Управление персоналом

Принцип «черного конверта» - методический принцип организации оплаты труда и индивидуальной социально-экономической поддержки наемных сотрудников. Предполагает строгую конфиденциальность информации о большинстве видов персонифицированных выплат, премий и льгот.

Вопрос 1. Мотивация в системе управления персоналом современной организации.

Базовые понятия теории мотивации:

Мотив - фактор, воздействующий на поведение человека и связанный с необходимостью удовлетворения его конкретных потребностей.

Мотивация - процесс побуждения человека к действию для достижения поставленных перед ним целей.

Трудовая мотивация - целенаправленное воздействие на работника для практического обеспечения им трудовых результатов, запланированных работодателем.

Подсистема мотивации - одна из операционных подсистем системы HR-менеджмента, охватывающая весь комплекс форм и методов мотивационного воздействия на трудовое поведение сотрудника организации.

Мотивационная политика - одно из необходимых направлений кадровой стратегии организации, определяющая стратегические цели в области трудовой мотивации персонала и избранные конкретным работодателем подходы к их практической реализации.

Формы мотивации:

o принуждение;

o поощрение;

o самоутверждение.

Классификация методов мотивации:

По характеру управленческого воздействия:

o административные методы;

o экономические методы;

o социальные методы;

o психологические методы.

По характеру удовлетворяемых потребностей работника:

o методы экономической мотивации;

o методы неимущественной мотивации.

По используемому подходу к организации процесса мотивации:

o методы, реализуемые в централизованном порядке;

o методы, реализуемые в децентрализованном порядке.

Главная цель трудовой мотивации персонала - создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Прикладные задачи трудовой мотивации персонала:

o возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации;

o создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе организации, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

Общие методические требования к организации и эксплуатацииподсистемы

Субъекты управления в подсистеме мотивации персонала:

№№ п.п.	Субъекты управления	Основные функции
1.	Собственники организации	выбор общей доктрины организации трудовых отношений как концептуальной основы стратегической ориентации подсистемы
2.	Первый руководитель организации	? утверждение кадровой стратегии и мотивационной политики как ее неотъемлемой части; ? общий мониторинг за степенью мотивированности персонала; ? конкретные решения по вопросам мотивации персонала, находящиеся в его исключительной компетенции
3.	Руководитель кадрового направления деятельности	? принятие ключевых решений в области мотивационной политики организации; ? утверждение внутренних регламентов по вопросам мотивации персонала; ? организация работы службы персонала в части эксплуатации соответствующей подсистемы; ? формирование предложений по актуализации подсистемы
4.	Служба персонала организации	? разработка прикладных технологий мотивации персонала и контроль над их практическим применением; ? разработка внутренних регламентов в области мотивации персонала, организация их практической апробации и внедрения, контроль над правильным их использованием; ? обучение руководителей структурных подразделений по соответствующему направлению кадровой работы; ? практическая работа в области мотивации персонала, в соответствии с утвержденным порядком находящаяся в компетенции данной службы
5.	Служба безопасности организации	? разработка предложений по мотивации лояльности персонала; ? реализация технологий мотивации персонала, находящихся в компетенции данной службы; ? контроль над отсутствием злоупотреблений по данному направлению кадровой работы
6.	Финансовая служба организации	? разработка предложений по выделению соответствующих финансовых лимитов в бюджете организации на следующий финансовый год; ? текущее финансовое планирование; ? финансирование соответствующих затрат в соответствии с утвержденными лимитами; ? аудит соответствующих затрат
7.	Руководители структурных подразделений организации	? общая ответственность за эффективность мотивации персонала подразделения; ? непосредственная эксплуатация подсистемы мотивации персонала в отношении своих подчиненных; ? профилактика и разрешение конфликтов внутри подразделения, связанных с данной подсистемой (с участием психолога службы персонала при наличии его в штате организации); ? разработка предложений по актуализации подсистемы

Основные формы и инструменты мотивации персонала:

№№ п.п.	Направления мотивации	Инструменты мотивации
1.	Экономическая мотивация персонала	? мотивация через механизм основной оплаты труда; ? мотивация через механизм дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат)
2.	Социально-экономическая мотивация персонала	? мотивация через механизм коллективной социально-экономической поддержки; ? мотивация через механизм групповой социально-экономической поддержки; ? мотивация через механизм индивидуальной социально-экономической поддержки
3.	Моральная мотивация персонала	? инструменты моральной мотивации, реализуемые в централизованном порядке; ? инструменты моральной мотивации, реализуемые в децентрализованном порядке
4.	Иные формы неимущественной мотивации персонала	? мотивация в форме возможности горизонтального перемещения на новое рабочее место с более привлекательным характером должностных функций; ? мотивация в форме возможности успешной профессиональной карьеры; ? мотивация в форме возможности повышения уровня базового образования, профессиональных компетенций и профессионального кругозора

Обеспечение подсистемы мотивации персонала:

Информационное обеспечение подсистемы включает в себя совокупность формализованной информации, необходимой для принятия управленческих решений по вопросам мотивации всех категорий сотрудников организации. Эта информация условно дифференцируется на:

o информацию постоянного характера, например, о применяющихся схемах должностных окладов и дополнительных выплат, методиках оценки результатов деятельности сотрудников, сроках расчетов по заработной плате и т.п.;

o информацию переменного характера, прежде всего о размерах выделенных на расчетный период лимитах затрат на оплату труда, конкретных начислений отдельным сотрудникам в форме основной и дополнительной оплаты и пр.

За процесс функционирования первого информационного массива несут ответственность, прежде всего, служба персонала, за второй - руководители структурных подразделений, а также финансовая служба.

Финансовое обеспечение подсистемы имеет задачей удовлетворение потребностей в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда персонала, а также его социально - экономической поддержки.

Общая ответственность за планирование и осуществление этих затрат возлагается на бухгалтерию организации, а контроль за целевым и эффективным осуществлением их - на службу внутреннего аудита.

Планирование рассматриваемых затрат осуществляется на год, в поквартальном разрезе, с использованием лимитов по соответствующим статьям расходной части бюджета организации. Обычно при этом выделяются:

o лимиты затрат на основную оплату труда персонала;

o лимиты затрат на дополнительную оплату труда персонала;

o лимиты затрат на социально-экономическую поддержку персонала.

Технологическое обеспечение подсистемы - совокупность формализованных процедур (технологий), дифференцированных по основным формам мотивации персонала и включает в себя:

o технологии прямой экономической мотивации персонала;

o технологии косвенной экономической мотивации персонала;

o технологии моральной мотивации персонала;

o технологии, реализуемые в рамках смежных операционных подсистем персонального менеджмента, но прямо связанные с мотивацией (например, технологии аттестации или формирования резерва на выдвижение).

Основным методическим требованием к данному направлению обеспечения является его формализованное закрепление в соответствующих внутренних регламентах организации.

Ответственность за данное направление обеспечения несут:

o служба персонала - разработка технологий и контроль над их соблюдением в подразделениях;

o руководители структурных подразделений - обеспечение их соблюдения.

Нормативно-методическое обеспечение подсистемы - совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему мотивации персонала на всех уровнях управления.

При разработке могут быть использованы два подхода, предполагающих формирование либо сводного документа, определяющего все аспекты и направления подсистемы, либо нескольких специальных регламентов, например:

o Положение о порядке оплаты труда персонала;

o Положение о порядке премирования персонала;

o Положение о порядке социально-экономической поддержки персонала;

o Положение об организации моральной мотивации персонала;

o Методические рекомендации руководителям структурных подразделений по организации мотивации их сотрудников.

Основными методическими требованиями к этим регламентам является их функциональность (т.е. удобство при практическом использовании), конкретность и лаконичность. Необходимым условием обеспечения их эффективности выступает опытная апробация с последующей корректировкой по ее результатам.

Ответственность за данное направление обеспечения несут:

o служба персонала - разработка регламентов и контроль над их соблюдением в подразделениях;

o руководители структурных подразделений - обеспечение их соблюдения.

Дополнительная специфика мотивации отечественного персонала

o необходимость ограничения в использовании механизма основной оплаты труда на основе фиксированных должностных окладов;

o желательность широкого использования коллективных форм организации и мотивации труда;

o необходимость использования специальных методов мотивации и экономической ответственности работников, направленных на обеспечение их лояльности работодателю;

o необходимость использования прямых экономических санкций за нарушение работниками своих обязательств перед работодателем (требование доктрины сочетания мотивированности и ответственности персонала);

o необходимость обеспечения строго конфиденциального характера большинства персонифицированных мотивационных выплат и индивидуальных социальных пакетов;

o необходимость использования обширной номенклатуры методов моральной мотивации.

Вопрос 2. Технологии экономической мотивации персонала

Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств.

Общее методические ограничение: основная оплата труда в подсистеме мотивации персонала рассматривается не как вознаграждение за труд, а исключительно как оплата работодателем потребляемого им товара «рабочая сила», т.е. реализация им принятых на себя обязательств в области отношений трудового найма.

Фиксированный должностной оклад - исторически сложившийся и самый распространенный в большинстве стран механизм основной оплаты труда работников.

Технология использования механизма основной оплаты труда, основанного на фиксированных окладах:

o устанавливаются каждым конкретным работодателем (в негосударственном секторе экономики) по каждой должности, отраженной в штатном расписании организации, обычно в фиксированном диапазоне («вилка должностного оклада»);

o при найме на ту или иную должность (рабочее место) конкретного работника, размер его должностного оклада в рамках установленного диапазона определяется исходя из уровня его профессиональных компетенций, подтвержденных в процессе отбора;

o установленный должностной оклад фиксируется в трудовом договоре работника и выплачивается ему ежемесячно (в два этапа - «аванс» и «расчет») в строгом соответствии с фактически отработанным временем (соотношение календарных и фактически отработанных рабочих дней);

o изменение должностного оклада сотрудника в рамках установленного диапазона может осуществляться только на постоянной основе с обязательным переоформлением трудового договора и с соблюдением других процедур, определенных трудовым законодательством;

o изменение оклада, выходящее за рамки установленного диапазона может осуществляться только путем перевода сотрудника на другую должность с обязательным переоформлением отношений трудового найма.

Размеры фиксированных должностных окладов по аналогичным с позиции исполняемых трудовых функций должностям в условиях рыночной экономики дифференцируются:

o по отраслям и сферам деятельности;

o по регионам;

o по организациям одной отрасли;

o по структурным подразделениям одной организации;

o по рабочим местам.

Преимущества технологии:

o методическая простота расчета соответствующих выплат, особенно при использовании в организации соответствующей IT;

o отсутствие необходимости личного участия руководителей структурных подразделений в расчете соответствующих выплат;

o адаптированность к психологии отечественного персонала, соответственно - отсутствие угрозы регулярных трудовых конфликтов по вопросу размеров начисляемых выплат.

Недостатки технологии:

o неадекватность особенностям трудового менталитета россиян;

o полное отсутствие зависимости их размеров от текущих результатов трудовой деятельности сотрудника (в глазах работников выплачиваемый им должностной оклад является результатом оплаты не результатов, а именно процесса труда, часто - его имитации);

o невозможность реализации с его помощью каких-либо штрафных санкций к сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных функций в течение расчетного периода.

Сдельная форма оплаты труда:

Технология использования сдельной формы оплаты труда:

o применяется для оплаты труда производственного персонала, преимущественно - промышленных рабочих;

o работодатель устанавливает норму сменной выработки по соответствующему рабочему месту в натуральных единицах измерения (например, количество деталей, число кубических метров кирпичной кладки и т.п.), а также размеры оплаты труда за каждую единицу;

o заработная плата за отработанную рабочим смену начисляется путем умножения количества фактически произведенных единиц готовой продукции (объемов выполненных работ) на установленные расценки.

Модификации сдельной формы оплаты труда:

o сдельно-прогрессивная форма - за каждую единицу продукции, произведенную сверх установленной нормы, заработная плата начисляется с повышающим коэффициентом;

o сдельно-регрессивная форма - при невыполнении нормы выработки, оплата труда за фактически произведенное количество единиц продукции осуществляется по расценкам с понижающим коэффициентом;

o сдельно-премиальная форма - при перевыполнении нормы выработки работнику выплачивается специальная премия в заранее оговоренных размерах.

Преимущества технологии:

o давно отработанная и технологически простая форма оплаты труда производственного персонала;

o высокая степень мотивированности производственного персонала к достижению максимальной производительности труда.

Недостатки технологии:

o угроза необъективного подхода со стороны администрации к установлению норм выработки и сдельных расценок за единицу объема произведенной продукции;

o полное отсутствие мотивации у рабочих к обеспечению высоких результатов труда по всему структурному подразделению предприятия или трудовому коллективу (цех, участок, бригада и т.п.);

o невозможность параллельного использования хозрасчетных методов управления производственными коллективами и механизма полной коллективной материальной ответственности.

Дополнительные рекомендации по применению технологии: для большинства предприятий - использовать лишь в производственных подразделениях, технологическая специфика деятельности которых не позволяет применять коллективную форму организации и оплаты труда.

Технологии премирования персонала.

Общие положения:

Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные его должностной инструкцией.

Общее методические ограничение: премии не могут рассматриваться в качестве инструмента мотивации отсутствия нарушений в деятельности сотрудников.

Премия по результатам работы за квартал

Место в подсистеме премирования: исторически сложившаяся и широко практикуемая самыми различными категориями работодателей форма вознаграждения персонала, используемая в большинстве отечественных организаций как главный инструмент дополнительной экономической мотивации.

Основные недостатки традиционного подхода к распределению квартальных премий:

o используются для премирования всех категорий работников без учета специфики характера их трудовой деятельности;

o устанавливаются процентом от должностного оклада, т.е. превращается в фиксированную доплату, что резко снижает их мотивирующий эффект;

o используемый принцип «уменьшение премии в случае выявленных нарушений» искажает методологическое требование к дополнительной мотивации персонала, объектом которой не может выступать добросовестное исполнение сотрудником функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией и трудовым договором.

Рекомендуемая технология распределения квартальной премии:

Объекты премирования - все сотрудники организации, за исключением топ менеджеров и специалистов, основная оплата труда которых осуществляется с использованием механизма условно-переменных доплат к фиксированному должностному окладу.

Вознаграждение по итогам года

Место в подсистеме премирования: вторая разновидность премиальных выплат, используемая большинством отечественных работодателей.

Традиционный подход к распределению вознаграждения имеет столь же низкое мотивирующее воздействие, как и квартальная премия, в силу «привязки» его размеров к должностному окладу работника («тринадцатая зарплата»).

Рекомендуемая технология мотивации с использованием вознаграждения по итогам года:

Объекты премирования - все сотрудники организации, отработавшие в ней полный календарный год за исключением топ менеджеров.

Основной принцип использования: в подсистеме мотивации персонала данная премия должна публично позиционироваться администрацией как практическая реализация «механизма участия коллектива в прибыли организации».

Целевая функция вознаграждения - содействовать формированию и поддержанию отношений корпоративного духа в трудовом коллективе (участвуя в прибыли своего работодателя, наемный персонал испытывает не только благодарность к социально ответственным собственникам, но и ощущает свою сопричастность к общим для организации целям и чисто финансовым интересам).

премия за обеспеченный непланируемый эффект

Целевая функция вознаграждения: мотивация сотрудников, обеспечивших организации дополнительную (не планируемую) прибыль или избавивших ее от финансовых потерь.

Технология расчета и выплаты вознаграждения:

o конкретный размер премии определяется фиксированным процентом (обычно не менее 3 и не более 5%) от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта;

o установленная решением руководства организации величина процента отражается во внутреннем регламенте - Положении о премировании сотрудников;

o решение о начислении этой премии принимается президентом по представлению руководителя соответствующего подразделения;

o на представлении о премировании в обязательном порядке должна быть виза финансовой службы, подтверждающая факт получения и заявленный размер экономического эффекта.

Технология применения льгот группового характера:

Общая характеристика: льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации.

Типовой перечень:

o оплаченные работодателем краткосрочные туры;

o оплаченные работодателем дорогостоящие культурные мероприятия;

o корпоративные вечеринки и уик-энды и т.п.

Порядок установления:

o возможность получения рассматриваемых льгот и общий порядок их предоставления фиксируется в соответствующем внутреннем регламенте организации и доводится до сведения всего трудового коллектива;

o общий перечень льгот ежегодно определяется дирекцией с учетом планируемых финансовых возможностей;

o предоставляются коллективам конкретных подразделений приказом президента на основании представления со стороны одного из вице-президентов или службы персонала.

Технология применения льгот индивидуального характера:

Общая характеристика: льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для организации категории сотрудников и имеющие преимущественно мотивационную направленность.

Типовой перечень:

o компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях;

o выделение дополнительных лимитов на представительские расходы;

o оплачиваемые работодателем полисы в частных пенсионных и медицинских фондах;

o компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья;

o содействие в приобретении жилья;

o возмещение затрат на обучение детей в образовательных учреждениях.

Порядок установления:

o общий перечень предоставляемых льгот определяется президентом по согласованию с его собственниками;

o состав индивидуальных «социальных пакетов» по соответствующим рабочим местам определяется президентом и может быть скорректирован в процессе найма конкретного менеджера или специалиста.

o «социальный пакет», установленный для конкретного сотрудника в момент его найма, фиксируется в трудовом договоре и не может быть пересмотрен до завершения срока действия данного документа;

o информация о конкретном содержании и стоимости индивидуальных «социальных пакетов» имеет статус «строго конфиденциальной».

Вопрос 3. Технологии моральной мотивации персонала

Стратегическая цель моральной мотивации - создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане».

Отличительный признак используемых здесь инструментов -направленность на удовлетворение не материальных, а морально - нравственных потребностей человека, таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п.

Мотивирующий потенциал:

o создание у сотрудников дополнительной заинтересованности, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирование их на достижение дополнительных трудовых результатов;

o формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического комфорта и удовлетворенности своей трудовой деятельностью, следовательно - отношениями с работодателем.

Организация процесса моральной мотивации.

Возможные стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала:

o децентрализованный подход;

o централизованный подход.

Технология реализации децентрализованного подхода:

o дирекция и служба персонала не участвуют в формировании и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы мотивации;

o во внутренних регламентах организации механизм моральной мотивации персонала не закрепляется;

o инструменты морального поощрения трудовых коллективов подразделений не применяются;

o ответственность за моральную мотивацию персонала несут руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;

o для моральной мотивации сотрудников используются исключительно инструменты устного поощрения, которые применяются соответствующими руководителями в оперативном режиме;

o факты моральной мотивации конкретных сотрудников в системе кадрового учета не отражаются.

Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации децентрализованного подхода:

Инструменты, реализуемые в публичном порядке:

o устная благодарность сотруднику в присутствии его коллег;

o публичное признание особых заслуг сотрудника при подведении руководителем итогов выполненной работы или рабочего периода;

o публичное обещание доложить о заслугах работника вышестоящей инстанции.

Инструменты, реализуемые в порядке личного общения:

o признание заслуг работника в форме сопоставления его с менее эффективными коллегами;

o констатация факта улучшения результатов трудовой деятельности сотрудника, в сравнении с ранее имевшими место проблемами;

o поощрение сотрудника в форме выражения руководителем своего удивления неожиданным для него позитивным трудовым результатом;

o поощрение сотрудника путем признания его достоинств, не имеющих прямого отношения к трудовой деятельности (чувство юмора, коммуникабельность, внимание к своей внешности и т.п.).

Технология реализации централизованного подхода:

o в формирование и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы принимает постоянное участие дирекция и служба персонала;

o механизм централизованной моральной мотивации персонала закрепляется во внутренних регламентах организации;

o в процессе централизованной мотивации персонала используются инструменты морального поощрения как индивидуальной, так и коллективной направленности;

o большинство используемых методов используются «в связке» с методами социально-экономической мотивации;

o ответственность за эффективность моральной мотивации персонала несут как служба персонала, так и руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;

o факты моральной мотивации конкретных сотрудников отражаются в системе кадрового учета.

Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации централизованного подхода:

Инструменты индивидуального характера воздействия:

? представление сотрудника к отраслевым наградам («Почетный строитель», «Народный учитель» и т.п.);

? благодарность в приказе по организации, с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;

? публичная устная благодарность со стороны президента на общем собрании коллектива организации по итогам года;

? награждение почетным знаком «Ветеран организации»;

? фотография на доске “Лучшие работники организации”.

Инструменты, коллективного характера воздействия:

? торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание “Лучший филиал (дополнительный офис, отделение и т.п.)”, “Лучшее штабное подразделение”, “Лучшее бизнес-подразделение”;

? коллективная фотография с президентом;

? письменная благодарность коллективу от имени собственников организации.

Тема 6. Управление поведением персонала. Социальная и психологическая поддержка персонала организации

Цели и задачи:

Цели и задачи ознакомление с понятием, целями и прикладными методами организации социально-экономической и психологической поддержки персонала.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

? о месте и роли рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации;

? о влиянии правильного выбора форм и инструментов социальной и психологической поддержки персонала на профилактику кадровых рисков организации;

? о влиянии правильного выбора форм и инструментов данного вида поддержки персонала на состояние психологического климата в трудовом коллективе организации.

? состав и функции субъектов управления, участвующих в разработке и эксплуатации подсистемы социально-психологической поддержки;

? основные формы и инструменты социально-психологической поддержки, используемые в современной организации;

? основные методические требования к организации подсистемы;

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

? умение распределять функции и полномочия в области социально-психологической поддержки персонала между инстанциями и должностными лицами организации;

? умение обеспечить процесс эффективной эксплуатации подсистемы необходимыми ресурсами;

? умение оценить эффективность используемых в конкретной организации технологий социально-психологической поддержки персонала, выявить их недостатки;

? умение проводить мониторинг состояния психологического климата в трудовых коллективах, возможные причины его ухудшения;

? умение применять методы профилактики и коррекции психологического климата.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Индивидуальное досье - учетный документ строго конфиденциального характера. Содержит наиболее полную и разностороннюю информацию о конкретном сотруднике, в том числе - полученную из неформальных источников. Включает рекомендации, обеспечивающие возможность индивидуального подхода к процессу оперативного управления деятельностью сотрудника.

Корпоративный дух - одна из приоритетных целей управления кадровым направлением деятельности, реализация которой во многом гарантирует высокую степень ответственности и лояльности наемных работников. Определяет состояние психологического климата, характеризующееся отношениями глубокой удовлетворенности у большинства работников фактом своей работы именно в данной организации, в данном трудовом коллективе, а также уважением к своему работодателю, преданностью корпоративным интересам компании.

Профессиональные компетенции- совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе.

Психологическая адаптация - элемент первичного развития нанятого сотрудника, направленный на ликвидацию психологического дискомфорта, связанного с необходимостью взаимодействия с новым для него трудовым коллективом.

Психологическая поддержка - операционная подсистема персонального менеджмента, целью которой является обеспечение состояния психологического климата, благоприятствующего эффективному решению стратегических и прикладных задач управления.

Психологический климат - состояние психологических взаимоотношений на всех уровнях управления в трудовом коллективе банка.

Социальные ориентиры работодателей - стратегические приоритеты собственников и топ-менеджеров организаций - работодателей в отношении к наемным работникам (как к одному из потребляемых ресурсов или как к человеческому капиталу), а также избранные ими стратегические подходы к регулированию внутрифирменного рынка труда.

Социальная ответственность работодателей - одно из проявлений общей философии цивилизованного предпринимательства, отражающее осознанное понимание его субъектами необходимость личного содействия повышению социальной стабильности общества путем спонсорского участия в реализации государственных социальных программ и активной социальной политики на внутрифирменном рынке труда.

Стрессоопасность труда - степень угрозы стрессов (психологических перегрузок), характерная для определенного вида трудовой деятельности (группы рабочих мест или конкретной должности).

Трудовой коллектив - персонал конкретного структурного подразделения или организации в целом.

Трудовой менталитет (ментальность):исторически сформировавшееся под влиянием политических, социально-экономических, географических и природно-климатических факторов специфическое отношение конкретной нации к трудовой деятельности в широком смысле этого слова. В теории и практике персонального менеджмента рассматривается как совокупность характерных для конкретной нации поведенческих моделей и стереотипов, проявляющихся в отношении к труду вообще, работодателю, непосредственному руководителю, коллегам и подчиненным.

Центр психологической поддержки - специализированная консалтинговая фирма, на договорной основе оказывающая работодателям консультационную помощь по оптимизации психологического климата.

Человеческий фактор - управленческий термин, используемый для указания на влияние на какой либо процесс или событие участвующего в нем человека или человеческого коллектива. Может использоваться в позитивном или негативном смыслах и подчеркивает непредсказуемость соответствующего влияния.

Вопрос 1. Организация социальной поддержки персонала

Социально-экономическая поддержка персонала является одним из направлений рассматриваемой подсистемы, выполняя в ней функции по обеспечению косвенной экономической мотивации всех категорий персонала. Такая поддержка направлена на удовлетворение жизненно важных для современного человека потребностей физиологического и культурного характера, а также - в признании их заслуг работодателем. При профессиональной организации и достаточности выделяемых финансовых ресурсов она обеспечивает реализацию нескольких прикладных задач:

? обеспечить администрации дополнительные возможности для воздействия на сотрудников посредством разнообразных инструментов косвенной экономической мотивации;

? повысить имидж организации на рынке труда как работодателя, обеспечивающего своему персоналу, наряду с другими условиями и возможностями, эффективную социальную поддержку;

? создать дополнительные условия для формирования в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа», как ответной реакции сотрудников на заботу об их социальных интересах, проявляемую работодателем;

? улучшить качество человеческого капитала организации путем использования инструментов, обеспечивающих удовлетворение таких значимых потребностей, как сохранение хорошего здоровья, возможность полноценного отдыха и др.;

? решить долгосрочные проблемы работодателя в обеспечении ответственными и лояльными сотрудниками нового поколения путем участия в получении профессионального образования и трудоустройстве детей собственных служащих;

? обеспечить корректную оптимизацию налоговых платежей самого работодателя как плательщика ЕСН и его сотрудников как плательщиков НДФЛ.

Инструменты социальной поддержки.

Для успешного решения поставленных перед подсистемой задач, используемые в организации социальные льготы должны дифференцироваться на три группы:

? льготы коллективного характера, в равной мере распространяющиеся на всех сотрудников и имеющие преимущественно психологическую направленность;

? льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации;

? льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для работодателя категории сотрудников и имеющие преимущественно мотивационную направленность.

Таблица 17.

Типовые инструменты социально-экономической поддержки персонала

№№ п.п.	Группы инструментов	Инструменты
1.	Инструменты индивидуальной поддержки	? компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях; ? выделение неподотчетных дополнительных лимитов на представительские расходы; ? оплачиваемые полисы в частных пенсионных и медицинских фондах; ? компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья; ? содействие в приобретении жилья; ? возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях
2.	Инструменты групповой поддержки	? оплаченные краткосрочные туры; ? оплаченные дорогостоящие культурные мероприятия; ? корпоративные вечеринки и уик-энды; ? оплаченные абонементы на посещение спортивно-оздоровительных объектов (стадионы, бассейны и т.п.); ? прикрепление к платным медицинским учреждениям
3.	Инструменты коллективной поддержки	? различные формы материальной помощи; ? содержание детских садов, лагерей летнего отдыха, турбаз, пансионатов и т.п. ? оплачиваемый проезд на общественном транспорте; ? дотируемое питание в столовой организации; ? дотации на приобретение путевок и туров; ? льготы по потребительским ссудам на различные цели; ? доплаты к отпускным «на лечение»

Вопрос 2. Организация психологической поддержки персонала

Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию кадрового направления деятельности. Ее прикладными задачами выступают:

? обеспечение всем категориям сотрудников комфортной психологической среды для исполнения должностных функций, в первую очередь - защита от стрессов;

? идеологическое воспитание коллектива, нацеленное на формирование и поддержание отношений корпоративного и командного духа;

? предотвращение или оперативная ликвидация различных конфликтов.

В обеспечении психологической поддержки принимают участие нескольких управленческих инстанций. Основная нагрузка ложится на руководителей структурных подразделений, которые несут прямую ответственность за все аспекты их деятельности. Функции методического руководства, корпоративного контроля и непосредственного участия в коррекции психологического климата должны выполнять профессионалы в лице дипломированных психологов. Наконец, в мониторинге состояния психологического климата может принимать участие служба безопасности. Используя собственные источники и методы сбора информации, она способна оказать психологу и руководителям подразделений эффективную помощь.

При организации психологической поддержки персонала необходимо учитывать следующие методические требования:

? индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки с учетом особенностей персонала конкретной организации и ее финансовых возможностей;

? приоритет методов профилактического характера;

? использование административных методов коррекции психологического климата лишь в очевидно кризисных ситуациях.

Для оценки эффективности психологической поддержки используются следующие критерии:

? динамика показателя «текучести кадров» в части инициативных увольнений;

? динамика показателя числа трудовых конфликтов;

? динамика числа заявлений от сотрудников о переводе в другое подразделение;

? динамика статистических данных, отражающих степень удовлетворенности сотрудников психологическим климатом в их коллективах;

? результаты независимого аудита состояния психологического климата.

При коррекции психологического климата в соответствии с рассмотренными ранее рекомендациями могут использоваться различные методы, типовой перечень которых отражен в приведенной ниже таблице. Отметим, что методы психологического характера обычно применяются на ранних стадиях развития выявленного конфликта или при относительно незначительном ухудшении психологического климата и требуют личного участия профессионального психолога. Методы административного характера, реализация которых находится в исключительной компетенции администрации, применяются как на ранней стадии развития конфликтов, так и после выхода их в стадию кризисного развития.

Таблица 18.

Типовые методы коррекции психологического климата

Группа методов	Стадия конфликта
	Зарождение и первичная стадия конфликта	Стадия кризисного развития
Методы психологического характера	? индивидуальные и групповые собеседования; ? психотехнические сеансы; ? деловые игры (в том числе «ролевые») с элементами ситуационного анализа; ? индивидуальная психологическая диагностика	? фокусированная психологическая помощь
Методы административного характера	? дополнительное обучение недавно назначенного руководителя подразделения, ставшего инициатором конфликта или ухудшения психологического климата из-за недостаточного опыта (при подтверждении факта наличия у него необходимых личностных качеств); ? перевод ценного для работодателя сотрудника, не сумевшего установить позитивные личностные коммуникации с коллегами по работе, в другое структурное подразделение	? увольнение выявленного «возмутителей спокойствия» под любым возможным предлогом; ? перевод на должность эксперта виновного в кризисной ситуации руководителя, у которого в процессе дополнительной проверки не подтвердилось наличие необходимых личностных качеств; ? расформирование структурных подразделений, большинство сотрудников которого оказались вовлеченными в конфликт и, по заключению психолога, уже не способных восстановить прежние отношения

Размещено на Allbest.ru