Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты разработки стратегии

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Стратегические подходы к развитию организации

1.3 Выбор альтернативных путей развития

2 Анализ стратегической деятельности ООО «Лоджистик»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.2 Ситуационный анализ

2.3 Анализ перспектив развития предприятия

3 Разработка стратегии предприятия

3.1 Стратегические направления развития

3.2 Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование

3.3 План мероприятий по реализации стратегии развития

Заключение

Список литературы

Введение

стратегия развитие предприятие

Особое значение в России сегодня приобретают проблемы стратегического управления, которые становятся крайне актуальными, особенно в условиях нынешнего финансово-экономического кризиса, нестабильности внешней среды, а отсюда и условий работы предприятия.

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит серьезная проблема - это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. И работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, предприятие должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Руководство предприятия должно постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Важнейшей проблемой для любой организации, действующей в условиях рынка -- это проблема стратегичности и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в основе её лежит трудоемкая работа по разработке направлений движения к стратегической цели, выбору и реализации стратегии. Тем важнее научиться применять эффективные методы стратегического управления для решения задач, возникающих в организациях в определенных ситуациях, что и определяет актуальность темы данной выпускной квалификационной работы.

Объектом исследования является стратегия, как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций и достижение поставленных целей.

Предмет исследования - механизм разработки стратегии. Целью дипломной работы является разработка стратегии развития для предприятия «Лоджистик».

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

- исследование теоретических вопросов разработки стратегии;

- обобщение основных методов разработки, определения и выбора стратегических альтернатив;

- анализ стратегической деятельности ООО «Лоджистик» на основе ситуационного анализа предприятия;

- разработка стратегии развития предприятия на основании определения привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование;

- разработка плана мероприятий по реализации стратегии развития предприятия.

Теоретической и методической основой исследования явились положения, сформулированные в научных трудах зарубежных исследователей в области стратегического управления и планирования: Акоффа Р., Ансоффа И., Блауга М., Карлофа Б., Котлера Ф. и др., и отечественных: Алпатова А., Виханского О., Голубева М., Гончарова В., Евсеева А., Нещадина А., Семенихина А. и др.

1 Теоретические аспекты разработки стратегии

1.1 Сущность стратегического управления

Вопросу стратегического управления предприятием или организацией посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий. Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-х - 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления на уровне производства [9].

Разработка стратегии развития организации является одной из важнейших управленческих функций. Возникшие в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды задачи управления, могут быть, решены только при наличии эффективной системы стратегий.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [4].

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе [43].

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем [13].

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения. Эти процессы логически вытекают (следуют) друг из друга [15]. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Определение миссии и целей состоит из трех процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет процесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [13].

В литературе, посвященной проблеме управления предприятием, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает “искусство ведения войск в бою”[22].

Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие “стратегия” и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрим эволюцию понятия “стратегии” в хронологическом порядке (таблица 1) [41].

Таблица 1 - Развитие подходов к стратегическому управлению

Определение стратегии	Автор	Основной подход
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	А. Чандлер, 1962г.	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации	Гарвардская школа бизнеса, 1965г.	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	М. Портер, 1980 - 1985гг.	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней	И. Ансофф, 1965г.; Д. Стейнер, 1977г.; П. Лоранж, 1977г.; и др.	При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений	Г. Минцберг, 1987г.	При разработке стратегии особое внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
6. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации	Г. Хамель, 1989г.	Основу конкурентноспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными, что предполагает различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [4].

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического управления в контексте трех этапов, перечисленных ниже, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов [8]:

стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование, определение миссии и целей, и выявление стратегических “расхождений” между прогнозами и целями;

реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии, анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее, составление плана выполнения стратегии.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации [13].

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как составляющую из двух взаимодополняющих подсистем [4]:

- управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или “запланированная стратегия”;

- оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или “реализуемая стратегия”.

Существует классическая структурная схема формирования стратегического поведения [22] (рисунок 1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Классическая структурная схема формирования стратегического поведения

Формирование стратегии начинается с выработки миссии и целей организации, затем осуществляется оценка и анализ внешней и внутренней среды, включающая обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

1.2 Стратегические подходы к развитию организации

В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности продукции особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития организации. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибыльное функционирование. При этом возникает синергический эффект, который достигается благодаря взаимоподдержке и взаимодополняемости различных направлений деятельности организации, ее отдельных хозяйственных подразделений [18].

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие формулировки стратегии.

Стратегия - инструмент, который может серьезно помочь организации в условиях нестабильности и заслуживает самого серьезного внимания как инструмент стратегического менеджмента [12].

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях [18].

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношения внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [10].

Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивости и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечение восприимчивости к внешним требованиям [3].

Менеджмент предлагает базовые стратегии, которые в свою очередь, имеют множество альтернативных вариантов [4]:

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов является матрица известного специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направления роста у организации есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации [4] (таблица 1.2):

Таблица 2 - Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности (1)	Стратегия развития рынка (3)
Новый товар	Товарная экспансия (2)	Диверсификация (4)

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации для данной модели.

Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка организации, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большому разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;

- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети, использование стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

- приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

- защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

- рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж [13].

Товарная экспансия - стратегия разработки новых - совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Организация может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительная с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии [5]:

- добавление потребительских характеристик товара;

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика организации и сегментация рынка.

Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связанна со значительными затратами и более рискованная, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они "чужие", заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив [3]:

- освоение новых сегментов на том же рынке;

- выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Главная опасность применения диверсификации связанна с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Практика западного менеджмента свидетельствует о том, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке - 33%; для старого товара на новом рынке - 20%; для нового товара на новом рынке - 5% [35].

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке [33].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [4].

Можно выделить несколько стратегических направлений (наборов или концепций альтернативных предпринимательских стратегий). В наибольшей степени получили распространение следующие стратегические направления (таблица 3) [16]:

Таблица 3 - Предпринимательские стратегии компании

Стратегические направления	Альтернативы или комбинации конкретных стратегий	А	Б	В
1.Стратегия деятельности	1.1. Специализация деятельности 1.2. Диверсификация деятельности 1.3. Конгломерат	+	+	+
2.Стратегии роста потенциала компании	2.1. Интенсивный рост 2.2. Ограниченный рост 2.3. Сокращение 2.4. Сочетание различных стратегий роста	+	+	+
3.Стратегии удовлетворения потребностей	3.1. Опережение потребностей 3.2. Эквивалентность потребностей и выпускаемой продукции 3.3. Эквивалентность потребностей и возможностей 3.4. Следование за потребностями 3.5. Сочетание различных стратегий	+	+ или +	+ или +
4.Стратегии научно-технического развития	1.1. Лидерство 1.2. Следование за лидером 1.3. Технологический скачок 1.4. Сочетание различных стратегий развития	+ +	+	+ или +

Примечание: А - финансово-промышленная группа;

Б - крупная компания;

В - средняя компания.

Более обобщенно стратегические направления у ряда авторов представлены следующим образом: [4]

1. Стратегия деятельности.

2. Стратегия удовлетворения потребностей.

3. Стратегия роста.

4. Стратегия научно-технического развития.

5. Маркетинговые стратегии или стратегии конверсии деятельности.

6. Стратегии конкуренции на товарных рынках.

7. Стратегии конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии (нововведений).

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

1.3 Выбор альтернативных путей развития

Ключевым моментом выбора стратегии развития предприятия является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть, основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка -- однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается [21].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, следует провести анализ внутренней и внешней среды.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [38].

Для анализа внешней среды используют анализ макроокружения, которое создает общие условия нахождения организации во внешней среде [23] и представлено в таблице 4:

Таблица 4 - Анализ макроокружения

Силы макроокружения	Информация
Политические и правовые	Результат местных и национальных выборов, решения Верховного суда, нормативные документы местных органов власти и федерального правительства
Экономические	Налоговые ставки, темп инфляции, курс рубля по отношению к другой валюте
Технологические	Персональное оборудование и современная оргтехника, после фирменное обслуживание, ремонт; книжное оборудование
Социальные	Традиции организации, ценности, социальные тенденции, психология потребителей

Анализ движущих сил отрасли применяется для оценки внешней среды организации. С помощью методики оценки факторов внешней среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 5). Каждый из факторов экспертным путем оценивают по шкале.

Таблица 5 - Методика оценки факторов внешней среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
1	2	3	4	5 = (гр.2*гр.3*гр.4)

Факторы, оценивающиеся экспериментальным путем по шкале:

А: 3 - сильное значение; 2 - умеренное; 1 - слабое.

В: 3 - сильное; 2 - умеренное; 1 - слабое; 0 - отсутствие влияния.

С: +1 - позитивное направление; -1 - негативное направление.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

Типы движущих сил [23]:

1. Изменение долгосрочных темпов отрасли являются важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производственной мощности существующих фирм.

2. Изменение в составе покупателей и способах использования товара - этот фактор становится причиной изменения требований потребителей к сервису (кредиты, техническое обслуживание, консультации, ремонт и т. д.), создания других или модификации прежних каналов сбыта (через дилеров или розничную сеть магазинов), расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик.

3. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов.

4. Маркетинговые инновации в товарах способствует повышению спроса, рекламы, сбыта. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

5. Вход или выход крупных фирм. Когда большие, пользующиеся известностью фирмы из других отраслей принимают решение войти в новый рынок, это обычно означает, что они имеют какие-то идеи о применении своих возможностей для создания стратегий, способных произвести определенный эффект на этом рынке. Выход также означает новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков.

6. Изменение в издержках и в эффективности. Резкое увеличение или уменьшение издержек на единицу продукции может вызвать изменения в стратегическом поведении компаний в отрасли.

7. Изменение в государственной политике и регулировании. Любые действия государства через свои институты могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

8. Уменьшение неопределенности и риска - чем новее отрасль и товар, тем выше риск и неопределенность. Фирмы должны быть готовы защитить себя от потенциальных конкурентов и модифицировать свои стратегии.

Следующим шагом исследования является определение конкурентной позиции организации и рассмотрение конкурентных преимуществ предприятия.

В качестве основных ключевых факторов конкурентной позиции, как правило, рассматривают [34]: уровень качества продукции, стоимость товара, система маркетинга, финансовое положение компании, способность к ценовой конкуренции, репутация компании (имидж).

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разрабатывать возможно большее количество альтернатив, привлекая к этому менеджеров как высшего, так и среднего звена, что позволит расширить выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выработанной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

В интересах выбора конкретной стратегии из числа альтернатив и формирования всей системы стратегий осуществляется системный анализ. При анализе выявляется влияние внешних и внутренних факторов на критерии конкретных стратегий. Поскольку в системе стратегий конкретные стратегии взаимосвязаны, один и тот же критерий может принадлежать различным конкретным стратегиям.

В таблице 6 приводится перечень основных критериев по стратегическим направлениям деятельности компании [23].

Таблица 6 - Критерии деятельности компании по стратегическим направлениям

Стратегическое направление	Критерии
1. Стратегии деятельности (специализации и диверсификации)	1.1. Разнообразие отраслей производства. 1.2. Рентабельность отрасли. 1.3. Темп роста отрасли. 1.4. Научно-технический уровень отрасли. 1.5. Эффективность капиталовложений в отрасль. 1.6. Степень интернационализации отрасли.
	1.7. Уровень насыщения спроса. 1.8. Ограничения отрасли по материальным ресурсам. 1.9. Структура номенклатуры (ассортимента) продукции.
2. Стратегии роста потенциала компании	2.1. Перспективы увеличения объёма производства товаров. 2.2. Перспективы повышения рентабельности. 2.3. Перспективы расширения рынка. 2.4. Перспективы увеличения доли компании на рынке. 2.5. Перспективы повышения курса акций. 2.6. Перспективы увеличения числа рабочих мест. 2.7. Перспективы внешнего роста. 2.8. Финансовое состояние компании.
3. Стратегии удовлетворения потребностей	3.1 - 3.6. Критерии 2.1 - 2.6. 3.7. Уровень качества продукции. 3.8. Обновляемость продукции. 3.9. Доминирование на рынке.
4. Стратегии научно- технического развития	4.1 - 4.9. Критерии 2.1 - 2.6; 3.7 - 3.9. 4.10. Уровень радикальности нововведений. 4.11. Структура восприятия нововведений. 4.12. Эффективность инвестиций. 4.13. Плодотворность технологий.
5. Стратегии конверсии деятельности	5.1 - 5.8. Критерии 2.1 - 2.5; 3.7 - 3.9. 5.9. Уровень предпринимательства. 5.10. Структура предпринимательских реакций. 5.11. Эффективность производства и сбыта. 5.12. Эффективность сети обслуживания (сервиса).
6. Стратегии конкуренции на товарном рынке	6.1. Рост объема продаж. 6.2. Доля на рынке. 6.3. Рентабельность. 6.4 - 6.6. Критерии 3.7 - 3.9.
7. Стратегии конкуренции и кооперации в создании новой продукции и технологии	7.1. Перспективы лидерства в продукции и технологии. 7.2. Эффективность мотивов индивидуализма и соперничества. 7.3. Эффективность мотивов равенства и кооперации. 7.4. Защищенность от рефлексивного воздействия конкурентов.

На первом этапе определяют те элементы стратегии, которые пригодны для данного предприятия. Понятно, например, что при производстве газетной продукции нет нужды разрабатывать политику складирования, но принципиально важны условия поставок; изготовителю гвоздей вряд ли нужно содержать сервисную службу.

Оценка возможных вариантов комплексной стратегии производится следующим способом [28]. Предполагаемые усилия и эффекты по различным направлениям оценивают эксперты, вводя при этом определенный масштаб в баллах и коэффициенты весомости, а затем найденные по разным цепочкам соотношения суммарных оценок результатов и затрат сопоставляются между собой, а также с целями и возможностями фирмы. Только после этого формируются программы, конкретные планы и бюджеты действий.

Оценку возможных вариантов стратегии лучше всего осуществлять с помощью компьютера. Действенность каждого варианта проверяется на соответствие целям (например, в маркетинге - увеличения сбыта, оборота, удельного веса на рынке, улучшения распределения и снижения затрат). При этом каждая из целей имеет свою весомость, свой коэффициент значимости. Каждый вариант рассматривается с точки зрения возможности его финансирования, организации, длительности реализации, предполагаемого сопротивления рынка, конкурентов, посредников.

Если придать экспертным путем каждой цели определенный вес (коэффициент) и оценить в баллах степень достижения этой цели путем реализации каждой из альтернатив, то уже простое перемножение баллов на соответствующий коэффициент даст возможность оценить суммарный эффект каждой из альтернатив. Аналогичным образом, придав соответствующие коэффициенты различным параметрам возможностей фирмы и определенное количество баллов тем усилиям, которые требуются для реализации каждой альтернативы, а затем, произведя перемножение баллов на коэффициенты и просуммировав полученные результаты по каждой из альтернатив, можно вычислить суммы, характеризующие их по степени масштабности усилий. Таким образом, разделив первые из полученных сумм на вторые, определяем ряд данных, позволяющих выявить сравнительную эффективность каждой из альтернатив [11].

Г.Г. Леттау, в частности, предлагает шкалы коэффициентов целей в диапазоне увеличения их значимости от 1 до 10, а шкалы оценки степени их достижения для различных альтернатив - в диапазоне от 1 (совершенно неперспективно) до 9 (очень хорошо). Аналогично можно поступить и при оценке масштабности усилий. Такой подход позволит составить таблицы соотнесения альтернатив по предлагаемым эффектам, усилиям и сравнительной эффективности. Рассмотрим данную систему оценки альтернатив на примере анализа стратегии предприятия.

Из таблицы 7 видно, что альтернатива 1 значительно более активна в достижении целей и способна принести существенно большие результаты, чем альтернатива 2, особенно в увеличении сбыта, расширении доли на рынке.

Таблица 7 - Оценка результатов сравнительную эффективность каждой из альтернатив

Цели	Коэффициент весомости	Альтернатива 1	Альтернатива 2
		Оценка	Результат	Оценка	Результат
Цели сбыта	8	8	64	5	40
Цели оборота	7	8	56	6	42
Цели повышения удельного веса на рынке	10	8	80	6	60
Цели повышения удельного веса на рынке	10	8	80	6	60
Цели распределения	10	8	80	6	60
Суммарный эффект			280		202

Нижеприведенная таблица 8 свидетельствует о существовании обостренной конкурентной борьбы на рынке и трудностях финансирования маркетинга, которые испытывает фирма.

Таблица 8 - Оценка стратегических усилий в конкурентной борьбе

Возможности	Сложность использования	Альтернатива 1	Альтернатива 2
		Оценка	Величина усилий	Оценка	Величи на усилий
Финансирование	9	9	81	7	63
Организация	6	6	36	8	48
Длительность	9	5	45	5	45
Сопротивление рынка	10	9	90	6	60
Суммарные усилия		-	262	-	216

Естественно, что более активная альтернатива стратегии требует больших усилий. Однако сравнительная эффективность первой альтернативы (280:262=1,07) существенно превышает эффективность второй альтернативы (202:216=0,94). Впрочем, можно поискать и другие альтернативы.

Если же выявятся, скажем, две очень близкие к оптимуму альтернативы, их характеристики можно и полезно попытаться скомбинировать. Но и после этого целесообразен еще один шаг - прежде чем принять решение надо выяснить, не создает ли выбранная стратегия серьезных препятствий для продвижения других продуктов фирмы [19].

2 Анализ стратегической деятельности ООО «Лоджистик»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

ООО «Лоджистик» является одним из транспортно-экспедиционных предприятий г. Владивостока и Приморского края, выполняющих транспортно-логистические услуги для юридических и физических лиц.

Миссия (общая цель) общества с ограниченной ответственностью «Лоджистик» - удовлетворение потребностей граждан, юридических лиц в предоставляемой продукции и товарах, выполняемых работах и оказываемых услугах в сферах, определяемых предметом деятельности на основе осуществление рыночных взаимоотношений.

Главная цель компании состоит в эффективном удовлетворении спроса на транспортные услуги, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

Основные цели деятельности общества «Лоджистик» - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным и автомобильным транспортом, а также извлечение прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью «Лоджистик» создано решением № 1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ. Основные разделы Устава Общества: цели и задачи предприятия, общие положения, уставной капитал предприятия, обязанности и ответственность предприятия, учредители, их права, обязанности и ответственность, управление предприятием, органы управления, имущество общества, финансовые средства, ликвидация предприятия.

Полное фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Лоджистик». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Лоджистик». Учредителями общества являются физические лица. Общество создано без ограничения срока деятельности.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО «Лоджистик» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Юридический адрес ООО «Лоджистик»: г. Владивосток, ул. Сабанеева, 27. Предприятие является юридическим лицом - торгово-коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли.

Фирма была создана в 2001 году, в ней работало 19 человек и предоставлялось несколько видов транспортных услуг: перевозка грузов для юридических и физических лиц (в основном обслуживались порты Приморского края), доставка товаров из магазинов для населения и т.п.

В настоящее время «Лоджистик» - одно из современных транспортно-экспедиционных предприятий г. Владивостока, имеющее сеть филиалов и отделений, как в краевом центре, так и в крае, в том числе в портах торговом и рыбном, в порту Восточном.

Фирма «Лоджистик» осуществляет все виды грузовых перевозок с полным комплексом услуг, включая декларирование и таможенное оформление грузов, чем выгодно отличается от других автотранспортных предприятий и частных владельцев. Кроме автомобильных перевозок фирма выполняет комплекс услуг по получению и отправке груза в морских портах, по железной дороге, авиатранспортом, осуществляет интермодальные перевозки (в смешанном сообщении): морем - железнодорожным - автомобильным транспортом, авиа - автомобильные перевозки и др.

Также ООО «Лоджистик» осуществляет такие виды деятельности, как транспортно-экспедиционное обслуживание населения, хранение грузов, создание складских помещений и распределительных пунктов, транспортных терминалов, осуществляет деятельность таможенного брокера, агентскую деятельность, перегон машин, оказывает брокерские услуги, осуществляет предварительную продажу билетов (железнодорожных, авиа, автобусных). В последние годы с развитием внешнеэкономических связей России, в том числе и на Дальнем Востоке предприятие специализируется на международных перевозках грузов.

Для предприятия ООО «Лоджистик» характерна линейно-функциональная организационная структура управления (рисунок 2). Так как предприятие достаточно большое, функциональные блоки подразделяются на более мелкие функциональные отделы с более высокой степенью специализации, которые имеют свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного отдела (подразделения) соответствуют наиболее важным направлениям в деятельности всего предприятия ООО «Лоджистик».

В организации управления предприятием «Лоджистик» доминирует централизованная структура управления, то есть руководство высшего звена, а именно директор, оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных отделов, предотвращает непропорциональность в развитии отделов, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Лоджистик»

В организации деятельности ООО «Лоджистик» находит свое отражение принцип единства подчинения, присущий бюрократической системе управления.

Такая система характеризуется точностью в определении прав и ответственности руководителя каждого уровня, что формально закреплено в должностных инструкциях.

Должностные инструкции составляются для всех работников предприятия, и в них четко определены права, функции и ответственность последних. Строгая формализация работы не способствует росту творческого потенциала сотрудников, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

Директор осуществляет общее руководство с учетом миссии и корпоративных ценностей компании, а также определяет принципы и нормы поведения должностных лиц и других работников предприятия.

Директор определяет правила взаимоотношений внутри предприятия, а также взаимоотношений с персоналом компании, органами власти, юридическими и физическими лицами; осуществляет контроль повышения эффективности грузопотоков. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Директор заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директору подчиняется главный бухгалтер, который возглавляет бухгалтерскую службу и ведет всю контрольно-учетную политику предприятия, отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ расходования финансовых средств предприятия.

Отдел бухгалтерии выполняет следующие функции: принимает оперативную и сводную отчетность от структурных подразделений и контролирует ее правильность и своевременность; обобщает оперативные финансовые данные; проводит текущий анализ хозяйственной деятельности; контролирует и регулирует расчетные операции; предоставляет оперативную, сводную и аналитическую информацию руководителю.

Заместитель директора по эксплуатации осуществляет руководство вопросами курирования собственных и арендованных транспортных средств для перевозки грузов в составах грузовых поездов и автомобильного транспорта, организует бесперебойную работу по обеспечению необходимых грузопотоков в соответствии с заявками клиентов, контроль за выполнением графика движения транспорта.

Руководитель производственно-технического отдела осуществляет руководство и контроль за сохранностью автопарка, за техническими средствами и технологиями, организует проведение мероприятий, направленных на улучшение содержания и повышения надежности эксплуатации технических средств, мероприятий по охране труда, разрабатывает предложения по развитию объектов транспорта и технических средств компании «Лоджистик».

Работу по планированию трудовых и денежных затрат, по организации и нормированию труда организует заместитель директора по экономике. В его подчинении находятся планово-экономический и финансовый отделы.

На отдел кадров возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста.

Численность всего персонала в компании «Лоджистик» на 01.01.2009 г. составляет 70 человек.

В компании ООО «Лоджистик» кадровая политика разрабатывается высшим руководством и начальником отдела кадров с целью облегчить обеспечение организации персоналом заданного качества и в необходимом количестве; для рационального использования потенциала работников.

Для оценки потенциальных возможностей предприятия необходимо провести анализ и оценку его финансово-экономических показателей. Основные показатели деятельности ООО «Лоджистик» приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Лоджистик»

Наименование показателей	2006г.	2007г.	2008г.	Изменение, %
				2007г./2006г.	2008г./2007г.
1. Объем реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	74080,0	74260,0	109480,4	100,2	147,4
2. Затраты на производство и реализацию, тыс. руб.	71810,0	71960,0	107050,0	100,2	148,8
3. Численность персонала, чел.	65	67	70	103,1	104,5
4. Выработка продукции на одного работающего, тыс. руб.	1140,0	1100,8	1560,4	96,6	141,8
5. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10920,0	12864,0	14700,0	117,8	114,3
6. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	168,0	192,0	210,0	114,3	109,4
7. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	12369,0	13110,0	14521,0	106,0	110,8
8. Фондоотдача, руб. (п.1 / п.7)	5,99	5,66	7,54	94,5	133,2
9. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.	96,9	96,9	97,8	100,0	100,9
10. Прибыль от реализации, тыс. руб.	2270,0	2300,0	2430,4	101,3	105,8
11.Рентабельность, %	3,2	3,2	2,3	100,0	71,9

В 2008 году в фирме «Лоджистик» при плане 72500,0 тыс. руб. объем реализации продукции, работ, услуг составил 109480,4 тыс. руб. или 151% к плану. По сравнению с 2007 годом объём реализации увеличился на 147,4%, в том числе по видам услуг: объём грузовых перевозок увеличился на 18910,3 тыс. руб. или 44%, объём транспортно-экспедиционных услуг - на 8810,2 тыс. руб. или на 34 %.

Расходы в целом по фирме за 2008 г. составили 107050,0 тыс. руб., по сравнению с 2007 г. увеличились на 148,8 %. Таким образом, темпы роста затрат превысили темпы роста выручки на 1,4%. В целом это оказало влияние на уровень затрат на 1 руб. продукции и услуг, которые составили 97,8 коп., т.е. за год увеличились на 0,9 коп., что повлекло за собой снижение эффективности.

Прибыль от деятельности в 2008 г. составила 2430,4 тыс. руб., по сравнению с 2007 г. увеличилась на 130,4 тыс. руб. или на 105,8%, однако уровень рентабельности в целом по предприятию снизился на 71,9%.

Численность персонала в 2008 г. увеличилась на 3 человека и составила 70 чел. Текучесть кадров составила 7,4%. При этом производительность труда всего персонала увеличилась на 141,2%.

Фонд заработной платы увеличился на 114,3% и составил в 2008 г. 14700,0 тыс. руб. Среднегодовая зарплата составила 210,0 тыс. руб., по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 109,4%. При этом задолженность по зарплате на предприятии снизилась с 1104,3 тыс. руб. до 628,3 тыс. руб. и сократилась по срокам выплаты до 1,2 месяцев.