4.Рабочие кадры

Рынок рабочей силы

Персонал состоит из 11 человек, а именно: директор-1чел., главный бухгалтер-1 чел., менеджер по снабжению-1чел., менеджер по продажам-2чел., заведующим складом-1чел., крановщик-1 чел., стропальщик-1 чел., грузчик-2 чел., бухгалтер-1 чел. Все специалисты, кроме крановщика и грузчика имеют высшее образование, а крановщик и грузчик-среднее специальное образование.

Такой фирме, как «Промснабкомплект» просто необходимы все специалисты, которые перечислены. Менеджер по снабжению осуществляет связи с поставщиками. Менеджер по продажам занимается реализацией товара. Заведующим складом ведет отпуск металлопроката на базе. Крановщик работает на кране, занимается разгрузкой и погрузкой. Стропальщик подцепляет на кран металлопрокат, занимается резкой металлопроката. Бухгалтер занимается выпиской накладных, счет фактур.

Вывод: На мой взгляд, при изучении покупателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет. При изучении поставщиков следует уделять внимание на стоимость поставляемого товара, гарантию качества поставляемого товара, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара [8, стр. 53.]. Определение конкуренции я бы хотела процитировать словами Фатхутдинова: «Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях» [22, с. 58]. Проанализировав рынок рабочей силы, мы выявили его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.

С точки зрения маркетинга:

Маркетинг несет главную ответственность за рост популярности предприятия.

Предприятию необходима точная информация о конкурентах. Как правило, конкурент предприятия продает свои товары на том же целевом рынке и использует тот же маркетинговый ассортимент товара. Конкурент превращается в доминирующего, если он выигрывает непропорциональное количество предложений. Если же конкурент проигрывает большую часть предложений, он становится второстепенным конкурентом. ООО «Промснабкомплект» стоит беспокоиться лишь о тех своих противниках, на долю которых приходится солидная часть предложений. Также предприятию необходимо приглядывать за теми конкурентами, которые потенциально могут встать на пути. Поэтому ООО «Промснабкомплект» должен не только следить за положением дел у основных перечисленных конкурентов, но и обращать внимание на более мелкие предприятия.

Маркетологи часто сосредотачивают свое внимание на спросе, часто забывая о снабжении. Но именно эта сторона бизнеса может доставить массу неприятностей. Как же продавать металл, если их качество не соответствует определенным стандартам? Качество сотрудничества предприятия с поставщиками оказывает существенное влияние на успешность его деятельности. ООО «Промснабкомплект» необходимо следить за изменениями возможностей поставщиков и за возникающими у них проблемами. Предприятию необходимо установить систему раннего оповещения, которая дает информацию о проблемах поставщиков. Следовательно, предприятие может избежать затруднений и будет всегда вовремя выполнять свои обязанности.

При установлении цен следует принимать во внимание то обстоятельство, что цены находятся в обратной зависимости от спроса, т.е. чем выше цены, тем ниже спрос и, наоборот. В основе цены лежат затраты, связанные с производством товаров, так как цена должна обеспечивать как минимум их покрытие. В процессе установления цены вносит свои коррективы анализ цен и товаров конкурентов. Задача ООО «Промснабкомплект» сводится к тому, чтобы обеспечить успешную реализацию своих товаров посредством установления в ценах дополнительных по сравнению с конкурентами сбытовых стимулов. Но при этом предприятию необходимо оставаться в пределах, очерченных спросом и собственными издержками.

Как сказал директор ООО «Промснабкомплекта»: «Мы будем изо всех сил стараться оторваться от конкурентов, продвигая свой товар на рынок. Мы будем сообщать покупателям о новых поступлениях металла».

4.3 Анализ внутренней среды ООО «Промснабкомплект»

Анализ внутренней среды предприятия показывает такие возможности, на которые может рассчитывать предприятие для достижения поставленных целей, для осуществления миссии, то есть для дальнейшего продолжения деятельности предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия проводится с целью выявления внутренних сил и оценки конкурентной позиции предприятия на сушествующих рынках.

Таблица 8

Анализ внутренней среды ООО «Промснабкомплект»

Бизнес - функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура предприятия	1. На предприятии находится одно складское помещение для металлопроката, за которым ведет наблюдение заведующим складом; 2. Вр=1742 т.р. (2003год); 3. Вр=2158 т.р. (2004год); 4. Современный уровень основных средств: ООО «Промснабкомплект» постоянно покупают новые средства, т.е. со старением оборудование происходит замена на более усовершенствованные; 5. Часто завозятся новые виды металлопроката. Как только у поставщиков появляется какая-либо новинка, то сразу же идет поставка фирме ООО «Промснабкомплект»; 6. широкий ассортимент продукции: трубы профильные, уголки, лист, арматура, швеллера, катанка и многое другое; 7. Производятся исследования в области металлопроката, т.е. осуществляется контроль над качеством товара; 8. наличие производственных мощностей	1) выполнение узкого спектра услуг, т.к. ООО «Промснабкомплект» лишь продают товар;
2. Характеристика продукции и услуг	1. ООО «Промснабкомплект» выиграла тендер на поставку в республику труб для резервного фонда; 2. цены на товар за последний месяц держатся на уровне всего отчетного года; 3. цены на товар покрывают себестоимость, благодаря «приличной» наценке, которая составляет 8%; 4. увеличение связей с покупателями и поставщиками; 5. фирма дает рекламу в газетах, журналах
3. Производственная и материально-техническая база	1. Отношения с поставщиками: производятся фьючерсные сделки, т.е. заключается сделка на товар по стандартному описанию (лист, уголок и т.д.) 2. хорошая обеспеченность техникой, машинами, оборудованием: есть кран, с помощью которого производится подъем, разгрузка, погрузка металлопроката, есть КАМАЗы, с помощью которых производится перевозка. Все находится в исправном состоянии. Машинами и краном фирма пользуется со дня начала работы. Учет металлопроката ведется с помощью компьютерных программ: 1С: Бухгалтерия, 2НДФЛ, 3НДФЛ, налогоплательщик юр. лица, торговля и склад.	1) отсутствие поставщиков для производства новых видов продукции;
4. Кадры	1. Работники ООО «Промснабкомплект» имеют высшее образование: менеджер по снабжению -высшее техническое образование; менеджер по продажам -высшее техническое образование; бухгалтер -высшее экономическое образование; крановщик, стропальщик, грузчики -среднее специальное образование; 2. Возрастной состав работников от 35 до 60 лет; 3. Каждый работник выполняет свои обязанности согласно должностной инструкции; 4. заработная плата удовлетворяет каждого работника. Есть премии. Заработная плата начисляется по штатному расписанию. 5. климат в коллективе спокойный, дружеский, бесконфликтный; 6. каждый работник выполняет свои обязанности качественно, ответственен за поручения данные ему.	1) отсутствие обновляемости кадров; 2) необходим маркетолог, который занимался бы продвижением товара на рынок, рекламой.
5. Система управления организацией	1. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу фирмы и несет полную ответственность за ее состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствие с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета фирмы; 2. Главный бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия; 3. Менеджер по продажам занимается реализацией товаров фирмы, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью; 4. Менеджер по снабжению осуществляет связи с поставщиками.
6. Эффективность деятельности организации	1. прибыльность, наличие инвестиционных возможностей, т.е. у ООО «Промснабкомплект» есть желание развиваться; 2. Вид эффективности - экономическая эффективность, т.е. это соотношение экономических результатов деятельности организации и затрат на их достижение; 3. основным показателем эффективности труда руководителя, как организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности; 4. предприятие готово к изменениям, т.е. в настоящее время ООО «Промснабкомплект» готовит кадры для будущей деятельности	1) незначительная доля рынка (фирма имеет угрозу быть конкурентной) 2) доля рынка до 30% (малое)

4.4 SWOT - анализ

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на 2 группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения идей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT - анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии [15, 83].

Приведем исходную информацию для построения SWOT-анализа в таблице 9

Таблица 9

Исходная информация для SWOT-анализа ООО «Промснабкомплект»

Возможности	Сильные стороны
1. появление новых поставщиков; 2. высокий спрос на металлопрокат; 3. неудачное поведение конкурентов; 4. появление потенциальных покупателей; 5. высокий спрос на металлопрокат.	1. Отпуск товаров под реализацию; 2. Небольшое количество конкурентов; 3. преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами; 4. отзывчивые, приятные в общении люди (работники); 5. широкий ассортимент продукции; 6. высокий контроль качества; 7.современный уровень основных средств. 8.Наличие квалифицированных работников;
Угрозы	Слабые стороны
1. увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; 2. усиление конкуренции; 3. медленный рост рынка; 4. неблагоприятная социально -экономическая политика в стране; повышение цен на энергоносители, а следовательно, цены постоянно повышаются или уменьшаются (скачкообразно	1. есть конкуренты, но их немного; 2. выполнение узкого спектра услуг (только продажа); 3. отсутствие обновляемости кадров; 4. низкий уровень сервиса; недостатки в рекламной политике

Для установления связей между возможностями и угрозами, сильными и слабыми сторонами составляется матрица SWOT

Матрица SWOT

Возможности: 1. появление новых поставщиков; 2. высокий спрос на металлопрокат; 3. неудачное поведение конкурентов; 4. наличие потенциальных покупателей.	Угрозы: 1.увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов (шире ассортимент металлопроката); 2. усиление конкуренции, а именно рост доли рынка; 3. медленный рост рынка металла; 4. неблагоприятная социально-экономическая политика в стране, а именно повышение цен на энергоносители (для содержания бизнеса), а, следовательно, цены постоянно повышаются или уменьшаются (скачкообразно)
Сильные стороны: 1. Отпуск товаров под реализацию; 2. небольшое количество конкурентов; 3. преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами; 4. отзывчивые, приятные в общении люди (работники); 5. широкий ассортимент продукции; 6. высокий контроль качества; 7. современный уровень основных средств.
	Поле СИВ: 1. Увеличение ассортимента и выход на новые рынки с новым ассортиментом продукции; 2. неудачное поведение конкурентов, контроль качества дадут возможность успеть за ростом рынка. 3. приятные в общении люди, высокий уровень производительности труда, следовательно, покупают товары у нас, что способствует увеличению новых связей с покупателями.	Поле СИУ: 1. Выход на новые рынки; 2. появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 3. если на рынке появится новый товар, то необходимо сообщать покупателям
Слабые стороны: 1. есть конкуренты, но их немного; 2. выполнение узкого спектра услуг (только продажа); 3. отсутствие обновляемости кадров; 4. низкий уровень сервиса; 5. недостатки в рекламной политике; 6. предприятию необходим маркетолог, занимающийся продвижением товара на рынок, освоением новых рынков сбыта, а также рекламной деятельностью.
	Поле СЛВ: 1. недостатки в рекламной политике создадут затруднения при выходе на новые рынки, затруднения при увеличении ассортимента; небольшое количество конкурентов может привести к их неудачному поведению	Поле СЛУ: 1. неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; 2. если у поставщиков появился новый вид товара (ранее неизвестный), то необходимо сообщать покупателям; появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса ухудшит конкурентную позицию.

Рис.6 Матрица SWOT

Отразим влияние возможностей на ООО «Промснабкомплект» на рисунке 7

Влияние возможностей на ООО «Промснабкомплект»

Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Высокая вероятность реализации возможностей		Высокий спрос на металлопрокат	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Средняя вероятность реализации возможностей	Наличие потенциальных предприятий-покупателей
Низкая вероятность реализации возможностей		Появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции

Рис. 7 Матрица возможностей

Отразим влияние угроз на рисунке 8

Влияние угроз на ООО «Промснабкомплект»

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность реализации угроз		Усиление конкуренции, неплатеже- способность потребителя	неблагоприятная социально-экономическая политика в стране, а именно повышение цен на энергоносители (для содержания бизнеса), а, следовательно, цены постоянно повышаются или уменьшаются (скачкообразно)
Средняя вероятность реализации угроз	Поступление на рынок металлопроката неизвестных фирм		медленный рост рынка металла
Низкая вероятность реализации угроз

Рис. 8 Матрица угроз

Условные обозначения: - области, которые требуют пристального внимания менеджеров для принятия управленческих решений, позволяющих повлиять на уровень конкурентоспособности предприятия.

5. Определение статистических и тактических целей предприятия

5.1 Формулирование миссии ООО «Промснабкомплект»

Миссия - это четко выраженная общая цель, в которой дается ответ на основные вопросы:

1. для чего существует организация;

2. какую потребность она удовлетворяет;

3. каковы основные принципы ее деятельности

Попытаемся ответить на каждый из поставленных вопросов.

Причиной создания ООО «Промснабкомплекта» явилась возможность для потребителей получать полный набор металлопроката, обратившись в организацию. Фирма удовлетворяет потребности физических и юридических лиц в металлопрокате. Деятельность ООО «Промснабкомплекта» заключается в продаже товара (металлопроката), а также предоставлении определенных услуг по доставке товара.

Важной составляющей миссии являются принципы работы фирмы и ценности, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры.

По моему мнению, миссию ООО «Промснабкомплекта» можно сформулировать так:

ООО «Промснабкомплект» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения физ. и юр. лиц дополнительными сопутствующими товарами металлопроката, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

5.2 Формулирование целей ООО «Промснабкомплекта»

На основе миссии вырабатываются цели предприятия.

Цель - это конкретное конечное состояние, которого в рамках миссии желает добиться предприятие. Представим цели фирмы графически в виде дерева целей на рисунке



Рис. 9 Дерево целей

6.Определение выполнения действующей стратегии предприятия

6.1 Оценка выполнения действующей стратегии предприятия

Главным критерием качества (успеха) реализации действующей стратегии на предприятии считается достижение экономических результатов развития предприятия и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки стратегии будет измерение степени соответствия фактической структуры развития предприятия, эталонной структуре (эталонная) предприятия. В результате оценки делается вывод о возможности дальнейшего использования выбранной ранее стратегии развития для достижения целей развития в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия.

Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиции на рынке для данного этапа жизненного цикла.

Фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в развитии предприятия.

Мерой соответствия данных структур показателя выступает динамический ряд. Существуют следующая последовательность оценки стратегии:

1. определение цели исследования;

2. определить состав показателей для описания нормативного динамического ряда, отражающего главные цели для данного этапа жизненного цикла предприятия;

3. определить фактический, динамический ряд показателей, отражающих реальные состояния предприятия;

4. оценить соответствие между нормативной и фактической структурами показателей сравнением нормативного и фактического динамических рядов;

5. выявит внешние и внутренние факторы, определяющие несоответствие динамических рядов;

6. сделать выводы о результативности, выбранной ранее стратегии и необходимости разработки корректированных мероприятий.

Просмотрим содержание этапов работы.

Для реализации пункта 2 описанной методики формируют на основе логического метода нормативный динамический ряд темпов роста показателей развития предприятия. Этот ряд называют нормативной структурой показателей.

Для составления ряда выбирают следующие экономические показатели:

1. П - балансовая прибыль;

2. МЗ - материальные затраты (ф.№5, стр.710, гр.3);

3. ЗП - трудовые затраты (ф.№5, стр.720+стр.730, гр.3);

4. СС - полная себестоимость продукции (ф.№5, стр.760, гр.3);

5. В - выручка от реализации продукции (ф.№2, стр.010, гр.3)

Составим нормативные динамические ряды для каждого этапа жизненного цикла предприятия:

1. Этап зарождения:

Т_п < Т_в < Т_зп < Т_мз < Т_сс

2. Стадия юности:

Т_зп < Т_сс< Т_мз< Т_в < Т_п

3. Стадия зрелости

Т_п < Т_в< Т_сс< Т_зп < Т_мз

4. Стадия спада

Т_п< Т_в< Т_зп< Т_мз < Т_сс

Если предприятие будет иметь фактический динамический ряд показателей развития, то степень соответствия нормативного и фактического рядов показателей оценивается с помощью коэффициента ранговой корреляции (Коэффициент Спирмена):

К=, (4)

где - сумма квадратов разностей рангов показателей в динамическом ряду,

n - количество рангов в ряду.

Составим таблицу исходных данных за 2 года

ООО «Промснабкомплекта» Таблица 10 Тыс.р.

Годы	Вр	ЗП	СС	МЗ	П
2003 год	1742	65	1731	1603	11
2004год	2158	70	2146	2001	12

Определим этап жизненного цикла ООО «Промснабкомплект»



Рис. 10 Графическая динамика прибыли

Условные обозначения: ось OY-прибыль, ось OX - годы.

Для анализируемого предприятия наблюдается стадия юности

Т_зп < Т_сс< Т_мз< Т_в < Т_п

Это говорит о том, что фирма старается перейти в более прибыльное предприятие. Фирма стремится сохранить достигнутые позиции на рынке и придерживается такой цели, как дальнейший рост, переходящий в зрелость.

Далее определим темпы изменения технико-экономических показателей ООО «Промснабкомплекта», используя формулу

Т_р = *100%, (5)

где X_i - отчетный год, X₀ - предыдущий год

получаем значения, приведенные в таблице

Таблица 11 Темпы изменения технико-экономических показателей %

Годы	Темпы
	Вр	ЗП	СС	МЗ	П
2004 год	Вр= =*100 =123,88	ЗП= =*100= =107,7	СС= =*100= =123,97	МЗ= =*100= 124,8	П= =*100= =109,1

Строим фактические динамические ряды предприятия в табличной форме

Таблица 12

Годы	Ранги	Коэффиц. Спирмена
	Вр	ЗП	СС	МЗ	П
2004 год	3	5	2	1	4	0,1

Рассчитаем коэффициент Спирмена по формуле 4:

К=

2004 год: К=

=1-=1-0,9= 0,1

Вывод: По данным расчета значение коэффициента Спирмена получилось положительное. Но в нашем случае невозможно отразить графически динамику коэффициента Спирмена, т.к. получается лишь одна единственная точка, и мы не сможем проследить спад, рост, колебания коэффициента.

6.2 Оценка стратегических зон хозяйствования предприятия

Оценка стратегических зон хозяйствования может проводиться разными способами. Один из наиболее распространенных способов - это использование матрицы Бостонской консультационной группы (матрицы БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях « темпы роста рынка - относительная доля рынка» [15, стр.85]. С помощью этой матрицы можно не только оценить хозяйственные стратегические зоны предприятия, но и разработать ряд продуктивных стратегий.

Объем реализации товара за последние 2 года и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представлены в таблице 13

Таблица 13 Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции	Объем реализации по годам, тыс. р.	Доля рынка в 2004 году, в %
	2003	2004	предприятия	Основного конкурента
1. Трубы электросварочные для Медведевского района, Шойбулак	2095	2186	29	18
2. Листы для Оршанского райпо	1243	1456	13	9
3. Трубы профильные для Оршанского райпо	651	788	2	8
4. Швеллера для Оршанского райпо	585	449	31	17
5. Спецстали для ООО «Гласстрейд»	1200	1135	17	12
6. Швеллера для ООО «Гласстрейд»	957	989	42	28
7.трубы профильные для ЗАО «Аранеус»	829	915	13	12
8. Арматура для ЗАО «Аранеус»	1721	2015	33	26
9. Арматура для МУП «Йошкар-Оладорстрой»	1816	1732	19	18
Итого		12062

Решение

1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (объемов реализации) ТРР и относительная доля рынка ОДР.

2. Рассчитаем ТРР:

ТРР характеризуют изменение объемов реализации продукции по каждому виду продукции. Выражается относительной величиной:

· Трубы электросварочные для Медведевского района, Шойбулак:

ТРР = 2186/2095=1,04

· Листы для Оршанского райпо:

ТРР = 1456/1234=1,18

· Трубы профильные для Оранского райпо:

ТРР = 788/651=1,21

· Швеллера для Оршанского райпо:

ТРР = 849/685=1,23

· Спецстали для ООО «Гласстрейд»:

ТРР = 1135/1200=0,95

Швеллера для ООО «Гласстрейд»:

ТРР = 989/957=1,03

· Трубы профильные для ЗАО «Аранеус»:

ТРР = 915/829=1,10

· Арматура для ЗАО «Аранеус»:

ТРР = 2015/1721=1,17

· Арматура для МУП «Йошкар-Оладорстрой»:

ТРР = 1732/1916=0,90

3. Рассчитаем ОДР по каждому виду продукции. Выражается в относительных величинах.

· Трубы электросварочные для Медведевского района, Шойбулак:

ОДР = 29/18=1,61

· Листы для Оршанского райпо:

ОДР = 13/9=1,44

· Трубы профильные для Оранского райпо:

ОДР = 2/8=0,25

Швеллера для Оршанского райпо:

ОДР = 31/17=1,82

· Спецстали для ООО «Гласстрейд»:

ОДР = 17/12=1,42

· Швеллера для ООО «Гласстрейд»:

ОДР = 42/28=1,5

· Трубы профильные для ЗАО «Аранеус»:

ОДР = 13/12=1,08

· Арматура для ЗАО «Аранеус»:

ОДР = 33/26=1,27

· Арматура для МУП «Йошкар-Оладорстрой»:

ОДР = 19/18=1,05

4. Рассчитаем долю каждого вида продукции в общем объеме реализации за 2004 год.

· Трубы электросварочные для Медведевского района, Шойбулак:

Доля = (2186/12062)*100=18,12

Листы для Оршанского райпо:

Доля = (1456/12062)*100=12,07

· Трубы профильные для Оршанского райпо:

Доля = (788/12062)*100=6,53

· Швеллера для Оршанского райпо:

Доля = (849/12062)*100=7,04

· Спецстали для ООО «Гласстрейд»:

Доля = (1135/12062)*100=9,41

· Швеллера для ООО «Гласстрейд»:

Доля = (989/12062)*100=8,20

· Трубы профильные для ЗАО «Аранеус»:

Доля = (915/12062)*100=7,58

· Арматура для ЗАО «Аранеус»:

Доля = (2015/12062)*100=16,70

· Арматура для МУП «Йошкар-Оладорстрой»:

Доля = (1732/12062)*100=14,36

5. Все рассчитанные данные сведем в табличную форму.

Таблица 14

Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продуктов показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.ТРР	1,04	1,18	1,21	1,23	0,95	1,03	1,10	1,17	0,90
2.ОДР	1,61	1,44	0,25	1,82	1,42	1,5	1,08	1,27	1,05
3.доля продукции в общем объеме реализации за 2004 год	18,12	12,07	6,53	7,04	9,41	8,20	7,58	16,70	14,36

6. Формируем матрицу БКГ:

В качестве масштаба оценки отдельных видов товаров принимаются:

1) средний индекс ТРР = 1 (в случае постоянства объемов реализации товаров)

2) ОДР определяется как средняя величина в диапазоне от min до max расчетного значения по таблице 14.

Min =0, 25

Max = 1, 82

Средняя величина = (0,25+1,82)/2=1,035

Кругами изобразим долю объема реализации каждого вида товара в общем объеме реализации предприятия.



Рис. 11 Матрица БКГ за 2004 год

Условные обозначения: «-------->» - финансовые ресурсы; «----->» - цикл товара; «?» - это перспективные товары, спрос на которые изучается путем проведения маркетинговых исследований; «звезда» - это перспективные товары, имеющие большие возможности роста объемов продаж и доли рынка; «дойные коровы» - это традиционный продукт предприятия; «собака на сене» - это бесперспективный продукт, от которого необходимо избавляться.

При выборе стратегических альтернатив учитывается матрица Томпсона и Стрикленда, которая совмещается с матрицей БКГ. (путем наложения друг на друга двух матриц)



Рис. 12 Наложение матрицы БКГ на матрицу Томпсона и Стрикленда Условные обозначения: - наложенные значения матрицы БКГ

7. На основе анализа матрицы БКГ сформулируем продуктовую стратегию предприятия. Получилась такая комбинация продуктов: «?», «звезда», «дойная корова», которая приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия. Представим данный вариант продуктивной стратегии в таблице 15

Таблица 15

Вариант продуктивной стратегии ООО «Промснабкомплект»

Сегмент матрицы БКГ	№ товара	стратегия
«?»	3	Провести дополнительные маркетинговые исследования и решить либо убрать из портфеля, либо увеличить ОДР. По Томпсону и Стрикленду: пересмотр стратегии концентрации
«звезда»	1	Увеличить объем реализации за счет дополнительных инвестиций. По Томпсону и Стрикленду: приемлема концентрация на товар
	2	Увеличить объем реализации, увеличить долю на рынке. По Томпсону и Стрикленду: приемлема концентрация товар-рынок
	4	Удерживать достигнутые позиции за счет совершенствования товара. По Томпсону и Стрикленду: приемлема доработка каких-либо потребительских свойств товара
	6	Увеличить объем реализации за счет дополнительных инвестиций. По Томпсону и Стрикленду: приемлема концентрация на товар
	7	Увеличивать долю на рынке, увеличивать объем реализации. По Томпсону и Стрикленду: приемлема концентрация товар-рынок
	8	Увеличивать долю на рынке, увеличивать объем реализации. По Томпсону и Стрикленду: приемлема концентрация товар-рынок
«Дойная корова»	5	Увеличить долю на рынке, осваивать все новые рынки сбыта. По Томпсону и Стрикленду: выпускаем какие-либо модификации для данного товара
	9	Увеличить долю на рынке, осваивать все новые рынки сбыта. По Томпсону и Стрикленду: выпускаем какие-либо модификации для данного товара

Вывод: Проанализировав матрицу БКГ видно, что на предприятии есть один «?», который говорит о том, что данный товар занимает небольшую долю рынка. Это приводит к необходимости привлечения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Но такой товар, как «?» с большим трудом генерируют доходы предприятия из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генератором, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций такой товар скорее скатится до «собак».

На предприятии присутствуют и звезды, которые составляют наибольшее количество, равное 6. Это, как правило, такие товары, которые занимают относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Такие товары можно смело назвать лидерами. Они приносят предприятию высокий доход [11, с.175-179].

И последний вид товара - это «дойные коровы». Их всего 2. Обычно «дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают предприятию достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.

7. Прогнозирование развития предприятия

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты его деятельности по следующим направлениям:

1. объем реализации продукции;

2. политика обновления продукции;

3. политика изменения качества продукции;

4. техническая политика производства.

Статистические данные по указанным целевым направлениям за ретроспективный период представлены в таблице

Таблица 16

Целевые показатели деятельности ООО «Промснабкомплект»

Показатели	Значения по годам
	2003год	2004од
Объем реализации продукции, Vp, тыс.руб.	1134,52	2357,46
Обновление продукции, Ко, %	25%	30%
Качество продукции, Кк, %	95%	95%
Рост производительности труда, Кт, тыс.р/чел.	253,13	564,32
Себестоимость единицы продукции, Кс, руб.	0,83	0,95

Далее разработаем прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия на три года с использованием двух подходов:

1. по среднегодовым темпам изменения показателей осуществляется по формуле:

Т_р=,

где Y - значения целевого показателя соответственно за n-ый период и первый базовый год

а) за 2005 год:

объем реализации продукции

ТРР==2.08

Y_n+1 =2357460*2.08=4903516.8

обновление продукции:

ТРР==1.2

Y_n+1=30*1, 2=36%

качество продукции

ТРР==1

Y_n+1=95*1=95

Рост производительности труда:

ТРР==2.23

Y_n+1=564320*2.23 =1258433.6

Себестоимость единицы продукции:

ТРР==1.14

Y_n+1=0,95*1,14=1,083

б) За 2006 год:

объем реализации продукции:

ТРР==2.08

Y_n+2=4903516.8*2.08=10199314.9

Обновление продукции:

ТРР==1,2

Y_n+2=36*1, 2=43.2

Качество продукции:

ТРР==1

Y_n+2=95*1=95

Рост производительности труда:

ТРР==2.23

Y_n+2=125843.36*2.23=2806306.9

Себестоимость единицы продукции:

ТРР==1.14

Y_n+2=1,083*1,14=1,23

в) за 2007 год:

объем реализации продукции:

ТРР==2.08

Y_n+3=10199314.9*2.08=21214575.99

Обновление продукции:

ТРР= =1.2

Y_n+3=43.2*1.2=51.84

Качество продукции:

ТРР==1

Y_n+3=95*1=95

Рост производительности труда:

ТРР==2.23

Y_n+3=280630.68*2.23=625806.42

Себестоимость единицы продукции:

ТРР==1.14

Y_n+3=1.23*1.14=1.4

Результаты проведенных расчетов представим в таблице 17

Таблица 17

Прогноз развития ООО «Промснабкомплект» на предстоящие 3 года

Показатели	Значения по годам
	2005 год	2006 год	2007 год
Объем реализации продукции, Vp, тыс.руб.	4903,51	10199,31	21214,5
Обновление продукции, Ко, %	36	43,2	51,84
Качество продукции, Кк, %	95	95	95
Рост производительности труда, Кт, тыс.р/чел.	125,84	280,63	625,81
Себестоимость единицы продукции, Кс, руб.	1,083	1,23	1,4

2. на основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени. Для расчета прогнозных значений целевых показателей пользуются аппаратом регрессионного анализа. Для расчета коэффициентов регрессионных уравнений рекомендуется метод наименьших квадратов. При гипотезе линейной зависимости значений целевых показателей от времени. Расчет параметров регрессионной модели проводится по стандартным формулам метода наименьших квадратов. Расчет может проводиться вручную или с использованием стандартных программ корреляционно-регрессионного анализа.

Решение

Мною была использована программа MathCad-математическая программа, производящая различные статистические расчеты, программирование, работает с матрицами, бинарными изображениями, а также строящая определенные графики, диаграммы.

1. С помощью программы MathCad по двум параметрам объема реализации нашли уравнение регрессии, которое имеет следующий вид:

2. Далее подставили в это уравнение значения годов (2003-2007) и получили следующие значения 1134520; 2357460; 3580400, 4803340, 6026280.

3. Построили график

Рис. 13 График показателей объема реализации на 5 лет

3. Аналогично получили уравнение регрессии по обновлению продукции

5. Далее получим значения обновления продукции с 2003 по 2007 гг.: 25, 30, 35, 40, 45.

6. Построим график

Рис. 14 График показателей обновления продукции на 5 лет

7. Получим уравнение качества продукции:

8. Рассчитаем значения качества продукции с 2003 по 2007 года: все значения равны 95.

9. Построим график:

Рис. 15 График показателей качества продукции на 5 лет

9. Проделав те же самые операции с ростом производительности труда, получим следующее:

Значения

253130; 564320; 875510, 1186700, 1497890

Рис. 16 График показателей роста производительности труда на 5 лет

10. И, наконец, получим уравнение регрессии по себестоимости единицы продукции:

Полученные значения: 0,83; 0,95; 1,07; 1,19; 1,31



Рис. 17 График показателей себестоимости единицы продукции на 5 лет

Результаты проведенных расчетов представим в форме таблицы.

Таблица 18

Выбор варианта прогноза развития ООО «Промснабкомплект»

Показатели	Вариант	Значения по годам
		2005 год	2006 год	2007 год
1.Объем реализации продукции, тыс. руб Выбранный вариант:	1 2 2	4903,51 3580,4 3580,4	10199,31 4803,34 4803,34	21214,57 6026,28 6026,28
2.Обновление продукции, % Выбранный вариант:	1 2 2	36 35 35	43,2 40 40	51,84 45 45
3.Качество продукции, % Выбранный вариант:	1 2 2	95 95 95	95 95 95	95 95 95
4.Рост производительности труда, тыс.р./чел. Выбранный вариант:	1 2 2	125,84 875,51 875,51	280,63 1186,7 1186,7	625,81 1497,89 1497,89
5.Себестоимость единицы продукции, руб. Выбранный вариант:	1 2 2	1,08 1,07 1,07	1,23 1,19 1,19	1,4 1,31 1,31

Вывод: По-моему мнению наиболее подходящий прогноз, сделанный на основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени (2 вариант). При втором варианте расчета получаются наиболее точные расчеты, с учетом ошибки.

8. Выработка плановых решений на основе прогноза

Для любого коммерческого предприятия основным целевым показателем деятельности является выручка от реализации. Она определяет другие показатели деятельности, которые являются главным образом, результатами управленческих решений.

Для расчета плановых показателей деятельности предприятия рекомендуется следующая информация, представленная в таблице

Таблица 19 Показатели деятельности ООО «Промснабкомплект» за последний отчетный год

Показатели	Единица измерения	Значения
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	2158
2. Переменные затраты	Тыс. руб.	2001
3. Покрытие затрат (Валовая маржа, Вм)	Тыс. руб.	Вм=2158-2001=157
4. Доля покрытия затрат, Двм	Доли единиц	Двм==0,07
5. Фактор цены, Фц	Доли единиц	Фц==1,08
6. Постоянные затраты	Тыс. руб.	54+16+6+69=145
7. Точка безубыточности, ТБ (порог рентабельности)	Тыс. руб.	2071

Условные обозначения: В_р- выручка от реализации (ф.№2, стр.010, гр.3); Пер.З - переменные затраты (ф.№5, стр.710); В_м - выловая маржа (В_р-Пер.З); Д_вм - доля покрытия затрат (В_м/В_р); Ф_ц - фактор цены (В_р/ПЗ); Пост.З постоянные затраты (ф. №5, стр.720, 730, 740, 750).

Точка безубыточности (порог рентабельности) - это, по сути, такая выручка от реализации продукции, при которой предприятие не имеет ни прибыли, ни убытков. По сути она показывает сумму покрытия затрат на производство продукции.

Порог рентабельности = (тыс. руб.) (7)

Порог рентабельности = =2071 (тыс. руб.)

Т.е. для покрытия затрат (полной себестоимости) предприятию достаточно заработать выручку от реализации в размере 2071 тыс. руб.

По этим исходным данным необходимо определить значения показателей, представленных в таблице по следующих допущениях:

при сохранении величины покрытия затрат В_м=157;

при сохранении постоянных затрат на том же уровне;

при снижении доли покрытия затрат Д_вм=0,07

Расчеты плановых показателей необходимо сделать по каждому пункту в табличной форме

Таблица 20 Планируемые значения показателей на следующий год

Показатели	Единица измерения	Значения	Расчеты
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	3140	Вр==3140
2.Переменные затраты	Тыс. руб.	2983	3140-Вм=3140-157=2983
3.покрытие затрат, Вм	Тыс. руб.	157	допускаем
4. Доля покрытия затрат, Двм	Доли единиц	0,05
5. Фактор цены, Фц	Доли единиц	1,05	Фц==1,05
6. Постоянные затраты	Тыс. руб.	145	допускаем
7. Точка безубыточности (порог рентабельности), ТБ	Тыс. Руб.	2900	Двм= ==2900

Условные обозначения: В_р - выручка от реализации (В_м/Д_вм); Пер.З - переменные затраты (В_р-В_м); В_м - выловая маржа (покрытие затрат) (В_р-Пер.З); Ф_ц - фактор цены (В_р/Пер.З); Пост.З - постоянные затраты (ф. №5, стр.720, 730, 740, 750).

Вывод: на ранних стадиях жизненного цикла фирмы (стадия юности) предлагается принимать меры к снижению постоянных затрат, так как увеличение переменных затрат дает еще большее увеличение прибыли, а правильное соотношение постоянных и переменных затрат позволяет целенаправленно управлять точкой безубыточности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла. Из расчета порога рентабельности видно, что он увеличивается по сравнению с отчетным годом, что нежелательно для предприятия. Главной причиной этого является допущение сохранения величины постоянных затрат. Отсюда следует, что необходимо пересмотреть это допущение в сторону снижения постоянных затрат, а именно, по словам главного бухгалтера можно снизить:

1. затраты на оплату труда;

2. продать офис и купить более дешевое помещение, либо взять в аренду;

3. продать офисное имущество;

4. сокращение числа персонала (в крайнем случае).

Заключение

Анализ хозяйственной деятельности в настоящее время - актуален и необходим. Именно он позволяет рассмотреть работу любого предприятия в динамике, проанализировать ее, выявить возможные причины происходящего спада (или роста показателей), определить, что на это влияет. Так в данной работе проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «Промснабкомплект».

В работе представлен экономический и финансовый анализ деятельности предприятия, в каждом разделе поставлены задачи и сделаны выводы по всем рассчитанным показателям, представлен полный анализ и подведен итог. Источниками информации для работы были: формы № 1, №2 и №5 бухгалтерского баланса. Проведенный анализ позволяет сказать в целом по предприятию следующее: предприятие находиться за год до банкротства (см.п.3).

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Рентабельность продаж за 2003и 2004 года очень мала, это говорит о том, что предприятие имеет очень малую прибыль с 1 рубля продаж.

У фирмы имеется достаточное число возможностей, сильных и слабых сторон, немного угроз. ООО «Промснабкомплект» во многом опережает своих конкурентов, ее товар имеет довольно высокое качество и доступные цены. Наблюдается отсутствие текучести кадров, а также высокий уровень производительности труда у работников.

Не менее важным является анализ финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Анализ ликвидности баланса позволяет оценить кредитоспособность предприятия, то есть способность рассчитывается по всем обязательствам. Коэффициент текущей ликвидности позволяет сказать, что предприятие не имеет резервного запаса для компенсации убытков, которые оно может понести при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности (то есть не имеет никаких запасов, для компенсации убытков). Коэффициент абсолютной ликвидности: и при небольшом значении предприятие может быть всегда платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам.

Наличие кредиторской задолженности и ее удельный вес в оборотных активах характеризует финансовое состояние предприятия не с очень хорошей стороны.

Стратегия на предприятии соответствует его жизненным циклам. В настоящее время динамика показателей выручки находится на стадии юности. Это говорит о том, что фирма может перейти в более прибыльное предприятие.

Итак, по подведенным итогам можно смело выбрать стратегию дифференциации продукта для ООО «Промснабкомплект».

Как все было:

8 лет назад образовалась фирма ООО «Промснабкомплект», занимающаяся металлопрокатом. Она состояла из 11 человек. Фирма сумела проявить себя. Было предложено расширить продажу металлопроката, после чего объем продаж увеличивался.

В настоящее время предприятие осуществляет свою деятельность на стадии юности.

Стратегия:

После того, как мы исследовали положение предприятие, можно сделать вывод о том, что оно нуждается в разработке деловой стратегии развития.

Была выбрана стратегия дифференциации продукта. Выбранная стратегия ориентируется на покупателей, которые готовы заплатить больше из-за более высокого качества товара или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Успешная дифференциация товара будет обеспечиваться следующими факторами, а именно:

1. обеспечение повышенного качества в сравнении с товаром конкурентов (например, на ООО «Спика-металл» качество продукции на швеллера 87%, на араматуру-93%.)

2. надежность изделий в эксплуатации;

3. сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурентами (а именно, периодическое редактирование прайс-листов и их рассылка потребителям).

4. Выступление предприятием на рынке в качестве технического лидера благодаря обладанию тендера на поставку труб в республику для резервного фонда.

Для перехода из стадии юности в стадию зрелости можно предложить использовать оборонительную стратегию для того, чтобы повлиять на претендентов вступления на рынок таким образом, чтобы они выбрали менее агрессивные наступательные стратегии, уменьшить риск нападения на себя, укрепить позиции предприятия в настоящее время, подкрепить конкурентные преимущества, которые предприятие имеет в настоящее время.

Фактором взаимосвязи выбранной стратегии и прогноза целевых показателей является следующее:

- рост выручки от реализации продукции за счет снижения цен на некоторые виды товаров (катанка, швеллера);

- рост коэффициента обновления товара. На предприятии планируется внедрять новые виды товара, а именно: трубы профильные узкие, квадратные, лист, объем которого больше обычного.

При вычислении прогноза коэффициента качества продукции изменений не произошло, что свидетельствует о высоком качестве товара на предстоящие 3 года (95%).

Проанализировав действующую на предприятия организационную структуру, можно сказать, что предприятие нуждается в маркетологе.

Директором было предложено подготовить специалиста, который будет занимать должность маркетолога, путем обучения его на курсах маркетинга за счет предприятия. Модернизированная на предприятии организационная структура будет способствовать реализации выбранной стратегии (приложение 2).

В корректировке будет нуждаться и корпоративная структура предприятия, так как были введены изменения в организационную структуру управления.

Итак, проведенный анализ хозяйственной деятельности ценен не только для руководства предприятия, но также и для потребителей, конкурентов, инвесторов, поставщиков и заказчиков, он позволяет сделать вывод о: стабильности на рынке, занимаемой нише, позволяет сделать прогнозы на будущее, рассчитать ошибки руководства, выяснить причины и на этой основе предложить какие-то пути их решения. Так предприятие находиться за год до банкротства, но при проведении правильной политике руководства может еще удержаться на рынке.

В этой работе я попыталась разработать стратегию для ООО «Промснабкомплекта» исходя из материалов, используя теоретические знания по стратегическому менеджменту, маркетингу, статистике и финансовому анализу. Все цели работы были достигнуты.

Список литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Любушин Н.П.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, 471 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Раевский В.А.-М.: Финансы и статистика, 1981, 408 с.

3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П.Любушина. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-471 с.

4. Анализ хозяйственной деятельности / Белобжецкий.-М.: Финансы и статистика, 1985.-352 с.

5. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Под ред.О.В.Ефимовой, М.В.Мельник.-М.: Омега-Л, 2004г.-408 с.

6. Баканов М.И., Шеремен А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2001.-416 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник - М.: Фирма Гардарика, 1996г.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Гардарика, 200. 296с.

9. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. Официальный текст. - М.: ТК Велби, 2004. - 448с.

10. Демографический ежегодник РМЭ: /Статистический сборник/ Комстат РМЭ. - Йошкар - Ола, 2004 - 79с.

11. Доролев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 285с. - (Серия «Высшее образование»).

12. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» В.С. Ефремов, Изд-во - ФИНПРЕСС. 1999г

13. Ковалева А.М. Финансы фирмы.- М.: Инфра-М, 2000, с.453

14. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок. Ф.Котлер; Пер. с англ. В.А. Гольдича и А.И. Оганесовой; Науч. ред. и авт. вступ. ст. Б.А. Соловьев. - М.; ООО «Издательство АСТ», 2001. - 272с.

15. Лавлок, Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия, 4-ое изд.: Пер. с англ. - М.: Изд-ий Дом «Вильямс», 2005. - 1008с.: ил. - Парал. тит. англ.

16. Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001г.

17. Макконел К.Р. Экономика: принципы, проблемы и политика. В 2 т.М.: Республика, 1992, 399 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1993. с.90

19. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.-М.: Изд-во РАГС, 2002.-568 С.

20. Перечень нормативно-правовых актов ООО «Промснабкомплект».

21. РМЭ в цифрах: /Статистический сборник/ Комстат РМЭ. - Йошкар - Ола, 2004г.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2003.-400 с.

23. Теория экономического анализа / Под ред. Л.Е.Басовского .-М.: ИНФРА-М, 2001, 222 с.

24. Уткин Э.А. Управление фирмой - М.: 1996.

25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент:- Учебник. - 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. - 101 стр.

26. Финансы: Учебное пособие / Под ред. проф. А.М.Ковалевой.-М.: Финансы и статистика, 1997.-336 с.: ил.

27. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная игра по исследованию рынка: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 560с.: ил.

28. Экономический анализ: Учебное пособие / Баканов М.И., Шеремен А.Д.- М.: Финансы и статистика, 2003.-656 с.

29. Экономическая безопасность: Производство - Финансы - Банки / Под ред.В.К.Сенчагова.-М.: ЗАО «Финстатинформ», 1998.-621 с

30. http://www.bankreferatov.ru/

31. http://www.refstar.ru/