роли рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации;

? о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на профилактику кадровых рисков организации;

? о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на состояние психологического климата в трудовом коллективе организации.

? состав и функции субъектов управления, участвующих в разработке и эксплуатации подсистемы мотивации персонала;

? основные формы и инструменты мотивации, используемые в современной организации;

? основные методические требования к организации подсистемы;

? состав и содержание блока обеспечения подсистемы;

? дополнительную специфику организации мотивации отечественного персонала.

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

? умение распределять функции и полномочия в области мотивации персонала между инстанциями и должностными лицами организации;

? способность оценить соответствие сложившейся в конкретной организации практики мотивации персонала методическим требованиям, существующим в этой области кадровой работы;

? умение обеспечить процесс эффективной эксплуатации подсистемы необходимыми ресурсами;

? умение оценить эффективность используемых в конкретной организации технологий основной и дополнительной оплаты труда, выявить их недостатки;

? способность провести обучение и оказать последующую методическую помощь руководителям структурных подразделений по вопросам организации мотивации труда их подчиненных.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аттестация - формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени.

Должностное перемещение - формализованная процедура повышения и понижения сотрудника в должности (вертикальное д.п.) или перевода его в другое подразделение организации (горизонтальное д.п.) на аналогичную должность.

Индивидуальное Досье - учетный документ строго конфиденциального характера. Содержит наиболее полную и разностороннюю информацию о конкретном сотруднике, в том числе - полученную из неформальных источников. Включает рекомендации, обеспечивающие возможность индивидуального подхода к процессу оперативного управления деятельностью сотрудника.

Закон перемены труда - один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий естественную для большинства человеческих индивидуумов, как носителей товара рабочая сила, потребность в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности, реже - профессиональной специализации.

Закон непрерывного улучшения условий труда - один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни, оцениваемого с использованием ряда установленных государством или конкретным работодателем критериев.

Мотивация - инструмент персонального менеджмента, направленный на создание прямой или косвенной заинтересованности сотрудника в достижении определенных результатов деятельности или отсутствии нарушений в ней.

МРОТ: (минимальный размер оплаты труда) - устанавливается и изменяется государством в законодательном порядке. Отражает минимальный заработок, который должен быть обеспечен работодателем своим постоянным сотрудникам.

ПЕРЕМЕННЫЙ должностной оклад - специальная схема основной оплаты труда сотрудников банка, предполагающая наличие фиксированного оклада и многократно превышающей его «доплаты за эффективность». Последняя может быть уменьшена или полностью отменена при выявлении ранее установленных в должностной инструкции нарушений в деятельности сотрудника за расчетный месяц.