Определим средний балл по каждой группе (таблица 15).

Таблица 15 - Степень влияния факторов внутренней среды на предприятие

Полученные расчёты позволяют сделать вывод о том, что наибольший потенциал на предприятии «Лоджистик» имеют системы маркетинга и производства. Проблемными областями фирмы являются кадры, организация общего управления и финансы. Общую оценку среды можно дать «удовлетворительно».

Проведённый анализ макросреды предприятия «Лоджистик», рабочей среды, а также анализ внутренней среды позволяют выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при помощи проведения SWOT-анализа (таблица 16).

Таблица 16 - SWOT-анализ компании «Лоджистик»

ООО «Лоджистик» использует весь свой производственный потенциал, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Предприятие могло бы продать свои услуги большему числу потребителей, если бы у него имелись дополнительные производственные мощности. Слабые стороны фирмы делают её уязвимой в конкурентной борьбе, но не полностью лишают возможности использовать определённые перспективы отрасли. Анализ слабых сторон предприятия позволяет сделать вывод о том, что их основной причиной является недостаток финансирования.

SWOT-анализ позволяет дать возможные направления действий ООО «Лоджистик» (таблица 16).

Наиболее благоприятным для предприятия является направление, позволяющее использовать сильные стороны организации (потенциал) для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой (квадрант 1).

Использование сильных сторон фирмы позволит нейтрализовать угрозы из внешней среды (квадрант 2).

Минимизировать слабости организации можно, используя возможности ситуации (сочетание в квадранте 3).

Самым неблагоприятным является квадрант 4 при сочетании слабости (низкий потенциал предприятия) и угроз из внешней среды (неблагоприятное внешнее окружение), что может привести к разрушающим последствиям (кризису).

2.3 Анализ перспектив развития предприятия

Среди обстоятельств, определяющих перспективы развития предприятия «Лоджистик», и соответственно, влияющих на его стратегический потенциал и конкурентоспособность и которые прямым или косвенным образом отражаются на деятельности компании, можно выделить следующие.

По экспертным оценкам в 2008 г. объем перевозок через порты Дальнего Востока в сравнении с предыдущим годом сократился на 1,2 млн. т. (1,9%), в том числе, транзитный грузопоток сократился на 12,5%.

По данным отраслевых экспертов, основными факторами, повлиявшими на это снижение, являются:

- существенный рост тарифов на железнодорожные перевозки в направлении дальневосточных портов;

- снижение Китаем объемов импорта металлопродукции, увеличение доли железнодорожного транспорта в объеме грузоперевозок в направлении Китая;

- отсутствие четкого взаимодействия участников транспортного процесса (стивидоры, ОАО «РЖД», таможня и др.);

- неконкурентоспособность сквозной ставки на перевозку грузов из портов Китая и Южной Кореи до терминалов Финляндии в связи со снижением фрахтовых ставок на суда-контейнеровозы.

При этом, падение грузооборотов портов ДВ бассейна происходит на фоне устойчивого увеличения грузооборотов портов России (2008 год: в целом по России - 2,8%, по Южному бассейну - 1,5%, по Северо-Западному бассейну - 6,8%).

Учитывая значительный существующий потенциал прироста грузоперевозок через порты ДВ бассейна, изложенные выше причины падения грузооборота (такие, как текущее ухудшение внешнеэкономической конъюнктуры, тарифная политика в сфере железнодорожных перевозок и т.д.) являются локальными факторами влияния на развитие грузоперевозок через порты ДВ бассейна.

В случае нивелирования влияния негативных локальных факторов, развитие грузоперевозок на ДВ бассейне все равно бы сдерживалось отсутствием достаточного количества качественной инфраструктуры (в том числе портовых мощностей), способной предоставить сервис, соответствующий современным мировым стандартам. Это является ключевым фактором, снижающим привлекательность транспортного комплекса Приморского края.

Таким образом, интеграция транспортного комплекса в международную транспортную систему сдерживается не только количественными, но и качественными параметрами работы транспорта, которые относятся к вопросам управления и к критериям конкурентоспособности российской транспортной системы.

В течение 2007-2008 гг. наметилась устойчивая негативная тенденция снижения доли Приморья как в морских, так и в наземных перевозках ДВ бассейна. При этом по экспертной оценке, грузооборот транспортных систем Приморья сегодня по различным сценариям мог бы составлять от 120 до 300 млн.т., т.е. быть в 2 - 6 раз больше имеющегося.

Таким образом, в настоящее время транспорт Приморского края не осваивает возможности роста, его развитие (прежде всего качественное, а не столько количественное) отстает от потенциала роста как российской, так и иностранной (страны СВА) грузовой базы. Интеграция транспортной системы региона в транспортную сеть СВА носит односторонний характер и не может привести к гармоничному развитию транспортной системы, как Приморского края, так и Дальнего Востока, кроме того, как представляется, и СВА.

Ключевым фактором, снижающим конкурентоспособность и перспективы развития транспортного комплекса региона, является сравнительно низкая (относительно транспортных узлов близлежащих стран СВА) скорость прохождения грузов через него вследствие недостаточной степени согласованности работы предприятий и регулирующих организаций, входящих в транспортный комплекс региона.

Для решения этой проблемы, с целью перехода от обслуживания «чужих» транспортных узлов и формирования собственного мощного транспортно-распределительного узла, конкурентоспособного на транспортном рынке стран СВА, необходимо создание региональной транспортно-логистической системы (РТЛС) на базе основных транспортных узлов Приморского края и проектируемых в них транспортно-логистических терминалов.

В феврале 2009 года грузооборот ООО «Лоджистик» по отношению к аналогичному периоду прошлого года составил 68%. По итогам первых двух месяцев 2009 года компанией было обработано на 19% меньше грузов прошлого года.

Техническое оснащение средствами механизации ООО «Лоджистик» на сегодняшний день можно оценить как удовлетворительное и достаточное для обеспечения текущих потребностей грузопереработки. Количество транспортных средств можно охарактеризовать как избыточное, но приобретение новой автотехники необходимо в виду того, что часть из уже имеющейся обладает недостаточной для современных условий грузоподъёмностью и выработала свой ресурс.

Как отмечено в п. 2.2, слабые стороны компании делают её уязвимой в рыночной деятельности, но не полностью лишают возможности использовать определённые перспективы отрасли. Поэтому, для того, чтобы определить перспективные направления по обеспечению эффективной деятельности ООО «Лоджистик» на рынке грузопереработок, необходимо оценить стратегический потенциал предприятия по ключевым факторам успеха (КФУ), выявить проблемы, препятствующие его повышению, определить факторы, способствующие рыночному успеху.

Оценка стратегического потенциала предприятия ООО «Лоджистик» осуществляется посредством анализа относительно других конкурентов, близких по масштабам деятельности. Главными конкурентами ООО «Лоджистик» на рынке грузопереработок являются, как отмечалось выше, являются: «ТЭКА», ООО «Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис».

Стратегический потенциал ООО «Лоджистик» соотнесем с конкурентами, близкими по масштабам деятельности (ООО «Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис») в таблице 17, которая содержит все этапы стратегического анализа. Данные для ее составления получены при опросе специалистов по маркетингу ОАО «ВМТП» и менеджеров предприятия «Лоджистик».

Таблица 17 - Оценка стратегического потенциала относительно других конкурентов

Определение уровня стратегического потенциала ООО «Лоджистик» относительно других конкурентов производится по следующей схеме.

Определяются 5-10 наиболее важных ключевых факторов успеха (КФУ). Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем КФУ равна 1.

1) Определяются наиболее важные ключевые факторы успеха (КФУ). Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем КФУ равна 1.

2) Позиции каждого конкурента по отдельному КФУ оцениваются экспертным путём по шкале, где 1 -- самая слабая позиция, а 10 -- самая сильная.

3) Определяется общая оценка стратегического положения путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Позиции, по которым выявлены существенные сила или слабость предприятий, должны использоваться при разработке и выборе стратегии, обеспечивающей повышение уровня стратегического потенциала.

Из таблицы 17 следует, что ключевыми факторами ООО «Лоджистик», которые должны использоваться при разработке и выборе стратегии, являются:

- хорошая репутация предприятия;

- качество предлагаемых услуг;

- низкие издержки обращения.

В то же время, при разработке стратегии следует устранить недостатки в деятельности по позициям:

- скорость переработки грузов;

- уровень сервиса;

- доля рынка.

Для комплексного анализа стратегического потенциала предприятия ООО «Лоджистик» необходимо оценить основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования -- финансы; система управления; производство; маркетинг; кадры. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать стратегических целей.

Оценка уровня стратегического потенциала проводится по различным направлениям исследования, таблица 18.

Таблица 18 - Оценка уровня стратегического потенциала ООО «Лоджистик»

В графе “Потенциал” указаны факторы потенциала предприятия. В данном случае такими факторами являются финансы, управление, производство, маркетинг, кадры.

В графе “Вес” руководителем, на основании собственной оценки проставлена степень влияния каждого фактора на значение потенциала предприятия. Оценки по 10 балльной шкале проставлены независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. “Итог” вычисляется как произведение оценки по шкале и веса.

Для нашего предприятия «Лоджистик» комплексная итоговая оценка уровня стратегического потенциала по всем элементам составляет 5,8 балла по 10 балльной шкале, что характеризует его на «удовлетворительно». Особое внимание следует обратить на такие сферы деятельности, как финансы, управление, производство и маркетинг.

Таким образом, оценка стратегического потенциала предприятия - необходимый этап для целей разработки и реализации маркетинговой стратегии развития «Лоджистик». Проведенный расчет охватывают все основные внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях внутренней среды предприятия. В результате обеспечивается системный взгляд на предприятие, который позволил выявить все сильные и слабые стороны, а также разработать на этой основе стратегию развития предприятия.

По результатам анализа стратегической деятельности предприятия «Лоджистик» можно сделать следующие выводы.

ООО «Лоджистик» является одним из транспортно-экспедиционных предприятий г. Владивостока и Приморского края, выполняющих транспортно-логистические услуги для юридических и физических лиц.

Главная цель компании состоит в эффективном удовлетворении спроса на транспортные услуги, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

Основные цели деятельности общества «Лоджистик» - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным и автомобильным транспортом, а также извлечение прибыли.

Анализ основных технико-экономические показателей деятельности ООО «Лоджистик» показал, что в целом предприятие в 2008 году работало лучше, чем в 2007 г., но по отдельным видам деятельности устойчивости так и не добилось. Это касается, в первую очередь, роста затрат на производство услуг и работ.

Основными конкурентами ООО «Лоджистик» по сопоставимым объемам перевозки, территориальному расположению и номенклатуре грузов являются: ТЭКА», ООО «Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис». Кроме действующих конкурентов ООО «Лоджистик» существует реальная угроза входа на данный сегмент рынка грузопереработки в ближайшей перспективе потенциальных конкурентов.

Наибольший потенциал на предприятии «Лоджистик» имеют системы маркетинга и производства (оказание услуг). Проблемными областями компании являются кадры, организация общего управления и финансы. Общую оценку среды можно дать “удовлетворительно”.

Ключевым фактором, снижающим конкурентоспособность предприятия «Лоджистик», как и всего транспортного комплекса региона, является сравнительно низкая скорость прохождения грузов через него вследствие недостаточной степени согласованности работы предприятий и регулирующих организаций, входящих в транспортный комплекс региона.

Техническое оснащение ООО «Лоджистик» на сегодняшний день можно оценить как удовлетворительное и достаточное для обеспечения текущих потребностей деятельности.

Ключевыми факторами успеха ООО «Лоджистик», которые должны использоваться при разработке и выборе стратегии развития, являются: хорошая репутация предприятия; качество предлагаемых услуг; низкие издержки обращения. В то же время, при разработке стратегии развития следует устранить недостатки в деятельности по позициям: скорость переработки грузов; уровень сервиса; увеличение доли рынка.

Комплексная итоговая оценка уровня стратегического потенциала - «удовлетворительно». Особое внимание следует обратить на такие сферы деятельности, как финансы, управление, производство и маркетинг.

3 Разработка стратегии предприятия

3.1 Стратегические направления развития

Для развития фирмы могут использоваться различные стратегии в зависимости от своего положения на рынке и внутренних возможностей. Рассмотрим имеющиеся альтернативы для ООО «Лоджистик».

В рамках комплексной стратегии развития нами выделено пять самостоятельных направлений, отвечающих различным взаимосвязанным сторонам деятельности предприятия и составляющих в совокупности комплексную стратегию фирмы. По содержанию комплексная стратегия развития предприятия охватывает решения в области маркетинга и продаж, конкуренции, финансов, внутрифирменного управления, интеграции.

1) Стратегия маркетинга.

Предлагаемая маркетинговая стратегия для компании ООО «Лоджистик» включает стратегию сегментирования и стратегию позиционирования, что выражает суть стратегического маркетинга и товарную стратегию. Кроме того, маркетинговая стратегия предполагает следующие мероприятия:

- реклама услуг и информирование потребителей о качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» услуг. Формирование «узнаваемости» марки компании;

- предложение новых конкурентоспособных видов услуг;

- повышение качества услуг в результате проведения организационно-технических мероприятий;

- формирование системы сервиса;

- разработка системы договоров с гибкими условиями оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.);

- ревизия имеющихся и закрытие неэффективных, не рентабельных направлений грузопереработки;

- определение «стратегического центра» деятельности направлений грузопереработки (наиболее важных, перспективных с рыночных позиций сегментов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности.

Стратегия сегментирования. Базовой маркетинговой стратегией или стратегией сегментирования для компании ООО «Лоджистик» является стратегия дифференцированного маркетинга, которая предполагает работу на одном рынке с несколькими целевыми сегментами. В данном случае предприятие «Лоджистик» технически и технологически специализируется на грузоперевозках различных товаров.

Стратегия позиционирования. Позиционирование направлено на закрепление благоприятного имиджа в сознании клиентов. Задачей фирмы при позиционировании является обеспечение фирме и услугам пространственного доминирования в сознании потенциальных потребителей. При этом основными параметрами, обеспечивающими конкурентное преимущество фирме и ее услугам, являются имидж фирмы, ее респектабельность, качество, цена и сервис. Именно на этих параметрах «Лоджистик» при осуществлении стратегии должен акцентировать внимание клиентов. На основе выбранных параметров «Лоджистик» будет выгодно отличаться от конкурентов, за счет чего приобретет известность среди потребителей, эти параметры позволят закрепить за фирмой позиции лучшей среди конкурентов, и будут способствовать привлечению потенциальных потребителей, для которых данные параметры представляют ценности.

Это стратегическое направление можно образно назвать «У нас лучше, чем у других». При этом все маркетинговые усилия фирмы направлены на потребителей, которые придают большое значение качеству услуг.

Среди генеральных стратегий выделяют ценовую стратегию, продуктовую (товарную) стратегию, стратегию физического продвижения товаров на рынок.

Товарная стратегия. При выборе стратегии учитывается характер изменения ситуации на рынке, факторы успеха и основная компетентность фирмы.

ООО «Лоджистик» имеет хорошую производственно-техническую базу, квалифицированный персонал, инновационный потенциал и высокое качество осуществляемых им услуг, что является конкурентным преимуществом фирмы.

Поэтому компании целесообразно внедрять новые услуги или совершенствовать существующие на существующих рынках, и тем самым стремиться к развитию услуг и сохранению потребителей за счет новых предложений, т.е. направлением развития «Лоджистик» следует определить стратегию «развитие товара», рисунок 3.

Рисунок 3 - Стратегия роста ООО «Лоджистик»

Развитие товара/услуги является одной из наиболее значимых стратегий, т.к. новые услуги пользуются повышенным спросом и способствуют увеличению сбыта и расширению границ деятельности предприятия.

2) Конкурентная стратегия.

Основными стратегическими возможностями для ведения конкурентной борьбы на рынке являются ценовое лидерство, дифференцирование и фокусирование.

Выбор конкурентной стратегии осуществим на следующих основаниях:

- влияние макроокружения благоприятно для фирмы;

- отрасль находится в стадии роста;

- производимый в отрасли продукт/услуга стандартен, характеристики продукта/услуги отвечают требованиям большинства потребителей;

- затраты клиентов на переключение с одного поставщика услуг на другой невелики;

- возможности для дифференциации услуг практически не ограничены;

- ключевыми факторами успеха в отрасли являются: возможность инноваций в производственном процессе, снижение себестоимости продукции/услуг за счет инноваций в научно-технической сфере, хорошее качество услуг;

- высока вероятность появления новых конкурентов, однако они будут интегрированы в единую транспортно-логистическую систему.

Основные движущие силы в отрасли таковы: изменения в составе потребителей и в способах потребления услуг, внедрение новых услуг, технологические изменения и изменения в структуре затрат.

Таким образом, отрасль является привлекательной, поэтому компании «Лоджистик» необходимо развивать свою деятельность.

В этой связи в условиях, сложившихся на рынке и в самой компании, ООО «Лоджистик» следует выбрать стратегию «дифференциации».

Кроме того, выбор данной стратегии подтверждают результаты проведенного анализа, где выявлено, что «Лоджистик» стремится к уникальности на рынке, предложению современных технологичных услуг и их разнообразию.

Стратегия дифференциации позволит фирме обосновать цены на услуги выше рыночных (в высшем ценовом диапазоне) за счет их новизны и качества, повысить лояльность потребителей к фирме, расширить число потребителей за счет отличительных характеристик услуг и сервиса, соответствия передовым современным международным стандартам.

Стратегия дифференциации позволит предприятию выделиться среди конкурентов, занимающихся в аналогичной сфере, что способствует большей привлекательности в глазах потребителей, увеличению узнаваемости среди потенциальных клиентов и степени доверия со стороны потребителей.

3) Стратегия совершенствования управления.

Основными направлениями развития системы управления ООО «Лоджистик» определены следующие:

- формирование системы (механизмов) перевода стратегии предприятия на уровень тактического и оперативного управления; системы контроля (мониторинга) за ходом ее реализации;

- оптимизация процессов согласования и принятия решений, процессов рабочей коммуникации между различными подразделениями компании;

- развитие информационной инфраструктуры компании;

- оптимизация системы управления персоналом.

4) Стратегия интеграции.

Интеграционные усилия ООО «Лоджистик» будут направлены на интеграцию с предприятиями единого производственного цикла переработки грузов во Владивостокском морском торговом порту - ВМТП (внутренняя интеграция), а также на интеграцию с компаниями перевозчиками, обеспечивающими своим клиентам комплекс услуг по перевозке грузов «от двери к двери» (внешняя интеграция).

В части интеграции с предприятиями единого производственного цикла переработки грузов в ВМТП (внутренней интеграции) безусловный приоритет будет сохраняться за расширением и совершенствованием работы Объединения предприятий Владивостокского транспортного узла (ВТУ), участвующих в едином технологическом процессе переработки грузов.

Реализация стратегии интеграции позволит осуществить:

- снижение себестоимости услуг по погрузочно-разгрузочным работам (ПРР);

- обеспечение развития новых технологий, направленных на достижение стратегических целей развития предприятия;

- обеспечение безубыточной деятельности участников Объединения;

- расширение присутствия на региональном рынке портовых услуг.

Основными принципами организации и деятельности Объединения будут:

- концентрация и эффективное использование ресурсов компаний-участников;

- устранение конкурирующих интересов между участниками Объединения;

- единые подходы к осуществлению инвестиционной, маркетинговой, производственно-технологической, кадровой, учетной политики;

- единая корпоративная культура, поддержание и развитие общих корпоративных ценностей;

- непрерывное совершенствование и инновации.

5) Финансовая стратегия, включающая:

а) мероприятия по управлению издержками:

- поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях;

- совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

- экономия издержек производства услуг, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов коммерческой деятельности с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

- консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества с целью снижения затрат по его содержанию;

- снижение непроизводственных издержек и т.п.

б) мероприятия по управлению оборотным капиталом:

- ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

- «расчистка» баланса (реализация, списание);

- разработка и внедрение в практику работы предприятия современных методов ускорения оборачиваемости оборотных средств;

- контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе коммерческой деятельности предприятия.

в) мероприятия по управлению запасами:

- расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода реализации) и поддержание запасов на этом уровне;

- экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

- концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;

- разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избеганию их порчи и ущерба.

г) мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:

- поиск поставщиков ресурсов с наиболее выгодными условиями поставки, кредита и оплаты;

- мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, изменение условий договора - цен, отмена скидок и др.);

- индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата - применяющим санкции и т.д.);

- составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

- контроль исполнения бюджетов.

д) мероприятия по управлению дебиторской задолженностью:

- оценка платежеспособности клиентов и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп потребителей и видов услуг;

- анализ и ранжирование клиентов в зависимости от объемов закупок услуг, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

- систематический контроль расчетов с клиентами по отсроченным и просроченным задолженностям;

- использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату);

- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

3.2 Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование

Предприятие «Лоджистик» является дифференцированным по сферам бизнеса, т.е. имеет разнообразные, но связанные между собой стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), или стратегические зоны бизнеса, выделенные ниже.

1) Услуги по получению и отправке грузов морем.

2) Интермодальные (смешанные) перевозки.

3) Транспортно - экспедиционное обслуживание населения автотранспортом предприятия.

4) Хранение грузов на складах.

5) Услуги по получению и отправке грузов по железной дороге.

6) Услуги по получению и отправке грузов воздушным путем.

Поэтому необходимо оценить привлекательность каждой зоны (направления) бизнеса. Эта информация позволит фирме сосредоточить усилия в тех выгодных (привлекательных) направлениях деятельности, где она будет максимально эффективна, не распыляя при этом свои ресурсы по менее привлекательным зонам бизнеса.

Привлекательность (П) зон бизнеса (ЗБ) оценивается по двум параметрам:

оценка роста спроса в данной зоне бизнеса;

оценка уровня рентабельности инвестиций в данную зону бизнеса.

Эту зависимость можно выразить в виде формулы:

П=G+P+O+T, (1)

где

G, P, O, T - комплексные показатели перспектив роста, рентабельности, возможностей, опасностей соответственно;

, , , - весовые коэффициенты, которые даются экспертом для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.

Значение привлекательности (П) изменяется в пределах от 0 до 10. Привлекательность зоны бизнеса низкая, если ее привлекательность (П) лежит в пределе от 0 до 4; средняя - от 4,1 до 7; высокая - от 7,1 до 10.

Для расчёта показателей G и P оценим факторы роста спроса и уровня рентабельности (таблица 19 и 20 соответственно). Значения факторов будем оценивать по шкале от -5 до +5; если эксперт считает, что в будущем влияние фактора останется прежним, то такому фактору присваивается нулевое значение.

Таблица 19 - Оценка роста спроса ООО «Лоджистик» в стратегических зонах бизнеса

Значение комплексного показателя перспектив роста (G) для каждой зоны бизнеса в таблице 19 определим как итог суммирования значений по каждой зоне, делённый на количество параметров (12).

Значение комплексного показателя перспектив роста рентабельности (P) - по таблице 20 - аналогично G (21 параметр); возможностей (O) - по двум таблицам как сумма значений параметров, больших либо равных нулю, делённая на их общее количество; опасностей (T) - как сумма значений параметров, меньших нуля, делённая на их общее количество.

Таблица 20 - Оценка роста уровня рентабельности фирмы в стратегических зонах бизнеса

Используя полученные значения, рассчитаем привлекательность стратегических зон бизнеса фирмы (таблица 21).

Таблица 21 - Расчёт привлекательности стратегических зон бизнеса ООО «Лоджистик»

Полученные значения привлекательности и конкурентного статуса занесём на матрицу МакКинзи (рисунок 4) и определим действия компании ООО «Лоджистик» по отношению к каждой зоне бизнеса.

Рисунок 4 - Расположение зон бизнеса фирмы в матрице МакКинзи

Как видно из расчётов, наибольшей рыночной привлекательностью обладает зона бизнеса № 4 (хранение грузов на складах) и зона бизнеса № 2 (интермодальные перевозки), а наименьшей - зона бизнеса № 3 (транспортно-экспедиционное обслуживание населения), остальные зоны бизнеса фирмы обладают средней рыночной привлекательностью.

Для принятия решения в отношении зон бизнеса фирмы, необходимо определить целесообразность инвестиций в каждую стратегическую зону бизнеса (таблица 22).

Таблица 22 - Предпринимаемые шаги в отношении инвестиций в зоны бизнеса ООО «Лоджистик»

Проанализировав полученные результаты можно сказать, что деятельность фирмы «Лоджистик» имеет перспективы по определенным направлениям, за исключением сегмента транспортно-экспедиционного обслуживания населения, от которого следует отказаться.

3.3 План мероприятий по реализации стратегии развития

Для реализации стратегических направлений развития необходимо разработать план мероприятий.

В качестве примера приведем механизм реализации товарной стратегии в рамках комплексной стратегии развития предприятия «Лоджистик» - «развитие товара», цель которой - развитие услуг и сохранение потребителей путем предложения им нового качества услуг (п. 3.1, рисунок 3).

В связи с перспективой развития интермодальных (смешанных) перевозок и высокой степенью привлекательности данной стратегической зоны бизнеса, а также имеющегося стратегического потенциала у предприятия «Лоджистик» (п. 3.2), запланировано разработать эффективный вариант доставки груза от пункта А до пункта D при осуществлении смешанных перевозок (рисунок 5).

Рисунок 5 - Схема доставки груза

Схема доставки: автомобильный транспорт -- железнодорожный транспорт -- автомобильный транспорт.

Главная функция предлагаемой системы -- доставка груза от пункта А до пункта D.

Определены следующие подфункции системы:

- перевозка автомобильным транспортом по участку АВ;

- перевалка груза в терминале В;

- перевозка железнодорожным транспортом по участку ВС;

- перевалка груза в терминале С;

- перевозка автомобильным транспортом по участку CD.

Операции погрузки в пункте А и разгрузки в пункте D осуществляются соответственно грузоотправителем и грузополучателем.

Варианты планируемой системы сравниваются по следующим нормативным параметрам: