Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема:

Управление текучестью персонала в организации на примере банка на примере ОАО ИКБ Совкомбанк



ВВЕДЕНИЕ

Текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Текучесть персонала представляет собой одну из частей общего движения трудовых ресурсов в экономике. Это особая, самостоятельная форма движения, состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или работодателя, а также по независящим от воли сторон обстоятельствам.

На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных проблем любого бизнеса, так как влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери.

Текучесть персонала, превышающая естественный уровень, является одной из наиболее важных проблем в управлении персоналом современных организаций. Повышенный уровень текучести кадров характеризуется существенными экономическими и социальными потерями, возникающими как единовременно в момент непосредственно увольнения, так и в течение определенного времени после увольнения в связи с необходимостью покрытия образовавшейся кадровой потребности.

Актуальность данной темы заключается в том, что управление текучестью персонала позволяет организации: строить долгосрочные планы развития бизнеса; направлять средства в развитие персонала; минимизировать издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных увольнений.

При сложившейся экономической ситуации, с учетом демографических факторов, таких как: снижение количества трудоспособного населения и вступление в трудовые отношения молодого поколения с определенными мотивационными установками, для организации очень важно поддерживать уровень текучести в пределах 5%-7%, иначе последуют временные и экономические затраты в связи с повышением уровня текучести персонала и это негативно скажется на всей организации в целом.

Объект исследования - ОАО ИКБ Совкомбанк

Предмет исследования - текучесть кадров на предприятии.

Цель данной работы заключается в изучении текучести кадров на предприятии.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- понятие и причины текучести кадров

- рассмотрение управления процесса текучести кадров

- изучение видов текучести кадров

- анализ текучести кадров на предприятии

- изучение методов снижения текучести кадров на предприятии

При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Артеменко В.Г., Виханский О.С., Глазов М.М., Ефимова О.С. и других авторов.



Глава 1. Теоретические аспекты понятия - текучесть кадров

1.1 Понятие управления текучестью персонала

Текучесть персонала - естественный процесс движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия (табл.1)

Таблица 1

Последствия текучести кадров

Позитивные последствия текучести	Негативные последствия текучести
* возможность квалификационно-профессионального продвижения работников, * возможность реализации планов карьеры сотрудников, * возможность «проникновения» нововведений, * возможность регулирования социально-демографической структуры персонала.	* трудность работы «в одной команде», * ухудшение психологического климата в коллективе, * ухудшение имиджа организации на рынке труда, * затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника, * снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации.

Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%. Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов (рисунок 1).

Рисунок 1. Этапы управления текучестью персонала

На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).

Коэффициент текучести (Кт) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср.сп.) (месяц, квартал, год).

Частный коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Чiув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Чiср.сп.).

Коэффициент интенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):

Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения Кит не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе.

В случае несоответствия уровня показателей текучести персонала организации социально-нормативным значениям, необходимо выявить причины и мотивы текучести персонала.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F = число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников

в плановый период.

F1 = среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая

численность.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам.

Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.

Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

1.2 Причины текучести персонала

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

К сожалению, проблема текучести персонала не обошла стороной и банковскую сферу. Здесь текучесть имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России. Рассмотрим их подробно и попытаемся выделить общие черты, присущие всем организациям, и специальные - характерные только для банков.

Причины высокой текучести в банковской сфере объясняются по-разному. Существует мнение, что основной предпосылкой послужило неудачное трудоустройство большинства специалистов после кризиса 1998 года, когда многие профессионалы, в одночасье потеряв работу, были вынуждены принимать практически любые предложения о трудоустройстве. Впоследствии, после стабилизации ситуации, уже в 1999 году началась миграция банковских специалистов.

Другие же аналитики полагают, что высокая текучесть объясняется снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев.

С данными утверждениями можно согласиться лишь частично. Со времени кризиса 1998 года прошло больше 5 лет. Сейчас уже с уверенностью можно говорить о том, что его последствия преодолены. Тем не менее, уровень текучести не сокращается, если и не увеличивается. При определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банков, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

Кроме того, свою роль играют и изменения, происходящие в банковской деятельности: падение доходности банковских операций, рост конкуренции. В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные - издержки банковского бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Не секрет, что деятельность системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести. Определенным подтверждением тому, что процесс текучести в российских банках связан с глобальными изменениями, происходящими в мировой банковской системе, может служить тот факт, что зарубежные банки испытывают схожие проблемы.

Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала в банках, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых "соцпакетов". В банках разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

Высокий уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что руководство многих российских банков не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что "незаменимых людей не существует". Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли резон пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы получаем замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

1.3 Последствия текучести персонала

Рассмотрим возможные последствия для банка, к которым приводит текучесть персонала. Персонал банка является носителем "человеческого капитала", который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника.

Эффективность банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала банка. Для развития интеллектуального потенциала банка необходимы постоянные и значительные инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, во-первых, к деинтеллектуализации банка, во-вторых, к прямой потере инвестиций в "человеческий капитал".

Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Повышенная текучесть не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Проблема как никогда актуальна. По некоторым данным, мошенничество сотрудников привело к закрытию только в США около 100 банков за последние 20 лет. Причем 95% ущерба, понесенного в банковской сфере США, возникает при непосредственном участии персонала банков<4>. Каждый работник банка представляет собой потенциальный источник рисков, прежде всего, кадровых, то есть непосредственно связанных с персоналом. Именно они в банковской сфере имеют важные особенности.

Среди них можно выделить следующие:

1. Основным ресурсом, с которым работают банки, являются денежные средства. При этом, большая часть сотрудников непосредственно связана с выполнением банковских операций и движением финансовых ресурсов. Таким образом, все возможные риски сразу переходят на финансовую сферу.

2. Банк в своей деятельности использует главным образом привлеченные финансовые ресурсы. Так, не учитывая специфику деятельности отдельных банков, можно отметить, что нормальным считается соотношение собственных и привлеченных финансовых ресурсов 30% и 70% соответственно. Следовательно, ответственность банка значительно выше по сравнению с обычным предприятием, так как он отвечает за средства своих клиентов.

3. В банке помимо финансовых ресурсов имеется достаточно много конфиденциальной информации, связанной как с деятельностью самого банка, так и с деятельностью его клиентов, причем банк является средоточием такой информации по всем своим клиентам. Эта информация может быть с большей легкостью "обращена в денежную форму", нежели информация об отдельном производственном предприятии.

4. На производственном предприятии конфиденциальной информацией располагает, как правило, ограниченный круг лиц. Это руководство и лишь некоторые подразделения в соответствии с родом своей деятельности (финансовая служба, служба безопасности).

Совершенно иная ситуация складывается в банке, где доступ к конфиденциальной информации имеет целый ряд сотрудников, занимающих различное служебное положение.

Таким образом, текучесть персонала значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным.

В России, где отсутствует полноценная профессиональная этика, работник нередко забирает с собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы. Проконтролировать этот процесс достаточно сложно. Большинство российских банков универсальные - они проводят значительное количество операций. Это приводит к тому, что целые виды деятельности сосредотачиваются в руках одного-двух специалистов. Именно узкая специализация и является препятствием для контроля. То есть существует опасность, что с увольнением того или иного специалиста в банк-конкурент уйдет не только информация, но и конкретные разработки.

За увольнением сотрудника, занимавшего в банке руководящую должность, тем более являвшегося лидером в коллективе, может последовать постепенный уход к конкуренту всего коллектива. Переманивание "звезд" с готовыми командами поощряется руководством банков, несмотря на то, что автоматически создается прецедент для будущего ухода команды в третий банк и т.д. Между тем, "перетекание" служащих из банка в банк уже сейчас приводит к формированию групп, равнодушных к философии и задачам конкретного банка. Насколько эффективной будет работа специалиста, которому безразличны цели и задачи, стоящие перед банком, принципы, лежащие в основе его деятельности?

В том случае, если уволившийся сотрудник работал с клиентами, нет никакой гарантии, что банк не потеряет крупного клиента, а то и нескольких, из-за того, что бывший сотрудник переманит их к конкурентам.

Постоянная смена персонала причиняет серьезные неудобства клиентам, вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам банка. Банк автоматически теряет имидж в глазах клиента, заставляя того лишний раз усомниться в том, все ли благополучно. Показатель уровня текучести в банке при всей своей простоте чрезвычайно информативен. Он мог бы многое сказать, например, потенциальным инвесторам, постоянно оценивающим риски. Важную роль играет имидж банка в глазах собственного персонала, который тоже не в последнюю очередь заинтересован в стабильном работодателе - постоянная текучесть отнюдь не способствует его повышению.

В условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с "чистого листа".

Все вышеперечисленное помимо ясно просматривающихся прямых финансовых потерь ведет к общей дестабилизации деятельности банка, значительному снижению его эффективности.

Очевидно, что целый ряд факторов, оказывающий влияние на текучесть, носит объективный характер.

Следовательно, полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению проблемы развития как персонала, так и банка в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом банке.

Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима

управление кадровый текучесть банк



2. Состояние работы по управлению текучестью кадров персонала на примере ОАО ИКБ Совкомбанк

2.1 Характеристика ОАО ИКБ Совкомбанк

С каждым годом современный мир становится всё сложнее и технологичнее, жизненные процессы ускоряются, а объёмы информации, которой следовало бы владеть, растут в геометрической прогрессии.

ОАО ИКБ Совкомбанк работает Саяногорск (Хакасия респ.) Заводской микрорайон, 41.

Рисунок 1. Организационная структура ОАО ИКБ «Совкомбанк»

Рассмотрим структуру собственных средств, принадлежащих акционерам Банка (рис. 3). Больше половины приходится на нераспределенную прибыль, тогда как удельный вес Уставного капитала менее 10%. Но этот факт не характеризует устойчивость банка с отрицательной стороны. Напротив, это означает, что финансовый результат деятельности Банка стабильно увеличивается.

Рисунок 3 - Структура собственных средств, принадлежащих акционерам

Эффективный, порядочный, креативный, это по праву относится к Сбербанку, который призван сегодня самым дорогим брендом России. Подтверждение тому его высокий уровень надежности подтвержденный рейтингами международных агентств и безупречная репутация не вызывает сомнений, а методы управления на уровне международных стандартов.

Рассматривая деятельность банка необходимо отметить, что в связи с тем, что в Саяногорске открыто значительное количество офисов и отделений банка, то для того, чтобы найти банк по выбору необходимо воспользоваться поиском на официальном сайте.

Одним из главных критериев банка является работа с клиентами, используя самые современные технологии, связанные с банковскими процессами.

ОАО ИКБ Совкомбанк даёт возможность своим клиентам осуществлять большое количество наиболее часто используемых банковских операций удалённо: через систему Интернет-банкинга, мобильный телефон, банкоматы, терминалы или колл-центр.

Одной из приоритетных задач считается полномасштабная поддержка предприятий среднего и малого бизнеса, а также выпуск высокотехнологических продуктов, которые бы в полной мере удовлетворяли финансовые потребности различных клиентов (табл. 4)

Доли ОАО ИКБ Совкомбанк на основных сегментах российского финансового рынка

Таблица 4

Показатель	1.1.2013	1.1.2012	1.1.2011
Капитал	27,4%	29,1%	30,1%
Кредиты частных клиентов	32,7%	32,0%	32,4%
Кредиты корпоративных клиентов	33,6%	32,9%	32,1%
Вклады частных клиентов	45,7%	46,6%	45,6%
Средства корпоративных клиентов Прибыль	17,2% 35,1%	14,5% 30,1%	15,5% 30,1%

ОАО ИКБ Совкомбанк считается самым стабильным и устойчивым учреждением в этой сфере, являясь лидером в кредитовании частных лиц и корпоративных клиентов. Ему принадлежит 45,7% совокупных банковских активов.

Финансовое учреждение считается универсальным предлагая большой выбор услуг, среди которых кредитование, прием депозитов, переводы и платежи и т.д.

Финансовая деятельность Банка характеризуется следующими показателями: работающие активы составили 1042 млн. рублей (71%) из 1462 млн. рублей валюты баланса; ликвидные активы (касса и средства в других кредитных организациях) составили 374 млн. рублей; обязательные резервы составили 15,0 млн. рублей. (табл.5)

Таблица 5

Основные показатели работы Банка: тыс. руб.

№ п/п	Показатели	На 01.01.2011г.	На 01.01.2012г.	На 01.01.2013г.
1	Валюта баланса	992356	1045873	1461945
2	Собственный капитал	176543	195443	258778
3	Чистая прибыль за год	13256	15379	21194



Кадровая политика Банка нацелена на формирование и поддержание сплоченной команды высококвалифицированных специалистов, которая позволит существенно повышать эффективность работы Банка, постоянно совершенствовать бизнес-процессы и качество обслуживания клиентов. Корпоративные принципы работы Банка - это предоставление широкого спектра услуг, качественное обслуживание и выстраивание длительных деловых отношений с клиентами.

Эффективность и качество предоставления банковских услуг и работа Банка в целом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств. В связи с этим планируется дальнейшее обучение сотрудников, для повышения их профессионального уровня.

Таблица 6

Структура источников собственных средств

№№	Наименование показателя	На 01.01.2011 г.	На 01.01.2012 г.	На 01.01.2013 г.
1	Средства участников	108435	109400	148900
2	Резервный фонд и нераспределенная прибыль	65713	70419	85942
3	Переоценка	2015	1017	3589
4	Доходы/Расходы будущих периодов, НМА	654	772	847
5	Собственные средства	176817	195443	258778

Источниками собственных средств (капитала) Банка являются Уставный капитал, добавочный капитал, образовавшийся в результате переоценки основных средств и ценных бумаг, резервный фонд Банка, а также нераспределенная прибыль прошлых лет и отчетного года. По состоянию на 01 января 2013 года удельный вес собственных средств (капитала) Банка составляет 18% валюты баланса.

Кроме того, для клиентов, обслуживающихся в рамках зарплатных проектов, разработаны специальные предложения по кредитованию. Банк предлагает услуги по переводам денежных средств по системам денежных переводов Western Union и Contact,» предлагает клиентам услуги по продаже драгоценных металлов, предоставлению займов в драгоценных металлах, открытию и ведению обезличенных металлических счетов, номинированных в золоте и серебре, приему изделий из драгоценных металлов в обеспечение выдаваемых кредитов и др.

2.2 Анализ кадрового состава ОАО ИКБ Совкомбанк

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ОАО ИКБ «Совкомбанк», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин.

Для полного анализа кадрового потенциала ОАО ИКБ Совкомбанк используются следующие критерии оценки:

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п.

Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Рассмотрим структуру персонала ОАО ИКБ Совкомбанк в разрезе следующих показателей:

- стаж работы:

Рисунок 2 - Структура персонала по стажу работы

Из рисунка 2 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала (55%) занимают работники со стажем работы от 1 до 5 лет.

- возраст работника:

Рисунок 3 - Структура персонала ОАО ИКБ «Совкомбанк» по возрастному признаку

Из рисунка 3 видно, что 55% работников имеют возраст от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.

- образование

Рисунок 4- Структура персонала ОАО ИКБ Совкомбанк»

Анализируя рисунок 4, отметим, что более половины работников , а это (64%) имеет высшее образование. Остальные работники (6%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях г. Саяногорске.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

2.3 Анализ причин текучести кадров в ОАО ИКБ Совкомбанк

В настоящее время одними из серьезных проблем, стоящих перед банком, является значительный уровень текучести персонала, а также уровень квалификации банковских служащих. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин, которые условно можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние).

Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах.

Также необходимо учесть, что во вновь созданную в 90-х годах банковскую систему были привлечены специалисты, не имеющие специального банковского образования, что, в свою очередь, предопределило высокую потребность в переподготовке и повышении квалификации служащих банка.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Рх 100% (1)

Таблица 2.5

Анализ динамики текучести кадров

Показатели	2012	2013	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк	6,52	12,16	+5,64
Коэффициент приема кадров Кпк	4,35	7,32	+2,67
Коэффициент стабильности кадров Кск	89	8,	-9
Коэффициент текучести кадров Утк	6,52	12,16	+5,64

За последние два года коэффициент стабильности кадров в ОАО ИКБ Совкомбанк снизился на очень существенную величину - на 11%, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29%, что является весьма негативным и тревожным фактором.

Совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2012 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2013 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через период существования банка персонал банка сменится полностью. С уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских служащих, возрастает нагрузка на оставшихся.

Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения ОАО ИКБ Совкомбанк где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Кадровый состав банковских служащих ОАО ИКБ Совком банк неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Первая группа филиала - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45-55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты филиала «Абсолют Банк». Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них - женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование.

Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.

В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы.

Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель филиала банка борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья.

Вторая группа банковских служащих ОАО ИКБ «Совкомбанк» - люди активного трудоспособного возраста 35-50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.

В ОАО ИКБ Совком банк ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска новых профессиональных контактов.

Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».

Третья группа ОАО ИКБ Совкомбанк состоит из молодых людей 20-30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы.

Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.

Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в ОАО ИКБ Совкомбанк, не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций.

В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих ОАО ИКБ Совком банк, работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке.

Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки.



3. Мероприятия, направленные на снижение текучести кадров в ОАО ИКБ Совкомбанк

Поскольку в подавляющем большинстве банков проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего банка. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских банках четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру банка следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников банка.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка.



Заключение

В целом существующую систему работы с банковскими служащими ОАО ИКБ Совкомбанк можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

Процесс обучения требует не только желания банка обучать своих сотрудников, но и желание самого банковского служащего обучаться и продолжать работу в банке после повышения своего профессионального уровня.

Для того, чтобы обучение и повышение квалификации проходило результативно, необходимо правильно определить потребность сотрудников в обучении, а также выбрать наиболее походящую программу обучения.

В качестве объекта исследования рассматривался ОАО ИКБ Совкомбанк. В ходе анализа деятельности был выявлен ряд проблем, в частности, высокая текучесть кадров, для решения которых были предложены мероприятия по обучению и повышению квалификации банковских служащих.

Для улучшения кадровой политики ОАО ИКБ Совкомбанк рекомендуется провести следующее:

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях.

Их главная задача - добиться чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров.

Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.

Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса.



Список используемой литературы

1. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 482 с.

2. Андреева В. Делопроизводство в кадровой службе. - Практическое пособие, 2009.

3. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М: Наука, 2009.

4. Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме). - М.: Инфра - М, 2010.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2009.

6. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2011. _ № 2. - С. 48_59.

7. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. - М: Финансы и статистика, 2010.