По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО), консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг в отличие, например, от юридических и аудиторских, которые относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам [7, с. 282].

Оценочную деятельность также можно выделить как отдельное направление профессиональных услуг в области экономики и управления.

Оценка - это представление консультанта (независимого эксперта) о количественных и качественных характеристиках рассматриваемого предмета. Оценочная деятельность включает независимую оценку вкладов в уставный фонд; проведение финансовой экспертизы экономического обоснования тарифов на товары (работы, услуги) и другие оценочные работы, в том числе и в сфере недвижимости.

Таким образом, в настоящее время перечень услуг, который может предложить консалтинговая организация своему клиенту, достаточно разнообразен [16].

Правоспособность ООО «АН Потенциал» возникла с момента его создания и регистрации учредительных документов в установленном порядке. Общество может иметь гражданские права, соответствующие целям его деятельности, предусмотренные в его учредительных документах, и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

По Федеральному закону от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ООО «АН Потенциал» относится к малым предприятиям [4].

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета.

Уставный капитал Общества является частью его имущества, используемого для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества.

Размер уставного капитала ООО «АН Потенциал» определен Решением № 1 Учредителя при создании общества. При этом был учтен минимальный размер, установленный Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Уставный капитал Общества составляет - 10 000 (десять тысяч) рублей. Уставный капитал на момент регистрации Общества оплачен его Участником в размере 100 % денежными взносами.

Таблица 3

Выписка из журнала хозяйственных операций

Дата	Наименование хозяйственной операции	Документ	Сумма, руб.	Корр. счетов
14.11.04	Отражена сумма объявленного уставного капитала	Решение учредителя № 1	10000,0	К80-Д75
22.11.04	Оплачен Уставный капитал	Квитанция об оплате	10000,0	К75-Д 51
01.12.04	Произведено сопоставление объявленного и оплаченного капитала		10000,0	К 80-Д80

Общество является собственником имущества, переданного в качестве вклада Учредителем, а также имущества, приобретенного Обществом по иным законным основаниям в результате хозяйственной и предпринимательской деятельности.

Согласно п. 5.8 Устава ООО «АН Потенциал» (Приложение 1) в Обществе создан резервный фонд. Резервный фонд формируется за счет нераспределенной прибыли прошлых лет, а также путем ежегодных отчислений в размере 10 % от чистой прибыли текущего года. Отчисления на пополнение этого капитала в отчетном периоде не должны превышать 50% налогооблагаемой прибыли.

Структура собственного капитала за 2006-2008 г.г. представлена на Рис. 9.

2006 год 2007 год 2008 год

Рис. 9. Структура собственного капитала ООО «АН Потенциал» за 2006-2008 годы

Анализ данных Рис. 9 показывает, что в структуре собственного капитала наблюдается рост доли добавочного, резервного капитала и нераспределенной прибыли. Доля собственного капитала в структуре всего имущества ООО «АН Потенциал» также имеет тенденцию к росту (Рис. 10).



Рис. 10. Структура имущества ООО «АН Потенциал» за 2005 - 2008 годы

Диаграмма Рис. 10 показывает рост имущества ООО «АН Потенциал», причем в структуре имущества по данным 2008 года значительная доля принадлежит оборотным активам (61,1%) (запасам (22,8%) и денежным средствам (14,1%)) и собственному капиталу(50,8%) (Рис. 11-13).

Рис. 11. Структура имущества ООО «АН Потенциал» в 2006 году

Рис. 12. Структура имущества ООО «АН Потенциал» в 2007 году



Рис. 13. Структура имущества ООО «АН Потенциал» в 2008 году

Анализ диаграмм на Рис. 11 - 13 показывает, что доля собственного капитала в структуре имущества имеет тенденцию к увеличению с 19,17% (2006 г.) до 25,38% (2008 г.).

Доля заемного капитала в структуре имущества наоборот снизилась с 30,80% (2006 г.) до 24,62% (2008 г.).

При этом долгосрочным обязательствам в структуре пассивов принадлежит 10,7%, а краткосрочным обязательствам - 38,5%.

Таким образом, ООО «АН Потенциал» осуществляет свою деятельность в полном соответствии с действующим законодательством РФ. В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», другими нормативными актами и Уставом Общества.

Предварительный анализ динамики изменения структуры капитала показывает, то деятельность исполнительных органов ООО «АН Потенциал» направлена на увеличение собственности Учредителя Общества.

2.2 Анализ структурного потенциала организации

Организационная структура любой организации в значительной степени предопределяет успех бизнеса [10].

Как совершенно справедливо отмечено Питером Друкером, хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе [20, с. 228].

Организационная структура - это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды.

Организационная структура (структура управления) в сегодняшнем понимании - это не только один из главных инструментов менеджмента, это еще возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке [12].

Организационная схема управления ООО «АН Потенциал» приведена в Приложении 2.

В структуре управления выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени управления);

- связи (горизонтальные и вертикальные).

Каждая организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на эффективность системы управления организации [22].

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью ООО «АН Потенциал» осуществляет его директор. Так как ООО «АН Потенциал» учреждено единственным участником, директор назначается решением Учредителя.

Директор ООО «АН Потенциал» контролирует и принимает участие во всех видах деятельности компании. В его основные обязанности входит:

1. Обеспечение высокоэффективной и устойчивой работы компании и ее динамичное экономическое и социальное развитие. Организация деятельности компании по всем направлениям.

2. Осуществление руководства деятельностью штатных работников. Руководство работой подчиненных структурных подразделений и служб, координация их деятельности, осуществление анализ этой деятельности и разработка мер по ее совершенствованию. Осуществление подбора и расстановки кадров организации.

3. Принимает меры к всемерному росту доходов компании. Осуществляет текущее руководство работой компании. Оперативно распоряжается имуществом компании.

Ведение бухгалтерского учета в ООО «АН Потенциал» возложено на главного бухгалтера, решающего все вопросы, связанные с учетом, последующим контролем, своевременностью оформления документов и сдачей их в архив.

ООО «АН Потенциал» является многопрофильной организацией. Учет продаж в ООО «АН Потенциал» по видам деятельности ведется по подразделениям. Поэтому в ООО «АН Потенциал» такая структура бухгалтерской службы, где главный бухгалтер ведет финансовую отчетность, зарплату управленческого персонала, на каждое направление деятельности (сегмент) и обслуживающее направление поставлены бухгалтера на участке.



2

Рис. 14. Структура бухгалтерии ООО «АН Потенциал»

Поскольку ООО «АН Потенциал» образовано в конце 2004 года, в структуре бухгалтерии используется вертикальная организация.

Главный бухгалтер ООО «АН Потенциал» назначается и освобождается от должности только на основании приказа руководителя предприятия и ему непосредственно подчиняется. Директор создает приказ об учреждении бухгалтерской службы, на основе этого создается Положение о бухгалтерской службе, а также должностные инструкции работников бухгалтерии (Приложение 3).

Ведение бухгалтерского учета по направлениям в организации возложено на бухгалтеров на участке:

1. Бухгалтер на участке 1 - риэлтерское направление

2. Бухгалтер на участке 2 - направление экспертно-аналитическое

3. Бухгалтер на участке 3 - управленческая и вспомогательная деятельность

Экспертно-аналитический отдел состоит из трех бюро.

· Бюро маркетинговых исследований - маркетологи, специалисты 1 и 2 категории,

· Бюро социологических исследований - социологии, специалисты 1 и 2 категории,

· Бюро бизнес-планирования - аналитики, оценщики, специалисты 1 и 2 категории.

Риэлтерский отдел структурирован по следующим направлениям:

· Бюро коммерческой недвижимости,

· Бюро жилой недвижимости,

· Бюро аренды недвижимости.

Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании (Приложение 4).

Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк (форма № Т-3). Штатное расписание в одном экземпляре составляет в ООО «АН Потенциал» менеджер по управлению персоналом, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации. Приказы по штатному расписанию представлены в Приложении 5. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

Поэтому, организационную структуру ООО «АН Потенциал» можно представить как упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда. То есть структура организации построена по функциональному типу, так как в ее основе лежат:

- комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

- взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

- разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов [14, с. 25].

Таким образом, в ООО «АН Потенциал» организационная структура относится к линейно-функциональной, что определено основными видами деятельности анализируемой организации.

В основном внешняя среда детерминирует организационную структуру. И изменения на рынке требуют адаптации конкурентной стратегии, что в свою очередь вызывает необходимость изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в создании адаптированной под новые условия и эффективной организационной структуры) [43, с. 115].

Финансово-экономический кризис существенно отразился на рынке риэлтерских услуг. По данным аналитиков сегодня рынок недвижимости находится в упадке, особенно рынок коммерческой недвижимости: Как следствие - в будущем году предложение на данном рынке должно упасть чуть ли не в половину, что резко отразится на количестве сделок в данном секторе недвижимости. С другой стороны, растет интерес к сделкам по земле [49].

Поэтому необходимо рекомендовать руководству анализируемой организации провести реорганизацию структуры управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов ООО «АН Потенциал» в соответствии с требованиями внешней среды, а именно реформировать бюро коммерческой недвижимости в бюро по сделкам с землей.

2.3 Оценка экономического и финансового потенциала

На сегодняшний день одной из глобальных проблем для современной российской организации является сохранение конкурентоспособности и поддержание активности в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды [31].

Успешное развитие бизнеса - это результат рационального менеджмента, основанного на использовании информации о возможностях коммерческой организации. От возможностей организации зависит, насколько динамично будет развиваться бизнес. Следовательно, развитие бизнеса обусловлено наличием у организации соответствующего экономического потенциала. Кроме того, деятельность экономического субъекта представляет собой сложную систему, которая формализуется и описывается показателями и направлена на поддержание, а чаще - на повышение своего экономического потенциала [22].

Эффективность деятельности организации во многом обусловлена правильным формированием состава и структуры экономического потенциала.

Потенциал (от лат. potentia - сила, мощь) в широком смысле - средства, запасы, источники, которые имеются в наличии и могут быть мобилизованы для достижения определенной цели, осуществления плана, решения какой-либо задачи.

По мнению И.А. Гуниной, под потенциалом организации принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности [18].

Так, Л.С. Сосненко рассматривает экономический потенциал как совокупность ресурсов и резервов, т.е. наличие активов, обеспеченных соответствующими источниками финансирования, или как способность организации обеспечивать свое долговременное функционирование и достижение стратегических целей на основе использования системы наличных ресурсов [42, с. 244].

Профессор В.В. Ковалев при разработке методики оценки и анализа экономического потенциала коммерческого предприятия дает следующее его определение: «Потенциал предприятия экономический - это совокупность имущественного и финансового потенциалов предприятия». В свою очередь, под имущественным потенциалом понимается совокупность средств предприятия, находящихся под контролем; а финансовый потенциал -это характеристика финансового положения и финансовых возможностей предприятия [26].

Финансовый потенциал - раскрывается через исследование количества и качества финансовых ресурсов, определяющих возможности функционирования и развития предприятия. Ряд факторов, характеризующих финансовый потенциал предприятия, к которым относятся: достаточность оборотных средств на предприятии, стоимость имущества предприятия, норма накопления прибыли, размер внешнего и внутреннего долга и т.д., во многом определяет инвестиционную конкурентоспособность предприятия, кредитоспособность, экономическую независимость.

Помимо влияния непосредственно на уровень экономического потенциала предприятия, уровень финансового потенциала также оказывает косвенное влияние на другие составляющие [22].

По В.В. Ковалеву, в плане формализации экономический потенциал в наиболее общем виде может быть подразделен на два компонента: имущественный потенциал (материальные ресурсы, материально-техническая база) и финансовый потенциал (финансы фирмы) [26].

Обе стороны экономического потенциала коммерческой организации взаимосвязаны - нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения, и наоборот.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «АН Потенциал» рассчитаны на основе данных бухгалтерской отчетности (Приложение 6).

Динамика финансовых результатов ООО «АН Потенциал» представлена на Рис. 15.



Рис. 15. Динамика финансовых результатов ООО «АН Потенциал» (тыс. руб.)

Расчеты, полученные в результате анализа свидетельствуют о росте деловой активности и прибыльности предприятия.

Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности представлены (табл. 4).

Таблица 4

Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности

Показатель	годы	Отклонение
	2006	2007	2008	2007-2006	2008-2007
Рентабельность продукции, %	20,18	22,3	23,5	2,12	1,2
Рентабельность продаж, %	29,99	30,00	34,83	0,01	4,83
Рентабельность активов, %	28,46	49,58	48,54	21,12	-1,04
Рентабельность собственного капитала, %	82,7	144,04	104,62	61,34	-39,42
Рентабельность общая, %	15,12	18,08	18,27	2,96	0,19

Рентабельность продаж составила 26,6%, рентабельность активов очень высока (90%), это объясняется тем, ООО «АН Потенциал» производит очень эффективный продукт - информацию, интеллектуальные знания, стоимость фондов и ресурсов таких предприятий незначительна.

Но значение рентабельности должно было быть больше. Показатель рентабельности в 26,6% свидетельствует о неэффективном использовании времени работы персонала или о не рациональной (неэффективной) системе оплаты труда.

Оценка уровня финансовой устойчивости организации осуществляется с помощью использования системы абсолютных и относительных показателей, представленных в табл.5.

Коэффициенты, исчисленные в табл.5, показывают, что значения показателей находятся в пределах нормы и имеют тенденцию к росту, за исключением коэффициента финансирования.

В целом финансовое положение ООО «АН Потенциал» можно охарактеризовать независимое, баланс характеризует высокая ликвидность.

Таблица 5

Показатели финансового положения

Наименование коэффициента	Значение коэффициента
	2006	2007	2008
Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,1-0,2)	0,58	0,38	0,93
Критический коэффициент ликвидности (не ниже 1,0)	0,71	0,51	1,25
Коэффициент текущей ликвидности (не ниже 2,0)	1,77	1,56	2,70
Коэффициент обеспеченности собственными источниками (не ниже 0,1)	0,43	0,36	0,63
Коэффициент автономии (не ниже 0,5)	0,35	0,62	0,60
Коэффициент финансирования (не ниже 1)	1,87	0,61	0,67
Коэффициент финансовой устойчивости (не ниже 0,8-0,9)	1,1	0,73	1,49

Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО «АН Потенциал», представлены в табл. 6.



Таблица 6

Показатели финансовой устойчивости ООО «АН Потенциал» за 2006-2008 годы

Наименование финансового коэффициента	Значение коэффициента
	2006	2007	2008
Коэффициент автономии	0,46	0,51	0,57
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	1,16	0,96	0,75
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	0,86	1,04	1,33
Коэффициент маневренности	-0,34	0,51	0,67
З-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации	0	1	1
	0	1	1
	0	1	1
Финансовая устойчивость предприятия	Кризисно неустойчивое состояние предприятия	Абсолютная финансовая устойчивость	Абсолютная финансовая устойчивость

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость показывают улучшение финансового состояния анализируемой организации. Если в 2006 году ООО «АН Потенциал» по результатам экономической деятельности находилось в кризисно неустойчивом состоянии, то 2007 и 2008 годы характеризуются абсолютной финансовой устойчивостью.

Анализ ликвидности баланса позволяет подтвердить финансовую устойчивость анализируемой организации и независимость ее от внешних источников финансирования. Ликвидность:

1) в деловой терминологии: способность превращения активов фирмы, ценностей в наличные деньги, мобильность активов;

2) способность заемщика обеспечить своевременное выполнение долговых обязательств; платежеспособность;

3) в широком смысле слова: эффективность, действенность.

Итак, ликвидность - это способность организации вовремя платить по своим счетам [42, с. 173-174].

Коэффициенты ликвидности, рассчитанные в табл. 5 и представленные на Рис. 16, показывают положительную динамику.

Рис. 16. Динамика показателей ликвидности баланса ООО «АН Потенциал» за 2006-2008 годы

Если по данным 2006 года значения коэффициентов были ниже нормативных, в 2007 и особенно в 2008 году их величины близки к нормативным и даже выше. Только коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного значения, однако, имеет тенденцию к росту, и в 2008 году достигает значения 2,7, выше нормативного.

Для собственника предприятия важны не столько финансовые результаты деятельности организации, сколько рост стоимости компании. Оценка стоимости компании по модели Ольсона представлена в табл. 7

Таблица 7

Оценка стоимости компании по модели Ольсона

Параметры информационной динамики	Годы
	2006	2007	2008
Вес влияния прибыли (w)	0,80	0,80	0,80
Вес влияния прочей информации (g)	0,34	0,34	0,34
Чистые активы (Bt)	2284,74	3576,81	5908,23
Чистая прибыль (Xt)	1988,77	2308,07	4247,18
Ставка дисконтирования (WACC) (r)	29,49%	33,57%	36,00%
«Обобщенные» дивиденды (dt)	1086,11	1016,00	1915,76
Вклад прочих факторов в прибыль (vt)	369,29	1813,54	268,05
Оценочная стоимость компании (P)	5852,14	10419,21	10774,91

Анализ, проведенный с использованием программы «ФинАнализ3.0», показал, что оценочная стоимость ООО «АН Потенциал» увеличилась сначала значительно с 5852,14 тыс. руб. в 2006 году до 10419,21 тыс. руб. в 2007, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом - всего на 355,7 тыс. руб.

За три года (2006-2008) стоимость компании выросла на 4922,77 тыс. руб.

По результатам проведенного на основе данных бухгалтерской финансовой отчетности анализа была выявлена положительная динамика основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «АН Потенциал» за 2006-2008 годы, что является важным фактором дальнейшего экономического роста организации, несмотря на финансово-экономический кризис.

Можно сделать вывод, что финансовое состояние ООО «АН Потенциал» характеризуется как стабильное и финансово устойчивое. Однако первая половина 2009 года сказалась на финансовой устойчивости анализируемой организации из-за снижения спроса на консалтинговые и риэлтерские услуги.

2.4 Оценка устойчивости кадрового потенциала

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы.

Учет личного состава, отработанного времени и расчетов с персоналом занимает одно из центральных мест в системе управленческого учета анализируемой организации. Это определяется в первую очередь тем, что затраты на оплату труда в ООО «АН Потенциал» занимают наибольшую долю среди всех затрат предприятия.

Поэтому важнейшими задачами данного направления учета труда и его оплаты являются не только точный учет личного состава работников, его квалификационный состав, стабильность кадрового потенциала, но и правильность исчисления сумм оплаты труда, правильное отнесение начисленной оплаты труда и отчислений на счета издержек производства и обращения.

Решение этих задач позволит более эффективно управлять организацией в условиях высококонкурентного рынка.

Отличительная особенность учета отработанного времени и расчетов с персоналом по оплате труда в ООО «АН Потенциал» определяется в первую очередь, тем, что фирма предоставляет услуги. Они определяют и систему и формы оплаты труда.

Фонд оплаты труда в ООО «АН Потенциал» определяется системой оплаты труда, закрепленной в Положении об оплате труда и премировании сотрудников и законодательством РФ о труде.

В ООО «АН Потенциал» система оплаты труда состоит из двух частей:

1. Повременная

2. На комиссионной основе

Классификация систем и форм оплаты труда организации представлена в табл.8.

Таблица 8

Классификация систем и форм оплаты труда ООО «АН Потенциал»

Системы оплаты труда в ООО «АН Потенциал»
На комиссионной основе	Повременная
% от сделки или договора	% от сделки или договора + премиальные	Простая повременная	Повременно-премиальная



Помимо заработной платы, работникам АН Потенциал могут выплачиваться премии. Обычно премии выплачивают в порядке, предусмотренном Положением о премировании.

Основанием для выдачи премии является приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма № Т-11 или № Т-11а).

Оплата труда и связанные с ними отчисления в фонды социального страхования и обеспечения - важнейшие элементы затрат, оказывающих существенное влияние на весь процесс производственной жизни организации и на финансовый результат.

В затраты по оплате труда в ООО «АН Потенциал» включаются следующие элементы:

1) зарплата за отработанное время (оклад),

2) зарплата за проведенные консультации (часы* тариф),

3) зарплата за участие в договорах и проектах (процент от сделки),

4) премии в соответствии с Положением об оплате труда,

5) сумма отчислений на социальное страхование.

Рассмотрим составные части фонда оплаты труда на примере работников риэлтерского отдела ООО «АН Потенциал», представленные в табл. 9 и 10.

Таблица 9

Структура ФОТ начальника риэлтерского отдела за апрель 2008 года

Элементы ФОТ	Сумма, руб.	Структура, %
Оклад	5000	20,40
Почасовая (тарифная)	5950	24,28
Комиссионная	8500	34,68
Всего	19450	79,36
ЕСН	5057	20,63
Итого	24507	100%



Таблица 10

Структура ФОТ риэлтерского отдела за апрель 2008 года

Элементы ФОТ	Сумма, руб.	Структура, %
Окладная	5000	4,84
Почасовая (тарифная)	7400	7,16
На комиссионной основе	62000	60,03
Премиальная	7570	7,33
Всего	81970	79,36
ЕСН	21312	20,63
Итого	103282	100,0

Полученные в табл. 10 данные представим в виде круговой диаграммы (Рис. 17).

Рис. 17. Диаграмма структуры ФОТ риэлтерского отдела ООО «АН Потенциал» по элементам

Данные Рис. 17, показывают, что в структуре ФОТ риэлтерского отдела ООО «АН Потенциал» наибольшую долю составляет оплата на комиссионной основе (60,03%).

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия трудовых книжек учитывают в ООО «АН Потенциал»:

- показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям; квалификационный состав персонала; возрастную структуру персонала; стаж персонала; уровень образования.

Весь персонал ООО «АН Потенциал» классифицируется как основой и управленческий.

Качественная характеристика персонала организации представлена на Рис. 18-20.

Рис. 18. Возрастная структура персонала ООО «АН Потенциал»

Рис. 19. Структура персонала ООО «АН Потенциал» по образованию

Рис. 20. Структура персонала ООО ««АН Потенциал»» по стажу



В ООО «АН Потенциал» более три четвертых сотрудников старше 35 лет (86,67%), 80% сотрудников имеют высшее образование, более половины сотрудников (53,33%) имеют стаж на рынке консалтинговых услуг свыше 6 лет.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Для учета и отражения изменения численности и состава персонала используются различные показатели [41].

Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала ООО «АН Потенциал» на примере данных о движении персонала анализируемой организации за период с 01.01.2008 по 31.12.2008 года.

По предприятию в целом:

На начало - 17 чел.

На конец - 24 чел.

Данные о движении персонала в ООО «АН Потенциал» за 2008 год представлены в табл. 11.

Таблица 11

Данные о движении персонала в ООО «АН Потенциал» за 2008 год

месяц	Движение численности персонала по подразделениям
	Управление	Экспертный	Риэлторы	бухгалтерия
1	7	4	3	3
2	7	4	4	3
3	7	4	6	3
4	7	4	6	4
5	7	6	6	4
6	7	6	6	4
7	7	6	6	4
8	7	6	6	4
9	7	6	6	4
10	7	6	6	4
11	7	6	6	4
12	7	6	7	4
Итого	84	64	69	45
Среднее	7	5,33	5,75	3,75

Расчет на основе данных, представленных в табл. 11, показал, что среднесписочная численность персонала организации составляет:

(17/2 + 24/2) =20,5 чел.

Показатели изменения численности и состава персонала ООО «АН Потенциал» рассчитаны в табл. 12

Таблица 12

Показатели изменения численности и состава персонала ООО «АН Потенциал» за 2008 год

Показатели	Расчет коэффициента	Значение
1. Коэффициент приема кадров	Кп= 100	0,83
2. Коэффициент выбытия кадров	Кв= 100	0,05
3. Коэффициент стабильности кадров	Кс= 100	0,973
4. Коэффициент текучести кадров	КТ= 100	0,05

Показатели, полученные в табл. 12 свидетельствуют о стабильности кадрового потенциала ООО «АН Потенциал».

Необходимо отметить, что повышению квалификации в ООО «АН Потенциал» уделяется самое серьезное внимание. В организации приветствуется получение образования (особенно высшего и дополнительного второго), регулярно приглашаются специалисты, обучающие на воскресных семинарах сотрудников по различным вопросам:

1. Технология продаж.

2. Технология ведения переговоров.

3. Заключение договоров

4. Бизнес-планирование

5. Психологические аспекты управления

6. Корпоративная культура.

Организационная (корпоративная) культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на выполнение стратегических задач организации, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними, регламентировать поведение человека в определенных критических ситуациях.

На основании анализа результатов использованных тестовых материалов можно сказать, что в ООО «АН Потенциал» нет единой организационной культуры. Наблюдается несколько субкультур на уровне отделов, неформальных объединений.

На основании анализа результатов исследования организационной культуры в ООО «АН Потенциал» можно сделать следующие рекомендации для влияния на нее с целью повышения эффективности стратегии развития в области управления персоналом:

1) уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством:

- обучения и повышения квалификации;

- вовлечения их в участия в социальных программах организации;

2) сделать регулярными конкурсы профессионального мастерства, расширив перечень профессий;

3) разработать конкретную программу по развитию организационной культуры как фактора повышения эффективности стратегии развития.

Последние исследования показывают, что до 80 % барьеров на пути успешного бизнеса, так или иначе, связаны с проблемами персонала, такими как: неумение работать, нежелание учиться, сопротивление новшествам, внутреннее отчуждение от целей организации. Для того чтобы преодолеть эти барьеры и чтобы управление персонала было эффективным, необходимо выполнение, по крайней мере, выполнение основных задач службы управления персоналом, которые определены ее основными функциями, а именно:

- отбор и наем персонала;

- адаптация сотрудников;

- обучение и развитие персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала;

- поддержание и развитие корпоративной культуры.

Коротко остановлюсь на каждой из задач службы управления персоналом, и на том, каким образом они могут быть реализованы.

На первом же этапе необходимо особое внимание уделить процессу подбора новых сотрудников. Упор должен ставиться не только на профессиональные и деловые качества претендентов, но и на психологические и личностные характеристики кандидатов. Очень важно, чтобы персонал организации обладали не только хорошими профессиональными данными. Не менее ценными качествами считаются открытость, дружелюбие, инициативность, энтузиазм, готовность к взаимовыручке, т.е. все то, что составляет неотъемлемые части единой команды, готовой к любым переменам и изменениям, способной преодолеть трудности и преграды на пути к достижению совместной цели.

Также обязательным условием на время испытательного срока является назначение наставника, который курирует работу «новичка». Все эти мероприятия направлены на то, чтобы у новых сотрудников не было разочарования при выборе места работы, чтобы они чувствовали свою причастность к общему делу, чтобы в максимально короткий срок достичь эффективности при выполнении работы и профессиональной отдачи.

На время испытательного срока также можно предусмотреть трудовой договор (соглашение) с сотрудником, в котором оговариваются его основные должностные обязанности, условия работы, система оплаты труда, условия прохождения испытательного срока, срок пересмотра соглашения.

По окончании испытательного срока необходимо предусмотреть прохождение профессионального тестирования, которое состоит из 2 частей:

1) тест по технологии работы отдела

2) профессиональное тестирование.

По рекомендации руководителя отдела должно приниматься решение о прохождении/не прохождении испытания. При выполнении описанных условий процент текучести на этом этапе - минимальный, поскольку организация делает все, чтобы сотрудник чувствовал заинтересованность в работе и самостоятельно прилагал максимум усилий для того, чтобы соответствовать описанным требованиям по окончании испытательного срока.

Кроме того, важнейшим показателем эффективной деятельности службы управления персоналом является умение создать в организации систему мотивации персонала, которая бы напрямую способствовала процветанию компании. Мотивация - одно из самых сложных направлений деятельности HR-менеджеров. Каждая компания, формируя штат, обязательно решает для себя вопросы:

- какова должна быть численность персонала;

- какой должна быть система труда, чтобы быть эффективной;

- на какие должностные позиции нужно приглашать высокооплачиваемых специалистов, а на какие можно принять «дешевых».

Основной целью планирования потребности в персонале в ООО «АН Потенциал» является обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников для ООО «АН Потенциал».

Учет труда и заработной платы в ООО «АН Потенциал» обеспечивает оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Организационная структура управления должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения спроса на риэлтерские услуги, необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.



3. Направления повышения эффективности системы управления ООО «АН Потенциал» в условиях финансово-экономического кризиса

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления

Возрастание объемов информации в информационной системе ООО «АН Потенциал», потребность в ускорении и более сложных способах ее переработки вызывают необходимость автоматизации работы информационной системы, т.е. автоматизации обработки информации.

Существует много методов решения проблем, возникающих на стадиях и этапах процесса принятия решений. Все методы в виде соответствующего математического аппарата реализованы в специальных информационных системах - системах поддержки принятия решений (СППР).

Применение СППР основано на экономической целесообразности и определяется сложностью задач, которые решают с их помощью [38].

Предприятие ООО «АН Потенциал» применяет типовые формы первичных учетных документов, отраженные в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации с использованием программы «Первичные документы».

В ООО «АН Потенциал» обязано хранить следующие документы:

1. Учредительные документы, а также зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения в учредительных документах;

2. Протокол решения учредителя, содержащий решение о создании Общества;

3. Документ, подтверждающий государственную регистрацию;

4. Документы, подтверждающие права предприятия на имущество, находящееся на его балансе;

5. Внутренние документы;

6. Положения о филиалах и представительствах;

7. Протоколы общих собраний участников;

8. Заключения ревизионной комиссии, аудиторов, государственных и муниципальных органов финансового контроля;

9. Иные документы, предусмотренные федеральными законами и иными правовыми актами РФ Уставом Общества, внутренними документами Общества, решениями учредителя Общества.

Форма ведения учета в ООО «АН Потенциал» - автоматизированная, с использованием программы «1С: Предприятие. Версия 7.7, в обновлении 8.0» и «Первичные документы». В деятельности риэлтерского отдела используют информационную систему «Центр недвижимости». В деятельности аналитического отдела для проведения комплексной оценки деятельности клиента используют программы «ФинАнализ» и «Альт-Инвест».

Процедура фотографии рабочего дня аналитиков показала, что на проведение комплексной оценки деятельности клиента уходит в среднем 160 часов, при этом в структуре времени наибольшую долю занимает этап поиска необходимых процедур по реорганизационным политикам и выдачи рекомендаций аналитиком.

Структура времени на осуществлении оценки и рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента представлена на Рис. 21.

Рис. 21. Структура времени на осуществлении оценки и рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента



Анализ фотографии рабочего дня аналитиков показал, что повышение эффективности деятельности аналитиков возможно за счет снижения времени на поиск необходимой информации и стандартизации принятия решений.

В деятельности риэлторов важна точная информация об объектах сделок и о заинтересованных в таких объектах лицах, знание законодательства.

Однако риэлтерские фирмы осуществляют свою деятельность в условиях недостаточного правового регулирования данной деятельности и резкого спада спроса на недвижимость, особенно, коммерческую.

Кроме того, в современной ситуации, которая наблюдается на Самарском рынке недвижимости, многие агентства сталкиваются с неэффективной деятельностью, основанной, в первую очередь, на внутренних факторах, влияющих на эффективность сделок, как на первичном, так и на вторичном рынке жилья.

Эти внутренние факторы основаны на низком кадровом потенциале агентств недвижимости (интеллектуальном ресурсе).

Сокращение общего времени на сопровождение сделки повышает эффективность деятельности риэлторов, поэтому повышает эффективность ООО «АН Потенциал».

Это достигается за счет четкой регламентации деятельности, что позволяет риэлторам быстрее провести сделку до последнего этапа.

Поэтому в качестве рекомендаций ООО «АН Потенциал» следует предложить разработку Базы данных, основанной регламентации по каждому объекту сделки недвижимости, которая заключается в определенной процедуре (поэтапным шагам).

Значение информационного ресурса, как составляющей интеллектуального ресурса для деятельности ООО «АН Потенциал» неоспоримо. Системы «Центр недвижимости» для эффективной работы недостаточно.

Цель базы данных - повышение профессионального уровня, сокращение времени на решение проблем, возникающих в процессе сопровождения сделок, на сокращение общего времени при осуществлении сделки, а, следовательно, на эффективность деятельности ООО «АН Потенциал».

В БД входит подсистема обеспечения управленческих решений, которая представляет собой взаимосвязанный набор систем данных, инструментов и методик, с помощью которого организация, действуя на первичном и вторичном рынке жилья, анализирует и интерпретирует внутреннюю и внешнюю информацию [29].

Основные преимущества использования БД как интеллектуального ресурса:

1. Организованный сбор информации об операции на рынке жилья и необходимой документации для сопровождения сделки;

2. Широкий охват информации, который позволяет использовать не только нормативно-правовую сторону совершения сделки на рынке жилья, но и использовать опыт проведенных аналогичных сделок на первичном и вторичном рынке жилья;

3. Скорость представления необходимой информации и процедур осуществления сделки позволяет сократить время на поиск и оформление документации по сопровождению сделок и выбрать наиболее эффективные пути решения особенностей и проблем при сопровождении конкретных сделок;

4. Координация действий при осуществлении сделок; скорость анализа позволяет, используя историю сделок, выбрать необходимую процедуру и наиболее рациональный путь сопровождения сделки, как на первичном, так и на вторичном рынке жилья.

Главным источником «экономии на масштабе» при организации БД является накопление опыта и сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций, что в итоге приводит к снижению уровня затрат на содержание отдела. Эффект носит кумулятивный характер [29]. Типичный ход «кривых накопления опыта» показан на Рис. 22.

Рис.22. Кривая накопления опыта

При введении базы данных сокращается время на поиск необходимых рекомендаций и подготовку их документального оформления.

При внедрении информационной системы подготовки и принятия решений происходит снижение времени на 20% [29], что позволяет увеличить количество договоров на комплексную оценку и обоснование допустимых стратегий развития клиентов и увеличивает выручку аналитического отдела.

После внедрения программного продукта в деятельность ООО «АН Потенциал» появляется возможность сократить время на реализацию договора на 20%, следовательно, возможно увеличение количества договоров в месяц. Уровень затрат на содержание отдела при этом снизиться до 62,0- 63,0 %.

Общие принципы организации СППР инвестиционно-финансовой сферы экономики РФ на современном этапе ее развития, как сложной интегральной гиперсистемы, позволяют организациям выжить в высококонкурентной среде, используя прикладные задачи. Среди них необходимо отметить следующие принципы:

- Алгоритмы выполнения различных процедур прикладных задач управления финансово-инвестиционными процессами и их увязка образуют функциональную организацию СППР, которая реализована посредством многоуровневых имитационных моделей.

- Структура СППР представлена совокупностью интегрированных в единую подсистему неоднородных прикладных задач, каждая из которых имеет свое функциональное назначение и выполнена в виде отдельного комплекса программ.

- Основным элементом СППР, связывающим прикладные задачи в единую подсистему, является интегрированный банк данных (ИБД), в котором хранится и при необходимости актуализируется информация о функционировании финансовых и инвестиционных процессов, а также осуществляется оценка функционирования прикладных задач в целом по общему критерию.

Логика работы ИБД, очередность доступа к нему прикладных задач, порядок разрешения конфликтных ситуаций возникающих при одновременном обращении различных элементов подсистем составляют интерфейс ИБД.

Моделирование финансово-инвестиционного процесса начинается с исследования и обоснования его основных показателей. Исходной информацией в этом случае служат эмпирические данные об эталонных показателях финансового состояния. Результатом исследования, является комплекс взаимоувязанных моделей прикладных задач, интегрированных посредством ИБД в единую имитационную модель, которая используется в качестве системы ограничений и критериев оценки принимаемых управляющих решений.

Формированию полных моделей допустимых стратегий развития и реорганизационных политик на основе комплексной оценки финансового состояния клиентов учетом вероятностного характера современной бизнес-среды, предшествуют сбор и обработка статистических данных о реальном ходе финансовой деятельности клиента, на основании которых осуществляется прогнозная интегральная оценка эффективности финансовых стратегий и обеспечение заданной финансового состояния.

На данном этапе осуществляется оптимизация финансовых ресурсов и стратегий развития при заданном критерии посредством прикладных задач.

Процесс проектирования допустимых стратегий развития и реорганизационных политик завершается выдачей рекомендаций по оптимальному тактическому развитию и политике стратегического развития организации клиента.

При этом необходимо отметить, что наиболее важное значение имеет, не столько точность расчетов при моделировании стратегий развития и реорганизационных политик, сколько собственно эффективный процесс проектирования (моделирования) и поддержки рациональных решений.

Следовательно, актуальность разработки информационной системы поддержки принятия решений заключается в том, что позволяет финансовому аналитику принимать стандартизированные решения в предметной области финансовый анализ, для экономического обоснования допустимых стратегий развития и реорганизационных политик на основе комплексной оценки финансового состояния клиентов с прогнозированием основных параметров - показателей финансовой состоятельности клиентов.

Использование СППР в деятельности финансового аналитика позволяет значительно сократить время на подготовку принятия решения, выдачу обоснованных рекомендаций в виде стратегии развития и реорганизационной политики организации клиента.

Поэтому, используя в своей деятельности СППР для рекомендаций по оптимальному тактическому развитию и политики стратегического развития организации клиента, ООО «АН Потенциал» повышает свою эффективность и конкурентность на рынке консалтинговых услуг Самарского региона.

Алгоритм решения задачи можно представить в виде словесного описания или графически - в виде блок-схем. Например, алгоритм на правильность введения входных данных представлен на Рис. 23.

2

Рис. 23. Алгоритм на правильность введенных данных

Организация (Клиент), нуждающаяся в определении приоритетов развития своего бизнеса, и принявшая решение обратиться по данному вопросу в консалтинговую компанию, составляет заявку на оказание услуг по комплексной оценке финансового состояния и получении рекомендаций по оптимальному тактическому и стратегического развитию.

Заявка, в которой описывается, какие услуги необходимы Клиенту, заносится в систему и остается там вне зависимости от принятого по ней решения. Далее заявка попадает под рассмотрение специалисту аналитического отдела. Работник просматривает имеющуюся информацию о фирме, подавшей заявку, историю сотрудничества (которая легко извлекается из данных системы), платежеспособность клиента, составляет предварительный бюджет времени на осуществление сделки.

На основании вышеуказанного специалист делает вывод о целесообразности сотрудничества с данной организацией.

Если принимается решение об отказе в оказании услуг, то заявка отправляется в архив. Эти документы необходимы работникам для анализа потребностей клиентов, и тех условий, на основании которых они могут пойти на сотрудничество. В случае положительного ответа на заявку информация передается в бухгалтерию для расчета стоимости договора.

Условия договора отправляются Клиенту по электронной почте. После согласования условий договора, Клиенту выставляется счет.

Поступление предоплаты по условию договора на банковский счет или подтверждение об оплате через электронную почту, фиксируется как заключение договора на разработку рекомендаций на основе комплексной оценки финансового состояния Клиента.

После получения входной информации от клиента (можно по электронной почте) начинается работа аналитического отдела. По окончании разработки рекомендаций на основе комплексной оценки финансового состояния, Клиенту выдается документально оформленная оптимальная стратегия развития.

Договор о возмездном оказании услуг [1, ст. 779] закрывается соответствующим актом приемки после выполнения всех указанных в них условий. После чего договор отправляется в архив, где в любой момент может быть найден и проанализирован.

На любом этапе деятельности компании ее руководителю и аналитическому отделу могут понадобиться отчеты о проделанной работе, о конкретном Клиенте. Для этого в систему вводится функция составления отчетности, которая призвана облегчить работу этих звеньев и помочь в принятии того или иного решения о дальнейшем функционировании предприятия.

Различные виды составляемых отчетов обуславливаются представляемыми к ним требованиями, а именно:

- проследить историю сотрудничества фирмы с Клиентом;

- проанализировать потребности клиентов;

- проанализировать условия, на которые могут пойти клиенты при заключении договоров;

- проверить исполнение договоров.

Функциональная модель системы можно представить в виде схемы как на Рис. 24.

2

Рис. 24. Функциональная модель системы

Анализ показателей эффективности деятельности ООО «АН Потенциал» в динамике и по основным направлениям деятельности (структуре), позволяет определить наиболее эффективные направления дальнейшего развития организации.

Концептуальную модель менеджмента ООО «АН Потенциал» по выходу из предкризисного состояния можно представить в виде модели, представленной на Рис. 25.

2

Рис. 25. Инфологическая модель направления повышения эффективности системы управления

Понятно, что эффективность деятельности любой организации определяется многими факторами, среди которых можно отметить как внешние, так и внутренние.

Внешние факторы - факторы, определяющие позицию организации на рынке консалтинговых и риэлтерских услуг.

Среди них:

1. Конкуренция между организациями, работающими на рынке;

2. Уровень покупательского спроса потребителей рынка;

3. Умение организации позиционировать на рынке и т.п.

Основной целью планирования потребности в персонале в ООО «АН Потенциал» является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

В нашем случае, мы должны изменить организационную структуру управления ООО «АН Потенциал». При этом мы должны учесть следующие факторы:

1) снижение трансакционных издержек;

2) снижение издержек на оплату труда управленческого персонала;

3) изменение спроса по сопровождению сделок с коммерческой недвижимостью.

Для того чтобы любая организация стала прибыльным бизнесом, на сегодняшний день нужно соблюсти множество условий. И главные из них - отличный сервис, простая и удобная схема бухгалтерского учета, пресечение злоупотреблений персонала и жесткий контроль за каждым участком производства. Это те «четыре кита», на которых строится успех. Практика показывает, что выполнить все перечисленные задачи можно только с помощью надежной системы автоматизации - это тот самый «пятый элемент», без которого эффективный бизнес в сфере индустрии услуг невозможен в принципе.