Методы и технологии тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией

«Русским Тейлором» по праву можно назвать Алексея Капитоновича Гастева [15]. По заданию В. И. Ленина в 1920-х годах А. К. Гастев с сотрудниками активно изучал наиболее эффективные зарубежные методы управления и организации производства (в частности, сам Гастев работал на французских предприятиях, управляемых по системе А. Файоля [16], а также переписывался с Г. Фордом и другими ведущими менеджерами того времени); в 1920 году основал и возглавил ЦИТ (Центральный институт труда) в России, в котором было разработано около 1900 методик обучения профессиям и подготовлено более полумиллиона рабочих.

В духе идей Тейлора работали и другие российские специалисты, например, П. М. Керженцев [17], который отчасти являлся оппонентом Гастева. Если за спиной Гастева были «цитовцы», то Керженцев возглавлял оппонирующую им «группу 17-ти». Если «цитовцы» считали, что НОТ (научная организация труда) должна рождаться в научных лабораториях как «строгая дисциплина», то, по мнению «группы 17-ти», НОТ является плодом массового трудового энтузиазма, когда ученые лишь обобщают способы оптимизации труда, придуманные рабочими.

В понимании важности временного фактора для НОТ мнения Гастева и Керженцева совпадали. В частности, для распространения отечественных идей НОТ П. М. Керженцев создал в 1926 году международную Лигу «Время», члены которой придавали особое значение методам управления временем.

Многие ТМ-идеи Гастева в определенной степени пересекаются с идеями Тейлора (сравнение систем «научного управления» Тейлора и Гастева можно найти в книге: Кравченко А. И. [18]). Но для работ Гастева характерен совершенно иной пафос и «идеологический посыл» (НОТ -- не средство «борьбы с ленью», а способ более эффективной «социальной инженерии», созидающей «светлое будущее»); также Гастевым были разработаны собственные оригинальные ТМ-инструменты (например, хронокарта Гастева).

Основные идеи: анализ операционального состава деятельности, хронометраж трудовых операций, оптимизация способа работы, нормирование, карты операций, тренировка и обучение сотрудников, включение показателей временной эффективности работы в систему мотивации и оплаты труда, использование схем и графиков в планировании, календарное планирование (которое является неотъемлемой частью современного образовательного процесса).

Классический тайм-менеджмент (1950--1990 годы). Условно названный период «классического ТМ», характеризуется прежде всего тем, что ТМ-идеи развивались «внутри» теоретического и прикладного менеджмента.

Но при этом возникновение ТМ-идей сложно «привязать» к возникновению основных научных «школ» (направлений) менеджмента. Эти направления (кроме упомянутой уже «школы научного управления» Ф. Тейлора, сюда можно добавить «классическую школу» А. Файоля, «бюрократическую» М. Вебера, «школу человеческих отношений» Э. Мэйо и некоторые другие) возникли в 1920--1930 годах, а в указанный период (1950--1990 годы) происходило их дальнейшее развитие и интеграция. Кроме этого, в период с 1950 по 1990 год произошло «обогащение» менеджмента как науки (первоначально возникшего на стыке экономики, психологии и социологии и носящего в большей степени «гуманитарный» характер) идеями и методами математики и кибернетики. Именно в этот период в теории менеджмента добавились такие разделы, как системный и ситуационный подход, синергетический подход, теория принятия решений и др. С появлением этих разделов в значительной мере модифицировался и практический инструментарий менеджера. Например, предложенные еще Тейлором и Гилбертом идеи по анализу операционального состава деятельности, «отпочковались» в отдельный раздел системного подхода -- «анализ операций», имеющий собственную методологию и методы, включающий не только описательные исследования, но и моделирование с обширным применением математики.

Что касается практического менеджмента и неразрывно связанного с ним ТМ-консалтинга, то здесь имеется значительное многообразие материалов, впрочем, при явной немногочисленности «классических» источников.

В американском бизнес-консультировании первым серьезным руководством по теории и практике ТМ считается книга Джеймса Мак Кея «Управление временем» (McKay J. Т. The Management of Time.N. J., 1959). В данной книге, пожалуй, впервые описывалась целостная система ТМ, основанная на идее «параллельности» управления временем основным функциям менеджера по управлению организацией (планирование, контроль, координация и др.) и предлагался ряд рекомендаций по самоменеджменту.

С 1960-х годов идеи ТМ активно продвигает американский «гуру» современного бизнес-консалтинга Питер Дракер. В вышедшей в 1967 году книге «Эффективный управляющий» (Drucker P. F. The Effective Executive. N. Y., 1967) Дракер отмечает, что главное качество управляющего (менеджера) -- эффективность, а первый способ (из пяти возможных) повышения эффективности -- управление временем. Далее он подробно описывает систему ТМ, состоящую, по его мнению, из трех разделов: регистрация времени, управление временем (оперативное распределение времени), укрупнение времени. В 1968 году в Америке выходит получасовой учебный фильм Дракера «Managing Time», в котором демонстрируются приемы управления временем. Следует отметить, что практически в любой книге Дракера (а их издано более 30; многие стали не просто учебниками для многих поколений менеджеров во всем мире, но и настоящими бестселлерами), независимо от ее направленности, содержатся разделы, посвященные ТМ.

Еще одним известным бизнес-консультантом, прославившимся разработкой и внедрением системы ТМ в таких крупнейших организациях, как IBM, Bank of America и др., стал Алан Лакейн. Его книга (Lakein A. How To Get Control of Your Time and Your Life. N. Y, 1973) известна и отечественному читателю, правда, она была переведена у нас более чем с 20-летним опозданием [19]. В идеологическом плане (повышение личной эффективности менеджера) изложенные в книге взгляды аналогичны взглядам Дракера, а навыки управления временем традиционно «отсортированы» по управленческим функциям (планирование, принятие решений, контроль и др.).

Из европейских специалистов по ТМ, несомненно, следует упомянуть директора немецкого Института рационального использования времени Лотара Й. Зайверта и его знаменитую (в том числе и в Беларуси) книгу «Ваше время -- в ваших руках» [3]. Даже беглый взгляд на оглавление дает понять, что Зайверт использует традиционную схему «ТМ по функциям», посвящая отдельные главы постановке целей, принятию решений, информации и коммуникациям и т. д. Основные идеи: управление временем аналогично управлению бизнесом (организацией) и включает в себя те же функции и этапы -- целеполагание, планирование, принятие решений и т. д. Система ТМ «параллельна» системе управления организацией и одновременно выступает как ее элемент. «Классический ТМ» заимствует у тейлоризма и еще более разрабатывает отдельные методы ТМ, но при этом является более «личностно-ориентированным», рассчитанным на добровольное и заинтересованное применение прежде всего топ-менеджерами.

Для «классического ТМ» 1960--1990 годов характерно жесткое разделение персонального ТМ («индивидуального» и «ролевого») и организационного ТМ («социального»). При этом персональным ТМ как «прикладным искусством» в большей степени занимались бизнес-консультанты, а организационный ТМ как-то незаметно слился с экономикой и математикой и в большей степени стал полигоном для построения научных математических моделей, IT-систем (прежде всего, АСУ), инженерно-технического проектирования и т. п. Наметился своего рода раскол (в тейлоризме его еще не было) между «человеческой» и «технической» сторонами ТМ, связанный с серьезной дифференциацией знаний и технологий, имеющих отношение к ТМ.

Если говорить о ситуации с ТМ в СССР в 1960--1990 годах, то она была достаточно печальной. НОТ существовала скорее на бумаге, чем в реальной практике «социалистического хозяйствования». Прошлые ТМ-знания (наработки ЦИТ, отечественных психотехников, социологии труда и др.) были либо под прямым запретом как «идеологически вредные», либо цитировались в советских книгах по НОТ как своего рода экзотика, не получая дальнейшего развития [4, с. 94].

«Советский ТМ» двигали вперед немногочисленные энтузиасты, по сути дела, работавшие в рамках собственного «индивидуального ТМ». Здесь следует упомянуть о двух ТМ-системах: системе хронометража профессора А. А. Любищева и теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г. С. Альтшуллера. Система Александра Александровича Любищева (биолога по образованию, пытавшегося создать единую систематизацию живых организмов, аналогичную периодической системе химических элементов Д. И. Менделеева) стала популярной благодаря появлению романа Д. Гранина «Эта странная жизнь» [20] в котором система Любищева была подробно описана. Сущность системы: тотальный хронометраж, с точностью учета времени в 10 минут, которую Любищсв вел в течение 56 лет. Результаты подобного тотального хронометража позволяют с высокой точностью нормировать индивидуальные виды деятельности и с высокой точностью планировать и достигать долгосрочных целей. Для системы также характерен «гуманитарный пафос»: свое и чужое время должно восприниматься как «высшая ценность» и должно быть заполнено самосовершенствованием (сам А. А. Любищев оставил богатейшее научное наследие, которое охватывает не только различные отрасли биологии, но и философию, культурологию и др.). Кроме этого, в системе содержится ряд интересных идей по оптимизации творческой научной работы, например, по накоплению, обобщению, систематизации информации в личной картотеке и др.

Возможно, академическая ориентированность советской психологии стала одной из важнейших причин того, что в СССР были практически неизвестны так называемые «технологии творческого мышления», весьма продуктивно используемые на Западе, в том числе и в бизнес-консультировании, тренингах и т. п. В то время как западные менеджеры увлеченно постигали и применяли в своей работе метод «мозгового штурма» (и другие техники creativity thinking - творческого мышления), первым отечественным вариантом «тренингов креативности» стала система ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). Идея ТРИЗ принадлежит инженеру Генриху Сауловичу Альтшуллеру, который на основе анализа патентов, выданных на технические изобретения и открытия, решил выявить общие алгоритмы и приемы технического творчества.

Система ТРИЗ существует уже около полувека (первая публикация по ТРИЗ появилась в 1956 году), а само ТРИЗ-движение в некоторые годы обретало невиданную популярность, становясь для своих адептов чем-то вроде религии и постепенно «просачиваясь» из узкой сферы технического творчества в самые разные области социальной практики: педагогику, политику, управление и др.

Если отбросить ажиотированный взгляд некоторых «тризовцев» на ТРИЗ как на универсальную панацею, позволяющую решать любые мировые проблемы, то в целом ТРИЗ является удачным сочетанием приемов творческого мышления и системного подхода к решению проблем технического характера. При этом приемы творческого мышления понимаются не как интуитивные эвристики, а как система логических операций, путем комбинирования которых (с использованием различных алгоритмов) можно получить гарантированное решение проблемы.

Многие логические операции и алгоритмы ТРИЗ удобны для решения задач ТМ. Например, использование логического оператора РВС («размер, время, стоимость») позволяет осуществить декомпозицию системы, проанализировав любые процессы или структуры с точки зрения сочетания этих трех параметров. Если варьировать один из трех параметров, входящих в оператор РВС, и отслеживать совместные изменения остальных параметров, можно моделировать поведение системы, в том числе выявлять новые нетривиальные способы поведения и пути развития системы.

В контексте «индивидуального» (и отчасти «ролевого») ТМ особый интерес представляет такой раздел теории решения исследовательских задач (ТРИЗ), как теория развития творческой личности (ТРТЛ), которая наиболее полно изложена в книге Г. Альтшуллера и И. Верткина «Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности» [21]. Рассматривая вроде бы стандартные функции ТМ, такие как целеполагание, планирование, принятие и исполнение решений, авторы предлагают их реализацию средствами ТРИЗ, то есть с помощью своего рода «поведенческих операций» (по аналогии с логическими операциями, используемыми в решении технических задач). Жизненный путь человека можно сравнить с игрой, когда на разных этапах своей жизни для достижения подзадач, ведущих к главной жизненной цели, он совершает «ходы», в определенных ситуациях выбирая из доступных «поведенческих операций» наиболее эффективные. Что любопытно, многие идеи ТРТЛ (например, о «достойных целях») пересекаются с теорией самоактуализирующейся личности А. Маслоу [22], основателя современной гуманистической психологии.

3. Современный тайм-менеджмент (конец XX -- начало XXI века). Как социальная практика и одно из важнейших направлений бизнес-консультирования, ТМ гораздо больше развит на Западе, чем в России и Беларуси. Существуют не только отдельные консультанты, но и целые консалтинговые организации, специализирующиеся на ТМ, включая некоторые его весьма экзотические разновидности. Например, в США существует агентство, занимающееся «христианским ТМ». Методология «христианского ТМ» основана на цитатах из Библии и высказываниях великих деятелей церкви о природе времени; методы заимствованы преимущественно из классического ТМ, а основное назначение -- помочь современному верующему посреди напряженной и суматошной жизни найти достаточно времени для религиозных ритуалов и внутреннего общения с Богом.

В качестве примера использования ТМ в современном западном бизнес-консультировании можно привести вышедший в 1990 году бестселлер Стивена Кови «7 привычек высокоэффективных людей» (Covey S. R. 7 Habits of Highly Effective People. N. Y, 1990). Кови предлагает в своей книге целостную концепцию достижения личностной зрелости (maturity), которая достигается как бы в два этапа: от зависимости к независимости («личная победа»), от независимости -- к сознательной взаимозависимости («общественная победа»). Привычка (habit) определяется как единство знаний, навыков и стремлений, способствующее достижению личностной зрелости и высокой эффективности человека.

Среди подробно описанных Кови семи привычек особое отношение к ТМ имеет привычка № 3 «Делать первые вещи в первую очередь» («Put first things first»), которая является необходимым условием для обретения независимости («личной победы»).

Кови считает, что можно выделить четыре поколения ТМ, между которыми существует преемственность. Первое поколение («тейлоризм») было сфокусировано на формальном описании деятельности, позволяющем провести инвентаризацию и учет времени. Второе поколение было «помешано» на календарях и органайзерах и сделало следующий шаг: от учета прошедшего времени--к планированию будущего. Третье поколение (существующее в настоящее время), сохранив достижения первой и второй «волн» ТМ, сместило фокус своего внимания на проблему приоритетов (соотнесения фактических трат времени и планов с ценностями), а также на оперативное краткосрочное планирование и контроль над выполнением поставленных задач (то есть на реальную эффективность). Признавая высокую технологическую эффективность третьего поколения ТМ, Кови справедливо критикует его за «бесчеловечность», так как главная проблема для современного человека заключается не столько в том, чтобы управлять временем, сколько в том -- чтобы управлять собой («...the challenge is not to manage time, but to manage ourselves»).

Таким образом, по мнению Кови, четвертое поколение ТМ должно развиваться на совершенно ином ценностном базисе, где первостепенное значение имеют не «вещи» и связанное с ними «время», а «отношения» и «результаты». Главной ценностью объективистского, бесчеловечного подхода к ТМ является «производительность» (количество «вещей» за единицу «времени»), в то время как главной ценностью «гуманизированного» ТМ должна стать «эффективность» (значительные по уровню «результаты», достигнутые благодаря «отношениям»). Далее Кови предлагает собственный подход к управлению временем в контексте четвертого поколения ТМ.

Рассматривая «матрицу Эйзенхауэра», стандартный инструмент для выделения приоритетов, Кови считает, что главной индивидуальной ТМ-задачей должна стать «борьба за второй квадрат» матрицы (второй квадрат: «дела важные, но не срочные»). Именно характерные для «второго квадрата» виды активности «делают человека человеком», раскрывая его внутренний потенциал, позволяя устанавливать прочные отношения и достигать важнейших целей своей жизни («результаты»).

Активность, локализованная в других квадратах, приводит либо к тому, что человек вечно занят «чужими делами», либо к серьезным психологическим проблемам (постоянным стрессам, «выгоранию» и др.). Постоянное давление срочности и/или «мелочная суета» (постоянная занятость неважными делами) также лишают человека возможности полноценного и глубокого общения с другими людьми.

Кови предлагает шесть принципов построения системы ТМ, помогающих в «борьбе за второй квадрат»:

а) когерентность (согласованность) -- взаимосвязанность, единство всех элементов индивидуальной системы ТМ (по Кови: единство между видением и миссией, ролями и целями, приоритетами и планами, желаниями и дисциплиной);

б) сбалансированность -- под «балансом» Кови понимает гармоничное распределение времени таким образом, чтобы его было достаточно на достижение важных целей в различных сферах жизнедеятельности (семья, работа, здоровье и т. д.);

в) сосредоточенность -- необходимо постоянно помнить о ключевом значении видов активности «второго квадрата» для своей жизни и концентрироваться в первую очередь именно на таких делах. Для этого Кови предлагает основное внимание уделять не ежедневному планированию (что характерно для ТМ третьей «волны»), а недельному. Недельное планирование позволяет резервировать достаточно большие отрезки времени (полдня -- день) для важных, но не срочных дел;

г) «человечность» -- в отношениях с другими людьми ТМ третьей «волны» ориентирован на «точность» в расписании и субординацию. Для ТМ четвертого поколения «эффективность» гораздо важнее, чем соблюдение «ритуалов». Если ваше общение с человеком вышло за установленные расписанием рамки, но при этом помогает установлению глубоких и полноценных отношений, не следует испытывать чувство вины!

д) гибкость -- ваши планы являются вашими слугами, но не господами! Планы должны быть удобными для вас, соответствуя вашим привычкам, стилю работы и т. п. В случае необходимости вы можете легко изменить запланированное;

е) компактность -- ваши ТМ-инструменты (например, органайзер) должны быть максимально компактными и удобными для работы в любых «полевых» условиях. Подобная портативность поможет вам не потерять ни одной важной идеи, вовремя зафиксировав ее.

Система ТМ по Кови состоит из двух разделов: стратегическое долгосрочное планирование и недельное краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование разворачивается в следующую цепочку: индивидуальная «миссия» личности -- роли -- цели. Краткосрочное планирование представлено таким образом: актуальные роли -- задачи -- недельный план -- ежедневное выполнение плана и делегирование.

В качестве прикладного ТМ-инструмента Кови предлагает авторский вариант органайзера (на неделю), а также подробно описывает алгоритм работы с ним. Работа с органайзером проходит в четыре этапа:

а) определение ключевых ролей. Основываясь на личностных ценностях («миссии»), необходимо выделить 5--7 ключевых ролей, связанных с наиболее важными жизненными задачами на данный период. Это могут быть роли семейные (отец, муж, брат и др.), трудовые (руководитель проекта, начальник для подчиненных, председатель комитета и др.), внутриличностные (читатель, болельщик за футбольную команду и др.). Роли могут быть внешними либо внутренними, при этом список ролей не является фиксированным -- вы пишете его сами, давая ролям свои названия, при этом каждую новую неделю он может быть разным;

б) выбрать задачи. В рамках каждой роли намечается 2--3 важных результата, которые должны быть достигнуты в течение недели. При этом нельзя забывать, что данные задачи (краткосрочные цели) должны быть частью долгосрочных стратегических целей. При формулировании задач следует стремиться к тому, чтобы они соответствовали «второму квадрату» -- были бы действительно важными и не срочными;

в) составить план на неделю. Составление плана заключается в заполнении недельного органайзера, когда намеченные задачи «привязывают» к конкретным дням и периодам времени. При составлении недельного плана Кови рекомендует придерживаться ряда стандартных ТМ-правил: выбирать наиболее удобное для достижения намеченной цели время; резервировать время; планировать виды активности в соответствии с собственными ритмами активности (физической, интеллектуальной, эмоциональной, духовной) и т. п.;

г) адаптировать дневной план. Ежедневное планирование является своего рода «подгонкой», адаптацией заранее намеченных на неделю дел к актуальным (то есть срочным) задачам наступившего дня. По сути дела, речь идет о выборе приоритетных дел на сегодня. Кови указывает на то, что можно использовать любые удобные способы определения приоритетов, как третьего поколения ТМ («матрицу Эйзенхауэра», метод ABC и др.), так и четвертого поколения (определение срочности в соответствии с цепочкой стратегического планирования: «миссия -- роли -- цели», когда приоритетными являются дела, вносящие вклад в миссию). Интересной является идея Кови о том, что расстановка приоритетов должна быть «мягкой», правополушарной, то есть основанной на интуитивном применении принципов ТМ (согласованность, сбалансированность, «человечность» и др.).

В качестве резюме можно отметить, что для современного зарубежного ТМ характерны три тенденции: «гуманизация»; дифференциация; компьютеризация. «Гуманизация» означает приоритетность именно «индивидуального» ТМ, связанного с личностным ростом и самосовершенствованием, и в определенной мере отторжение «ролевого» и «социального» ТМ. Если «ролевой» и «социальный» ТМ являются средством адаптировать человека к «внешнему времени» (времени организационных и технологических процессов), то «индивидуальный» ТМ нацелен на постижение и овладение своим «внутренним временем». Главным аспектом «внутреннего времени» является личностное самоопределение: четкое понимание своих жизненных ценностей и сознательный выбор достойных и масштабных жизненных целей. Таким образом, «гуманизация» ТМ означает его «психологизацию» -- серьезное сближение с психологией личностного самопознания, развития и самосовершенствования, с различными духовными практиками.

Дифференциация современного ТМ происходит в большей мере не по технологическому принципу (как это было характерно для классического ТМ 1960--1990 годов), а по потребительскому. Это и объясняет появление многочисленных разновидностей, таких как «христианский ТМ», «феминистский ТМ», «ТМ для студентов» и др. При желании можно насчитать несколько десятков современных разновидностей ТМ, но все они с незначительными модификациями используют традиционный технический инструментарий классического ТМ 1960-1990 годов.

Если говорить о сегодняшней ситуации с ТМ на постсоветском пространстве, то наша экономика на начало XXI века находится в весьма странном положении. С одной стороны, в стране есть высокотехнологичные предприятия, по своему уровню вполне соответствующие мировым стандартам «предприятия XXI века». На уровне производственных технологий и организации системы управления в целом эти организации копируют западный (высокоэффективный во временном аспекте) инжиниринг. Беда в том, что копирование это часто «не складывается» с советской «безвременной» или «авременной» ментальностью [4, c. 102].

Отечественный ТМ представляет собой весьма пеструю смесь, в которой (в зависимости от уровня знаний и запросов ТМ-клиента) спокойно уживаются как простейшие способы хронометража времен Тейлора, так и внедрение сложнейших компьютеризированных систем управления временем, интегрирующих информационные и производственные процессы внутри всей организации.

Если «переходить на личности», то единственной организацией, специализирующейся на корпоративном ТМ-консультировании на территории СНГ, является московская консалтинговая фирма «Организация времени», возглавляемая Глебом Алексеевичем Архангельским. Авторский подход к управлению временем изложен в книгах Архангельского [23, 24], а также в многочисленных статьях, опубликованных на Интернет-сайте компании (www.improvement.ru). Компания «Организация времени» обладает значительным творческим потенциалом и предлагает ряд оригинальных авторских ТМ-идей и методов: использование разных стратегий и методов управления временем для «проектного подхода» (топ-менеджеры, творческие профессии) и для «программного подхода» (работники среднего и низшего уровня, рутинная работа); оригинальные методики персонального (например, «Учебный органайзер») и корпоративного ТМ (ТМ-диагностика, ТМ-аттестация и др.). Особо следует отметить систему корпоративной оптимизации ТМ на базе MS Outlook, которая является удобным решением, как для малого бизнеса, так и для крупных организаций.

2.2 Основные направления тайм-менеджмента

Использование слова «управление» в самом словосочетании «управление временем» создает своего рода терминологическую установку, отсылающую всех ТМ-неофитов к блоку экономических дисциплин современной науки. Традиционно сложилось так, что «управление временем» -- это раздел общего менеджмента. В некоторых случаях ТМ соотносится с общими вопросами управления организационными структурами и процессами, иногда -- с персональными навыками и личностными компетенциями менеджера. Реальное же положение дел состоит в том, что ТМ плохо «помещается» в границы только экономических дисциплин и имеет обширные междисциплинарные связи с множеством других наук: философией, психологией, социологией, биологией, физикой и др. Во всех этих многочисленных науках «рассеяно» множество знаний о времени, без учета которых какое-либо «управление» временем будет неэффективным или просто невозможным. Но здесь специалиста по ТМ поджидает опасность «необъятности» проблемы времени, столкновение с разнородными знаниями, которые на современном этапе развития мировой науки в принципе плохо интегрируемы [4, c. 13].

«Управление» также подразумевает решение не столько научной задачи (познание природы времени), сколько прикладной. И здесь ТМ крайне плохо институциализирован: частично его техники «вкраплены» в основные функции менеджмента (планирование, контроль и др.), частично он является одним из направлений деятельности бизнес-консультантов, частично был и остается чем-то вроде хобби для всех интересующихся своим личностным ростом и развитием.

Чтобы попытаться преодолеть существующую ныне «технологическую размытость» ТМ, можно выделить три его основных типа отраженных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Три типа тайм-менеджмента

Первый тип ТМ, условно названный «индивидуальным», осуществляется с опорой на парадигму личностного саморазвития. В данном случае человек выступает в роли «сам себе тайм-менеджер», используемые им методы управления временем предельно индивидуализированы, что-то он берет для себя из книг, чему-то обучается на специализированных курсах и тренингах, что-то изобретает для себя сам. По существу, такой индивидуальный ТМ выступает как своеобразное хобби и нацелен на достижение, прежде всего, внутри личностных целей, в контексте совершенствования человеком своих способностей и творческой самореализации. Сфера приложения подобного индивидуального ТМ чаще всего - творческие увлечения (художественное или техническое творчество) и обучение (работа с информацией). Типичным примером здесь может быть, например, самостоятельное изучение какого-либо иностранного языка, которое осуществляется по разработанному самим учеником плану, с использованием каких-либо приемов и способов запоминания и воспроизведения информации.

«Ролевой ТМ» отличается от индивидуального двумя важными аспектами: во-первых, он более специализирован, привязан к решению конкретных профессиональных или карьерных задач, а во-вторых, требует участия в процессе управления временем профессионала -- консультанта по ТМ. «Привязанность» управления временем к решению профессиональных задач предъявляет более жесткие требования к используемым методам ТМ и, следовательно, делает участие в работе консультанта-эксперта крайне необходимым.

Например, достаточно частой является жалоба менеджеров высшего и среднего уровня на перегруженность рутинной документацией -- письмами, докладными записками и т. п. Если решать эту проблему в контексте индивидуального ТМ, то придется обучить каждого менеджера каким-либо техникам скорочтения, что может потребовать нескольких недель, а то и месяцев напряженных занятий. Если же решать данную проблему в рамках ролевого ТМ, то консультанту по ТМ имеет смысл сначала изучить: объем и формы представления входящей информации, затем характер задач, стоящих перед менеджером-реципиентом данной информации и в конце индивидуальный стереотип действий по обработке входящей информации, характерный для данного менеджера, и т. д. На основании подобного анализа ТМ-консультант не загружает клиента дополнительной работой в виде обучения скорочтению, а, наоборот, старается разгрузить его, предложив, например, 2--3 «точечные» рекомендации по изменению характера представления и обработки управленческой информации.

В силу того, что объектом (клиентом) ролевого ТМ является человек (менеджер, руководитель, просто любой профессионал), имеющий смешанную мотивацию к овладению методами ТМ, то ТМ-консультант выступает здесь в двоякой роли. С одной стороны, он выступает в роли коуча (тренера), помогающего клиенту в профессионально-личностном совершенствовании. С другой стороны, ТМ-консультант играет традиционную для бизнес-консультанта роль «эксперта по процессам», помогая оптимизировать отдельные элементы и структуры профессиональной деятельности клиента.

«Социальный ТМ» стоит несколько особняком по сравнению с другими типами ТМ, не столько благодаря своему особому объекту -- группе людей и/или организационной подструктуре (организации в целом), сколько благодаря специфическим требованиям к работе ТМ-консультанта. В данном случае ТМ-консультант выступает в первую очередь как специалист по организационному развитию (инжинирингу или реинжинирингу организации), модифицируя сами организационные структуры или внося изменения в ключевые аспекты их деятельности. Примером подобной деятельности может быть разработка (проектирование и внедрение) новых стандартов деятельности подразделения, более четко включающих в себя фактор времени, и системы контроля, где более жестко будут учитываться временные параметры тех или иных трудовых операций. Разумеется, подобная «социальная инженерия» требует от ТМ-консультанта глубоких знаний стратегического и оперативного менеджмента, структуры организации, характера ее производственных процессов и др.

Кроме решения задачи по организационному развитию, в рамках «социального ТМ» консультант в обязательном порядке решает и еще одну задачу -- обучение и адаптация группы людей к произошедшим изменениям (в оргструктуре или характере деятельности). Обучение обычно носит достаточно традиционный характер (проведение тренингов, курсов, семинаров), а вот мероприятия по адаптации персонала могут принимать самые разнообразные формы -- от тренингов командообразования до обширных мер по формированию корпоративной культуры, включающей в себя время как одну из ключевых ценностей.

Три выделенных типа ТМ весьма сильно отличаются друг от друга, предопределяя совершенно разный характер деятельности ТМ-консультанта. Каждый из типов ТМ требует от консультанта особой организации своей деятельности, использования особых форм работы (диагностика, анализ деятельности, проектирование, индивидуальное консультирование или даже психотерапия, индивидуальное или групповое обучение, включая тренинги и др.) и применения специализированных методов ТМ.

3. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Перспективы применения технологий тайм-менеджмента в школе

Время связывает все структуры нашей действительности: производительность труда измеряется временем, затраченным на производство продукта, товара; любая профессиональная деятельность - рабочего на конвейере, летчика, ученого и т. д. имеет свой ритм, темп, скорость; все социальные процессы происходят во времени -- социальные изменения то медленны (эпохи стабильности), то стремительны -- за два-три года в корне изменилось наше общество, которое оставалось статичным более 70 лет.

Для иллюстрации очень хороша метафора «оркестра и дирижера». Для того чтобы зазвучала музыка, а не какофония, оркестр должен действовать максимально согласованно во времени. Задача менеджера аналогична задаче дирижера -- согласовать время каждого сотрудника, чтобы общее время организации (подразделения) представляло собой целостную гармоничную систему.

Менеджеру лучше сразу забыть про монохронизм. Любому управленцу всегда приходится управлять полихронными объектами и структурами.

Скорость, темп и другие характеристики временных изменений даже у схожих объектов, даже в одной и той же ситуации различны (гетерохронность). Самый простой и понятный пример -- школьный класс. В нем вроде бы собраны «подобные объекты» (дети одного возраста), все они находятся в подобной ситуации (одни и те же учителя, одни и те же учебные предметы), но уровень знаний и успеваемость у всех разные.

После анкетирования педагогов и администрации СОШ №12 г. Гомеля пришлось столкнуться с самым разным отношением к проблеме управления временем. В подавляющем большинстве случаев это отношение безразличное, люди просто покорно плывут по течению своего времени, слабо осознавая, куда (и когда) их это самое течение занесет. Часто приходится сталкиваться с поверхностным любопытством: «Ой, как это все занимательно!». И сравнительно редко отмечены еще два вида отношения: фанатизм и скептицизм. Фанатики верят всему, слепо цепляясь за «систему», и часто даже хорошие идеи за счет своей чрезмерной старательности доводят до абсурда. Скептики, напротив, встречают ТМ в штыки: «А зачем вообще все это нужно?!». Результаты анкетирования отображены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Диаграмма «Отношения педагогов к проблеме времени»

Если речь идет о «лицах, принимающих решения» (ЛПР) -- о директоре школы и их заместителях, то их скептицизм вполне обоснован. Во-первых, на этих людях лежит большая ответственность (за подчиненных, за процесс и, главное, за результат работы), а во-вторых, они постоянно перегружены и просто не имеют лишнего времени на изучение и применение в своей деятельности «всякой ерунды». Иногда ЛПР действительно трудно понять, что ТМ -- это не «ерунда», а один из инструментов управления организацией, который (наряду с другими подобными инструментами) может значительно повысить эффективность деятельности руководителя и во многом упростить ее.

Можно приводить скептикам риторические доводы, что слова «успех» и «успевать» являются близкими по смыслу, что добиваться успеха -- это не просто достигать поставленных целей, но еще и делать это вовремя. Но, по нашему мнению, для того чтобы очертить сферы применения ТМ (в первую очередь ролевого и социального ТМ), удобнее всего использовать понятие «компетентность во времени». В самом общем виде компетентность во времени -- это какие-то факторы или причины, позволяющие организации (человеку) выполнять запланированные дела, укладываясь в заранее установленные сроки.

3.2 Компетентность учреждения образования во времени

Описательное понятие, включающее в себя перечисление главных причин «успевания», -- «компетентность учреждения образования во времени» родилось в процессе диалогов с администрациями школ. Мы просили их ответить на один простой вопрос: «Благодаря каким внутриорганизационным факторам вы успеваете/не успеваете вовремя делать работу?» Ответов было много, какие-то из них руководители называли сами, другие мы «подсказывали», но если попытаться обобщить все сказанное, то можно выделить шесть таких факторов:

а) наличие ясных и вдохновляющих стратегических (долгосрочных) целей; качественно сформулированная и доведенная до каждого учителя и воспитателя общешкольная миссия. Включение «времени» в корпоративную культуру и стратегию учреждения как ценности и цели. Связанность фактора времени с системой мотивации и вознаграждением работников;

б) эффективная система (механизм) планирования, связанная с фиксацией среднесрочных и краткосрочных целей для всех подразделений организации. Связь (механизм «трансляции» планов) с оперативным управлением (задачи, исполнители, ресурсы, нормативы, контроль и т. п.);

в) гибкое планирование:

1) использование разных стратегий резервирования времени («ускорить», «накопить», «упорядочить», «замедлить»);

2) выделение приоритетов;

3) использование алгоритмов отработки неожиданностей («сценариев»);

г) эффективная система (механизм) принятия решений разного типа и уровня;

д) эффективная система (механизм) контроля, учитывающая временной фактор;

е) целенаправленное проектирование информационных потоков, контроль над объемом информации и ее использованием.

Главный смысл понятия «компетентность учреждения образования во времени» -- возможность быстро выявить, в каком звене (из шести перечисленных) управленческого процесса все делается легко и быстро (вовремя), а в каком наступает «торможение».

Частое использование слова «механизм» в этом определении не случайно. «Механизм» -- это рутинный (в отличие от разного рода «авралов» и разовых проектов) организационный процесс, который, однако, необходимо сначала «запустить». Например, для того чтобы принятие решений в учреждении образования не превратилось в «пожирателя времени», необходимо создать четкую систему принятия решений. Во-первых, надо выделить типы решений, характерных для полноценной организации учебно-воспитательного процесса. Во-вторых, решения необходимо формализовать, включив их в должностные инструкции (в зависимости от уровня должности педагог несет ответственность за принятие решений определенного вида). В-третьих, в должностные инструкции должно быть включено описание процедуры («технологии») принятия решения определенного вида.

Обратите внимание, что шесть перечисленных факторов в значительной мере совпадают с компонентами системы управления временем. «Компетентность учреждения образования во времени» предполагает целостное (системное) существование всех шести внутриорганизационных факторов. Отсутствие или нарушение хотя бы одного из компонентов -- «точка» для приложения усилий.

3.3 Компетентность руководителя школы во времени

По аналогии с компетентностью учреждения образования во времени можно говорить о компетентности руководителя школы во времени. В контексте индивидуального или ролевого ТМ можно выделить семь факторов/причин компетентности во времени руководителя школы:

а) осознанность и упорядоченность личных целей, их гармоничная согласованность с целями школы (и близких людей);

б) регулярное планирование собственного времени, письменная фиксация задач и подзадач, сроков, ресурсов и др.;

в) эффективное планирование -- умение выделять приоритеты (достаточно времени для главных дел), резервировать время, делить дела на «гибкие» и «жесткие», учитывать личные биоритмы и т. п.;

г) умение использовать других людей как временной ресурс, целенаправленное развитие навыков делегирования;

д) рефлексия, самоанализ, творчество, обучение, тренировка -- постоянный поиск способов сделать свою работу эффективнее и быстрее, постоянное совершенствование навыков, знаний, умений;

е) «энергетический самоменеджмент» -- оптимальное соотношение работы и отдыха, умение хорошо отдыхать, использование методов самомотивации;

ж) твердая воля, самоконтроль, создание схем внешнего контроля, способность преодолевать помехи, побеждать незапланированный хаос.

3.4 Целеполагание как инструмент управления временем

Понимание того, что целеполагание является ключевым фактором в построении эффективной индивидуальной системы ТМ (в рамках «индивидуального» или «ролевого» ТМ), обычно приходит очень быстро и не требует особых доказательств. Однако ситуация значительно усложняется, если говорить о целеполагании в контексте управления учреждением образования. Дело в том, что главной проблемой создания корпоративной системы ТМ (в рамках «социального» ТМ) в школе является согласование и соподчинение целей деятельности учреждения и жизненных целей отдельных педагогов и работников.

Наиболее обычной практикой «целевого инжиниринга» в современных организациях является декларирование организационных целей и директивное внедрение их в сознание работников (и в жизнедеятельность школы) «сверху». Организационные цели в подобных школах часто подкреплены системой мотивации, жестко «программирующей» сотрудников на их достижение. Личные цели работников при этом игнорируются.

Часто приходится наблюдать и другую (на наш взгляд -- худшую из всех возможных) ситуацию, когда цели учреждения образования «засекречены», то есть они известны только узкому кругу администрации, но остаются полной загадкой для педагогов, учеников и их родителей. Отсутствие четкого и ясного «главного направления» обычно приводит к тому, что школу начинает лихорадить от разного рода проблем: с дисциплиной, мотивацией труда, производительностью, конфликтами и т. п. Учреждение образования в целом становится плохо управляемым, его деятельность имеет низкую эффективность (в том числе и во временном аспекте).

И очень редко можно столкнуться с ситуацией, когда общешкольные цели являются прямым «продолжением» (частью) жизненных целей личности. Обычно такая ситуация может возникнуть на самых ранних этапах жизненного цикла организации она создается небольшой группой энтузиастов, воплощающих в жизнь собственные идеи. Но рост численности сотрудников и закономерное развитие организации обычно ведет к отчуждению «своих» внутриличностных организационных целей, к превращению их в «чужие», продиктованные извне.

Система целей организации является сложной, включающей в себя множество компонентов: миссию школы, видение, элементы стратегии, корпоративные цели, функциональные цели и, наконец, индивидуальные цели педагогов и учащихся. Оптимальное соотношение этих компонентов можно представить в виде «экологической» метафоры на рисунке 3.2 4, с. 163

Рисунок 3.2 - «Экологическая» метафора соотношения целей по ТМ

Выстроенные на прочном ценностном основании корпоративные цели (цели школы как целого; цели по отношению к внешней среде; стратегические долгосрочные планы) становятся той самой «благоприятной погодой», облегчающей «произрастание больших деревьев» (функциональных целей).

Функциональные цели (цели подразделений; цели по отношению к другим подразделениям и по отношению к организации как к целому; развертка стратегических целей в оперативное планирование, направленное на решение актуальных задач) -- «большие деревья», которые смогут «хорошо расти» только при наличии «солнца» и «дождика». То есть для эффективного достижения целей среднего уровня в равной мере важно наличие и корпоративной миссии, и долгосрочных планов.

Индивидуальные цели сотрудников -- это нежные и хрупкие растения, которые живут под сенью больших деревьев. Причем большие деревья могут как задушить эти растения, лишив их света и влаги, так и -- наоборот -- создать для них наиболее комфортные условия, чтобы расти, цвести и приносить плоды. Но обратите внимание: для благоприятного существования растений (индивидуальных целей) важны все остальные компоненты «биоценоза» -- «солнце», «дождик», «большие деревья».

Таким образом, если необходимо добиться позитивной интеграции индивидуальных целей сотрудников и целей организации в целом, то «целевой инжиниринг» в учреждении образования должен включать в себя как минимум два направления. Первое направление связано с построением целевой перспективы -- каждый сотрудник должен в общих чертах знать, как выстроена система целей организации снизу вверх. То есть он должен понимать, как решаемые им на его рабочем месте трудовые задачи соотносятся с функциональными и корпоративными целями, а также с ценностными аспектами жизнедеятельности школы (миссией). Наличие «целевой перспективы» позволяет педагогу выполнять свою работу не механически, а осмысленно.

Чем глубже «целевая перспектива», тем проще учителю перекинуть мостик личностного смысла от внешних трудовых целей к своим внутриличностным целям. Второй путь можно условно назвать мотивационным посредничеством. Система целей организации является иерархической, следовательно, вполне возможны разного рода несостыковки целей на разных уровнях управления. Если говорить о конкретных педагогах, то одного знания целевой перспективы недостаточно, необходим процесс постоянного согласования между личными, ролевыми (связанными с выполнением функциональных обязанностей на определенном иерархическом уровне в организации) и организационными целями. Результатом такого согласования является психологическое принятие целей, нахождение эмоционально-смыслового пересечения между «моими» личными целями и «чужими» организационными целями.

В нашем понимании мотивационное посредничество -- это регулярная функция оперативного менеджмента. В качестве посредника (проводника целей) выступает менеджер более высокого уровня. Например, директор школы, как носитель видения, должен уметь довести этот ценностный компонент целеполагания до заместителей. Заместители директора, как разработчики стратегических целей, должны уметь донести эти стратегические ориентиры до руководителей методических объединений и классных руководителей и т. д.

Слово «мотивационный» означает, что в основе самого процесса посредничества лежит создание мотивации, интегрирующей личные и организационные цели. Характер этой мотивации всегда индивидуален и уникален: кто-то принимает организационные цели как вызов своему профессионализму, кто-то видит в них путь повышения статуса и т. д. Создание ориентированной на достижение общешкольных целей индивидуальной мотивации -- это всегда головоломка для руководителя школы, которую тот должен решить, опираясь на знание психологических особенностей конкретного сотрудника, на предыдущий опыт работы с ним, используя различные способы воздействия (убеждение, поощрение и др.). Частично мотивационное посредничество может опираться на уже существующую в организации систему мотивации труда, но, как правило, решение этой задачи всегда носит творческий характер. Одних только формально существующих механизмов мотивации недостаточно, необходимо творческое взаимодействие между представителем администрации и сотрудником.

Таким образом, согласование организационных и индивидуальных целей -- задача непростая, но вполне решаемая. Наиболее перспективными направлениями целевого инжиниринга могут быть построение целевой перспективы (меры информационного характера, обеспечивающие знание целей всех уровней сотрудниками организации) и мотивационное посредничество (меры управленческого воздействия, направленные на создание индивидуальной мотивации к достижению общешкольных целей).

3.5 Планирование как фактор внедрения технологий тайм-менеджмента

Не маловажным фактором внедрения технологий ТМ в учреждениях образования является наличие постоянного планирования учебно-воспитательного процесса, В наиболее общем смысле планированием можно называть любую интеллектуальную проектировочную деятельность, создающую схему будущей деятельности. В отличие от расплывчатого и эмоционально-образного субъективного образа цели, план представляет собой объективацию предполагаемой последовательности действий, с наибольшей вероятностью ведущих к достижению поставленной цели.

Простейший план -- это логически упорядоченная последовательность действий, зафиксированная письменно и принимаемая как руководство к действию. Простой план является линейным, предусматривающим единственно возможную последовательность действий; сложный план может быть сетевым, включающим в себя альтернативные или взаимодополняющие сценарии достижения цели. Простой план может представлять собой всего лишь список событий, упорядоченных по степени важности (приоритетности), в то время как сложный план больше похож на разветвленный компьютерный алгоритм, включающий в себя множество дополнительных логических операций, управляющих параметров, условий и др.

В педагогической науке методологии конкретным методам планирования посвящены солидные монографии, но здесь мы затронем только некоторые наиболее важные моменты планирования, востребованные в ТМ. Строго говоря, весь процесс проектирования системы целей (целеполагание) можно назвать процессом (или частью процесса) планирования своей жизни (если речь идет об «индивидуальном» ТМ), но обычно в ТМ сам термин «планирование» имеет значительно более узкую сферу применения. Так как речь идет об управлении временем, то любое планирование в контексте ТМ связано с оптимальным распределением времени на решение различных задач и, по сути дела, имеет непосредственное отношение к так называемому календарному планированию.

Можно выделить три основных признака календарного планирования:

а) на достижение цели выделяется оптимальный для ее достижения промежуток (длительность) времени. Если цель по своему характеру не нова, то в определении времени достижения цели следует опираться на известные нормативы трат времени (полученные в результате инвентаризации и анализа трат времени). Такой подход «от нормативов» предполагает, что, разбив цель на промежуточные задачи, мы уже заранее знаем, сколько времени будет затрачено на выполнение каждой из этих задач. Тогда путем простого суммирования трат времени на реализацию отдельных задач мы можем получить (с некоторой погрешностью) общее время достижения цели.