35,8

32

-3,8

89,4

Рентабельность оборотного капитала

43

34,3

-8,7

79,7

Рентабельность активов и реализации продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 4% и 0,2% соответственно, характеризует уменьшение прибыли ОАО «Ливгидромаш».

Рентабельность основной деятельности и собственного капитала предприятия также снижается в 2009 г. по сравнению с 2008г., в результате чего наблюдается незначительное снижение прибыли.

Анализ технико-экономических показателей и финансово-экономического состояния ОАО «Ливгидромаш» показал, что 2009 год отмечается не стабильностью развития экономических показателей, достигнутых в 2008 году. На предприятии ОАО «Ливгидромаш» продолжается рост технико-экономических показателей. Однако в сравнении с 2008 годам темпы роста по экономическим показателям в 2009 году заметно снизились, что не замедлило сказаться на прибыли предприятия.

Таким образом, ОАО «Ливгидромаш» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги. Несмотря на негативные изменения в экономике страны, предприятие все же является прибыльным. Оно изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров.

Рассмотрим вероятность банкротства предприятия

Оценка угрозы банкротства проводится на основе экспресс-анализа. Это позволяет заблаговременно принимать необходимые меры для предотвращения неплатежеспособности. Нормативным документом для проведения экспресс-анализа является Постановление Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности предприятий».

Согласно Постановлению, при экспресс-анализе необходимо определить следующие коэффициенты:

- коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) показывает общую обеспеченность предприятия оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременности погашения текущих обязательств:

(1),

где ОА - оборотные активы;

ТП - текущие пассивы.

Нормативное значение КТЛ?2. Это значит, что на 1 рубль текущих обязательств должно приходиться не менее 2 рублей оборотного капитала, то есть доля текущих обязательств в оборотном капитале равна 50% и собственного оборотного капитала также 50%.

Для ОАО «Ливгидромаш» коэффициент текущей ликвидности за исследуемый период (2008- 2009 г.) будет:

;

;

То есть, на 1 рубль текущих обязательств предприятия приходится более 1,88рублей в 2008г. и 1,48 рублей в 2009г. оборотных активов. Однако, как мы видим наблюдается явное и значительное снижение показателя, что свидетельствует о достаточно сложной обстановке на исследуемом предприятии;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСОС) характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств:

(2),

где СК - собственный капитал;

ОК - основной капитал;

ОбК - оборотный капитал.

Согласно Постановлению, КОСОС?0,1, что означает, что оборотный капитал должен хотя бы на 10% состоять из собственных денег.

Для исследуемого предприятия данный показатель составит:

;

;

Таким образом, оборотный капитал ОАО «Ливгидромаш» на 25% и 31% соответственно в 2008 и 2009 году состоит из собственных денег, что больше рекомендованного значения Кокос.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является выполнение одного из 2 условий:

1) коэффициент текущей ликвидности на конец исследуемого периода имеет значение менее нормативного;

2) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами менее 0,1.

Исходя из рассчитанных выше показателей можно сделать вывод о том, что ОАО «Ливгидромаш» за исследуемый период имеет удовлетворительную структуру баланса, а предприятие платежеспособным, так как выполняются все условия.

3) Коэффициент восстановления платежеспособности показывает способность восстановления платежеспособности предприятия на ближайшие 6 месяцев.

, (3)

где Т - исследуемый период в месяцах.

Если КВП больше 1, то предприятие имеет шанс восстановить платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

4)Оценка вероятности утраты предприятием платежеспособности на ближайший период (3 месяца) проводится на основе расчета коэффициента утраты платежеспособности:

 (4),

Если КУП<1, то существует вероятность утраты предприятием платежеспособности в ближайшие три месяца.

Рассчитаем данный показатель для исследуемого предприятия:

;

.

Так как, рассчитанные КУП>1, то не существует вероятности утраты предприятием платежеспособности в ближайшие три месяца.

Самой простой моделью диагностики банкротства является двухфакторная, анализ применения которой исследован в работах М. А. Федотовой. При построении модели учитываются два показателя, от которых зависит вероятность банкротства, - коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (КП) и отношение заемных средств к активам (КЗ):

(5),

Если С<0, вероятно, что предприятие останется платежеспособным, в противном случае была бы вероятность банкротства.

Проведем диагностику банкротства ОАО «Ливгидромаш» по двухфакторной модели М.А. Федотовой. Рассчитаем коэффициент отношения заемных средств к активам (КЗ):

;

;

Итак, имеем:

Так как, С<0, вероятно, что предприятие останется платежеспособным, в противном случае была бы вероятность банкротства.

В развитых странах широко распространен прогноз банкротства с использованием формулы Альтмана (Z-счет Альтмана):

(6),

где Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X1 - отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия;

X2 - уровень рентабельности собственного капитала;

X3 - уровень доходности активов;

X4 - коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

X5 - оборачиваемость активов (число оборотов).

Таблица 3 - Определение вероятности банкротства предприятия по Z-счету Альтмана

Значение показателя «Z»	Вероятность банкротства
До 1,8	Очень высокая
1,81 - 2,70	Высокая
2,71 - 2,99	Возможная
3,00 и выше	Крайне низкая

При использовании формулы Альтмана имеем следующие расчетные данные по исследуемому предприятию за три года (2008, 2009)(таблица):

Таблица -4 Прогноз банкротства с использованием формулы Альтмана (Z-счет Альтмана) для ОАО «Ливгидромаш»

Показатель	Значение
	2008г.	2009г.
Х1	0,47	0,53
Х2	0,36	0,32
Х3	0,21	0,20
Х4	1,85	1,75
Х5	2,6	1,65
Z	5,47	4,38

Основываясь данных таблицы 4, можно сделать вывод о том, что ОАО «Ливгидромаш» имеет достаточно низкую вероятность банкротства.

2.3 Анализ антикризисного управления маркетинговой деятельностью

Антикризисное управление маркетинговой деятельностью основано на том, что в организации существует менеджер по данному виду деятельности, который осуществляет ряд функций.

Перечислим основные функции антикризисного управляющего:

- определение состояния предприятия (хорошее состояние, предбанкротное или состояние банкротства);

- выявление предпосылок банкротства;

- осуществление оздоровительных мер, в случае если предприятие находится в предбанкротном или банкротном состоянии.

Для анализа антикризисного управления маркетинговой деятельностью ОАО «Ливгидромаш» рассмотрим организационную структуру предприятия.

Внутренняя среда ОАО «Ливгидромаш» состоит из следующих подразделений:

- производственно-диспетчерского отдела;

- отдела технического контроля;

- отдела маркетинга и сбыта;

- отдела материально-технического снабжения;

- отдела внешней комплектации.

Каждый из этих отделов имеет свое положение, выполняет определенные функции и задачи.

Производственно-диспетчерский отдел является самостоятельным структурным подразделением, основным органом по оперативному управлению производством и находится в непосредственном подчинении директора по производству.

Производственно-диспетчерский отдел планирует и контролирует деятельность всех механосборочных цехов, а также литейных цехов и участков, кузнечного цеха №6, участков №32, №33.

К основным целям и задачам данного отдела относится:

- обеспечение выпуска продукции в установленных планом объемах;

- организация и совершенствование оперативного планирования и управления во всех звеньях предприятия для обеспечения ритмичного производства;

- улучшение использования основных и оборотных средств.

Численность работников отдела определяется согласно штатному расписанию. В состав отдела входят склады литья №6, №9.

К основным функциям производственно-диспетчерского отдела относятся:

- разработка и доведение месячных организационных программ выпуска готовых изделий по номенклатуре и ассортименту до механосборочных, литейных, кузнечных цехов;

- разработка оперативных графиков выпуска продукции и выдача цехам исполнителям, контроль за их исполнением;

- оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства инструментами, материалами, полуфабрикатами.

Отдел технического контроля является самостоятельным подразделением в структуре управления качеством продукции, возглавляется начальником отдела технического контроля и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по качеству.

Основными целями и задачами отдела технического контроля (ОТК) являются: предотвращение выпуска (поставки) объединениям продукции не соответствующею требованиям стандарта, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности за качество всех звеньев производства.

Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор объединения в соответствии с типовыми структурами аппарата управления.

К основным функциям относятся:

- контроль за качеством и комплектностью изготовленных предприятием деталей;

- предъявление принятой продукции заказчику;

- контроль за соблюдением условий хранения на складах сырья, материалов и готовой продукции.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) подчинён помощнику коммерческого директора и коммерческому директору.

Основными целями и задачами являются:

- обеспечение потребности предприятия материальными ресурсами;

- обеспечение использования материальных ресурсов;

- соблюдение оптимальных размеров производственных запасов материалов.

Численность работников отдела определяется штатным расписанием.

Основными функциями являются:

- заключение договоров на поставку сырья и материалов;

- организация длительных прямых связей с поставщиками, предприятиями;

- участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.

Планово-экономический отдел - является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно финансовому директору.

В ходе своей деятельности руководствуется:

- действующим законодательством Российской Федерации;

-указаниями президента РФ, постановлениями Правительства РФ, и иными нормативными правовыми актами;

-приказами, распоряжениями генерального директора ОАО «Ливгидромаш»;

-распоряжениями финансового директора;

-действующими на предприятии положениями и стандартами.

Возглавляет Планово-экономический отдел начальник отдела, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению финансового директора.

Отдел работает по месячным планам, утвержденным финансовым директором. Подчиненных подразделений не имеет. Схема управления представлена в приложении В.

Основные цели и задачи:

- руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия;

- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

- разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово расчетных цен;

- совершенствование системы качества.

Организационная структура. Структуру и численность отдела утверждает директор ОАО «Ливгидромаш» в соответствии со штатным расписанием аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и особенностей производства.

Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с должностными инструкциями.

Планово-экономический отдел выполняет следующие функции:

- организация и общее руководство разработкой проектов перспективного и текущего планов предприятия в соответствии с прямыми заказами потребителей продукции (работ, услуг);

- планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и отделов на основе утвержденного плана предприятия;

- контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных планов и заданий.

Таким образом, на предприятии существуют все необходимые для его успешного функционирования службы, обеспечивающие непрерывную деятельность.

Изучив положения об основных отделах, было выявлено, что работников занимающихся антикризисным управлением не предусмотрено. Лишь при составлении годовых отчетов рассчитываются технико-экономические показатели и показатели финансово-хозяйственной деятельности, по которым можно определить платежеспособность предприятия.

Рассмотрим подробнее отдел маркетинга и сбыта. Данное подразделение является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется коммерческому директору ОАО «Ливгидромаш» и помощнику коммерческого директора.

Основные цели и задачи данного отдела заключаются:

- в изучении факторов потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка;

- реализации готовой продукции, своевременное и достаточное обеспечение ОАО «Ливгидромаш» денежными средствами;

- в рекламном обеспечении стимулирования сбыта.

Структура и численность работников отдела определяется согласно штатному расписанию. Организационная структура управления отдела маркетинга и сбыта представлена в приложении Г.

К основным функциям отдела относятся:

- комплексное исследование рынка сбыта и проблем, связанных с осуществлением маркетинга;

- номенклатурного плана производства;

- формирование спроса и мероприятий по стимулированию сбыта готовой продукции.

На данный момент численность данного отдела составляет 30 человек. Среди них:

- начальник ОМиС (1 единица);

- заместитель начальника по сбыту (1 единица);

- начальник бюро по продажам (1 единица);

- начальник бюро маркетинговых исследований (1 единица);

- начальник бюро по рекламе (1 единица);

- начальник бюро сбыта продукции (1 единица);

- специалист по маркетингу (13 единиц);

- специалист по рекламе (2 единицы);

- экономист по сбыту (6 единиц);

- экономист (2 единицы).

Таким образом, в данной структуре специалиста по антикризисному управлению отсутствует.

Если рассмотреть взаимоотношения отдела маркетинга и сбыта с другими подразделениями (приложение Г), то видно, что никакой информации о возможных кризисах на предприятии не прорабатывается.

Исходя из рассмотренного выше, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно устойчивое финансовое положение, о чем свидетельствует проведенная диагностика банкротства. Но уровень антикризисного управления находится на низком уровне, что может негативно сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ» В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

3.1 Реструктуризация отдела маркетинга и сбыта

Центральное положение в любой организации занимает ее персонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание.

В совокупности люди, составляющие организацию, их интересы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют человеческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвычайно усиливается. В настоящее время в условиях быстро развивающихся рыночных отношений ни одно предприятие «не застраховано» от возможности банкротства. В таких условиях необходимо отслеживать состояние предприятие и постоянно проводить мероприятия по антикризисному управлению. Именно поэтому внедрение антикризисного управляющего будет способствовать развитию организации.

Так как на ОАО «Ливгидромаш» уровень антикризисного менеджмента достаточно низок (вследствие отсутствия специалиста несущего ответственность за данный вид деятельности) необходимо внедрить структурную единицу, занимающуюся такого рода управлением.

Для внедрения антикризисного управляющего выберем отдел маркетинга и сбыта, так как этот вид деятельности является достаточно важным в работе предприятия и в ходе проведения маркетинговых исследований перерабатывается большое количество информации как внутренней, так и внешней.

Усовершенствуем структуру управления отдела маркетинга и сбыта путем внедрения дополнительной единицы - менеджера по антикризисному управлению (рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 -Организационная структура отдела маркетинга и сбыта

Менеджер по антикризисному управлению должен обладать такими характеристиками как:

- образование и профессиональная подготовка;

- практические знания;

- организационные качества;

- манера держаться;

- целеустремленность;

- интеллектуальные способности;

- состояние здоровья, возраст.

Функции менеджера по антикризисному управлению:

- в случае непредвиденных обстоятельств добиться отсрочек платежей, заключить кредитные соглашения и т.п.;

- перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить - работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда) в случае необходимости;

- предлагать план оптимизации номенклатуры выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости) по результатам маркетинговой деятельности;

- предлагать мероприятия по реструктуризации основных фондов (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

- изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

В общем виде имидж фирмы подразделяют на:

- внутренний - это восприятие фирмы ее персоналом;

- внешний - это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;

- виртуальный - неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения.

Поддержание определенного имиджа фирмы расширяет возможности ее руководителя в отношениях с субъектами деловой среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в условиях организационного стресса, когда обостряются проблемы получения кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правительственных программах, решения споров в судебных органах и др.

3.2 Создание маркетинговой базы первичных данных в ОАО «Ливгидромаш»

В условиях постоянно меняющегося рынка становится все труднее и дороже найти, привлечь и удержать клиентов. Учитывая это, все больше организаций создают и анализируют маркетинговые базы данных для того, чтобы увеличить отдачу от существующих клиентов. Превращая базу данных клиентов в информацию для принятия решений, предприятия получают огромное преимущество над конкурентами.

Совершенствование процессов принятия маркетинговых решений на предприятии в последнее время связывается с разработкой и внедрением баз первичных данных.

База данных - это система, содержащая информацию о том, что известно о данной предметной области в настоящий момент времени - факты, наблюдения, статистические данные и правила, использующие эту информацию в качестве основы для принятия решений.

База данных объединяет процессы сбора, методы хранения данных из области маркетинга, финансов и производства, а также информации, поступающей из всех внешних или внутренних источников, стандартная система данных состоит из модулей, содержащих сведения о потребителях, экономической и демографической ситуациях, конкурентах, отрасли, включая тенденции на рынке.

Особенностью баз данных является высокая степень структурирования знаний. Подобное свойство означает, что значимостью обладает не только набор единиц информации, но и связи между этими единицами, отображающие определенные информационные отношения. Связи могут выражаться числовыми величинами, устанавливаемыми экспертным путем и задающим тесноту связи между объектами или явлениями, а также содержат условия типа «если (условие) - то (действие)», определяющие факт наличия или отсутствия связи в зависимости от истинности или ложности условия. Таким образом, знания, задаваемые в виде семантических единиц информации и смысловых отношений между ними, сами раскрывают механизм и условия необходимых автоматизированных операций.

Создание базы данных должно опираться на следующую последовательность операций, представленную на рисунке 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структурно-логическая схема базы данных в ОАО «Ливгидромаш»

На рисунке представлена структурно-логическая схема базы данных приемлемая для создания на исследуемом предприятии. Данную схему можно как бы подразбить на несколько логических этапов.

На первом этапе собирается необходимая информация посредствам проведения маркетинговых исследований рынка, потребителей, конкурентов, партнеров, а также проведения экспертных опросов внутри самой организации.

Вторым логическим этапом становится передача полученных данных для обработки и систематизации. Так, например, информация о клиентах должна систематизироваться по следующим пунктам:

1. Дата первой покупки товара.

2. Объем каждого сделанного заказа в денежном выражении.

3. Отклик на каждое сделанное предложение.

4. Регион.

И, завершающим этапом становится поступление обработанной информации в «Хранилище информации», которое представляет собой систематизированный каталог, в котором информация сгруппирована по функциональным областям.

Также в «Хранилище данных» должны поступать данные учета и тактического планирования, то есть внутренняя информация о работе и существующих мощностях предприятия. Данная информация просто необходима в работе отдела маркетинга, так как маркетологи являются как бы лицом организации для потребителей и у них всегда под рукой должна быть необходимая информация о работе собственного предприятия. Данная информация должна поступать в отдел уже в систематизированном и обработанном виде, поэтому она сразу помещается в хранилище, минуя этап обработки.

Представленная схема работы маркетинговой базы первичных данных является наиболее оптимальной для существующей структуры отдела маркетинга.

Технически создание и функционирование базы данных должно выражаться в создании сетевой структуры персональных компьютеров всех сотрудников службы с единым сервером.

Также для повышения эффективности функционирования базы данных необходимо расширение ее с использованием услуг «глобальной сети». Сегодня более трех тысяч баз данных открыты для доступа в интерактивном режиме. Двести-триста этих баз дых содержат требуемую для предприятия информацию.

Многие современные компании уже используют такие базы данных в сочетании с собственной информацией с целью создания систем данных по глобальной конкуренции [2].

ОАО «Ливгидромаш» является довольно динамичным предприятием, работающим не только на российском, но и на зарубежных рынках и ему просто необходимо быть постоянно в курсе не только изменений в стране, но и о тенденциях изменения в мире. Поэтому создание базы данных и ее постоянное обновление посредствам сети Internet является необходимым и существенным условием функционирования предприятия как на отечественном, так и на мировом рынке насосной продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

маркетинг антикризисный управление товародвижение

В дипломной работе были выявлены и обоснованы цели и функции маркетинга. Функции маркетинга заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Иначе говоря, посредством маркетинга производственно-хозяйственные организации комплексно решают проблемы потребителя (заказчика).

Рассмотрели классификацию маркетинговых стратегий в антикризисном управлении. Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. При изучении темы выделили следующее: что одним из условий финансового оздоровления предприятия является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, позволяющего получать необходимую норму прибыли.

Вторая глава работы посвящена анализу финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш». Было установлено, что доля заемных средств в источниках финансирования составляет более 2/3; это говорит о том, что деятельность предприятия в большей степени зависит от заемных средств. Поэтому предприятие оценивается как финансово неустойчивое. Для такой отрасли, как промышленность, это не является исключением. Данная деятельность требует значительных финансовых средств, так как зачастую производственный процесс не укладывается в один отчетный год. С этим связана невысокая оборачиваемость капитала. Был проведен анализ банкротства, при котором было выявлено, что несостоятельность предприятия не грозит.

Провели анализ антикризисного управления маркетинговой деятельностью предприятия, в котором рассмотрели основные функции антикризисного управляющего, цели и задачи основных отделов предприятия. Изучив положения об основных отделах, было выявлено, что работников занимающихся антикризисным управлением не предусмотрено. Лишь при составлении годовых отчетов рассчитываются технико-экономические показатели и показатели финансово-хозяйственной деятельности, по которым можно определить платежеспособность предприятия.

Были предложены пути совершенствования системы антикризисного менеджмента ОАО «Ливгидромаш» в области управления маркетинговой деятельностью. Центральное положение в любой организации занимает ее персонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание. Поэтому необходимо провести реструктуризацию отдела маркетинга.

В условиях постоянно меняющегося рынка становится все труднее и дороже найти, привлечь и удержать клиентов. Учитывая это, все больше организаций создают и анализируют маркетинговые базы данных для того, чтобы увеличить отдачу от существующих клиентов. Превращая базу данных клиентов в информацию для принятия решений, предприятия получают огромное преимущество над конкурентами.

В ходе написания дипломной работы была выполнена поставленная цель, а также решены задачи в рамках ее достижения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. практ. пособие / В.Г. Балашов, В.В. Григорьев, В.И. Гусев и др. - Дело, 2001. - 839 с.

2. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России : учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев и др. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2001. - 247 с.

3. Бланк, И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. - К.: Ника-центр, Эльга, 2002. - 736 с.

4. Балдин, К.В. Управление рисками : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления(060000) / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

5. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление : учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

6. Ковалев, В.В. Финансовый анализ : управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. 2-е изд., перераб и доп. / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 1997.

7. Попов, Р.А. Антикризисное Управление: Учебник/Р.А. Попов.-М.: Высш. шк., 2003.-429с.

8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 336 с.

9. Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент : управление капиталом и инвестициями : учебник для вузов / Т.В. Теплова. - М.: ГУ ВШЭ, 2000. - 504 с.

10. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; ЭКМОС, 2000. - 352 с.

11. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет. - М.: ИПО «МП», 1996.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Типичные косвенные каналы товародвижения

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Отдел маркетинга и сбыта (ОМиС) является самостоятельным структурным подразделением; непосредственно подчиняется коммерческому директору ОАО "Ливгидромаш" (ОАО).

Возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ОАО по представлению коммерческого директора.

На время отсутствия начальника ОМиС его функции исполняет заместитель начальника ОМиС.

ОМиС в своей работе руководствуется:

Законами РФ, Указами Президента, постановлениями Правительства РФ; и иными нормативными правовыми актами; приказами и распоряжениями по ОАО, касающимися деятельности отдела; документированными процедурами системы менеджмента качества (СМК); планами маркетинга; договорами, контрактами, заявками потребителей; основами трудового законодательства; инструкциями по охране труда, производственной санитарии, противопожарной безопасности; решениями Арбитражного суда; настоящим положением; Уставом ОАО; правилами внутреннего трудового распорядка по ОАО; положениями Политики и Целей в области качества ОАО "Ливгидромаш".

2 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Продвижение продукции ОАО на российском рынке насосного
оборудования.

Исследование и изучение факторов потребительского спроса на продукцию организации, конъюнктуры рынка.

Выработка предложений к плану освоения новой продукции.

Формирование номенклатурного плана производства на основании исследования рынка сбыта продукции ОАО "Ливгидромаш" и заключенных договоров, принятых заявок, контрактов на поставку готовой продукции.

Реализация готовой продукции, своевременное и достаточное обеспечение ОАО денежными средствами.

Рекламное обеспечение и стимулирование сбыта.

Выполнение работ по намеченным целям в области качества ОАО "Ливгидромаш"

Выполнение требований документированных процедур СМК

3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

3.1 В структуру ОМиС входит:

начальник отдела;

заместитель начальника по сбыту;

заместитель начальника по маркетингу;

бюро по продажам;

бюро маркетинговых исследований;

бюро по рекламе;

бюро сбыта продукции.

3.2 Структура и численность работников отдела определяется штатным расписанием, утвержденным генеральным директором ОАО.

4 СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ

Размещено на http://www.allbest.ru/

5 ФУНКЦИИ

5.1 Функции бюро по продажам:

комплексное исследование рынка, сбыта и проблем, связанных с маркетингом;

формирование спроса и проведение мероприятий по стимулированию сбыта готовой продукции;

обеспечение выполнения плана поступления денежных средств в организацию;

ведение договорной переписки;

методическое руководство дилерской службой в области сбыта.

5.2 Функции бюро сбыта продукции:

обеспечение выполнения плана отгрузки продукции

составление прогноза на планируемый период по ассортименту продукции;

участие в формировании проекта плана производства;

подготовка статистической отчётности по сбыту и реализации готовой продукции и ведение другой отчетности;

оформление отгрузочных документов;

планирование подачи контейнеров и вагонов для отгрузки продукции;

контроль и координация своевременности поступления предоплаты и изготовления продукции.

5.3 Функции бюро маркетинговых исследований:

проведение маркетинговых исследований;

оценка удовлетворённости потребителей;

анализ показателей работы ОМиС и прогнозирование;

разработка предложений для включения в план новой техники и подача их в научно-технический центр ОАО;

анализ ценовой политики конкурентов.

5.4 Функции бюро по рекламе:

подготовка рекламных кампаний в средствах массовой информации;

организация участия ОАО в выставках, ярмарках-распродажах и других выездных мероприятиях, способствующих рекламе продукции ОАО;

работа с проектными организациями;

поддержание актуальности информации на официальном сайте ОАО;

подготовка печатной рекламы.

5.5 Общие функции структурных звеньев ОМиС:

осуществление регистрации учета и надлежащего хранения оригиналов и копий контрактов, соглашений, договоров и других документов согласно действующей СМК в ОАО;

выполнение требований документированных процедур СМК;

разработка методик, документированных процедур СМК по функциям и задачам маркетинга и сбыта;

подбор, расстановка, обучение кадров, необходимых для решения функциональных задач;

обеспечение сохранности и поддержания в рабочем состоянии помещений, оборудования, оргтехники, инвентаря.

6 ПРАВА

ОМиС в лице начальника ОМиС имеет право:

6.1 Требовать от подразделений ОАО предоставления информации, необходимой для работы отдела.

Участвовать в разработке новых и модернизации существующих изделий.

Давать предложения о поощрении и наказании руководителей структурных подразделений за невыполнение сроков поставки продукции и не выполнения условий договоров в установленные сроки.

Оформлять заказы на изготовление продукции и требовать их изготовления в установленные сроки.

Требовать от отделов своевременной проработки заявок и коммерческих предложений, контрактов и договоров.

Выбирать формы и методы рекламной работы в пределах утвержденной сметы.

Выдвигать предложения об изменении планов производства.

Требовать от структурных подразделений выполнения плановых заданий производства в установленные сроки.

Контролировать состояние отгрузки и выполнение договорных обязательств.

Организовывать и участвовать в совещаниях, проводимых руководством ОАО по вопросам сбыта и маркетинга.

Согласовывать документы, касающиеся деятельности отдела.

Готовить договора на поставку продукции, а также договора и контракты на выполнение работ, связанных с рекламной деятельностью, участием в выставках, ярмарках и т.д.

Давать предложения подразделениям предприятия по вопросам рекламы и требовать их выполнения.

Знакомится с макетами и опытными образцами насосов, участвовать внаучно-технических советах.

Вести переписку с другими организациями по вопросам, касающимся компетенции отдела.

Представлять ОАО в организациях и на предприятиях по вопросам, относящимся к компетенции отдела.

Формировать предложения для цехов и отделов по устранению недостатков в конструкции и технологии производства изделий, выявившихся у них в процессе эксплуатации у потребителя.

Давать предложения руководству предприятия о назначении и освобождении в установленном порядке работников отдела и применении к ним мер поощрения или взыскания.

Вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга и сбыта сотрудников других подразделений,

7 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ОМиС в лице начальника отдела несет ответственность за:

своевременное и качественное выполнение порученной работы, задач и функций, возложенных на отдел;

своевременную разработку планов, заданий, заключение договоров, контрактов;

обеспечение плана поступления денежных средств;

обеспечение планов отгрузки;

составление всех видов отчетов по специализации ОМиС и достоверность данных в них;

своевременное выполнение приказов, распоряжений и нормативной документации, а также мероприятий, исполнителем которых является ОМиС;

рациональное расходование средств на рекламу, выставки, ярмарки в пределах утвержденной сметы;

соблюдение коммерческой тайны;

неправильное и неполное использование предоставленных прав;

сохранность и правильный учет материальных ценностей и документов, проходящих через отдел;

обоснованность рекомендаций по ожидаемому спросу на новый массовый выпуск продукции;

соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

соблюдение трудового законодательства в отделе;

соблюдение работниками отдела норм и правил охраны труда, техники безопасности, промсанитарии и противопожарной безопасности;

несет материальную ответственность за несение ущерба ОАО;

выполнение требований документированных процедур СМК;

организацию и выполнение целей в области качества ОМиС и ОАО "Ливгидромаш" в целом.

исполнение своих служебных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией.

8 ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

Входящая документация	Исходящая документация
Наименование документа	От кого получена	Периодичность, сроки получения	Название документа	Кому направлена	Периодичность, срок! подачи
1	2	3	4	5	6
Годовой план-прогноз производства для заключения договоров, контрактов и бизнес-план	ПЭО	1 раз в год	Отчет по отгрузке готовой продукции в суммарном и количественном выражении	ПЭО	ежемесячно второго числ текущего ме сяца
Справка о выпускаемой продукции		1 раз в месяц	Результаты маркетинговых исследований		по необходимости
Годовой номенклатурный план с разбивкой по кварталам		1 раз в год
Ежемесячный план производства по цехам		1 раз в месяц	Планы работ		ежемесячно
Цены на момент согласования контракта ПЭО договоров		по необходимости
Информация о фактиче-		по необхо-
ских объемах изготовленного насосного оборудования за предыдущий квартал текущего года и тот же период прошлого года.		димости
Справки о наличии эл. двигателей	овк	1 раз в месяц	Потребность в комплектующем оборудовании	ОВК	ежемесячно
Справки о поступлении эл. двигателей		ежедневно
Регистрация договоров по эл. двигателям для судокомплекта		по мере необходимости
Заказ эл. двигателей		постоянно
Цены на комплектующие изделия		постоянно
Договоры на взаимозачет		по мере поступления
Информацию о состоянии выполнения плана производства постоянно по заданной номенклатуре	пдо	постоянно	Сведения о результатах анализа спроса насосного оборудования на потребительском рынке	пдо	постоянно
			Заявки на изготовление насосной продукции		до 24 числа тек. месяца, на след, меся
			Заявки на отгрузку продукции		за 2-е, 3-е су ток до отгрузки
			Документы по распределению поступающих электродвигателей		постоянно
Сведения о задолженности по отгруженной неоплаченной продукции	Бухгалтерия	ежемесячно	Сведения об отгрузке продукции	Бухгалтерия	ежедневно
Извещение о покупателях, допустивших просрочку счетов или отказа от акцента		ежемесячно	Документы на отгруженную продукцию		ежедневно
Извещения банка о поступивших аккредитивах и предоплатах	ФО	ежедневно	Информация о перечисленных средствах на расчетный счет	ФО	ежедневно
lociyiuiciiiic средств		ежедневно
Сведения по 64 счету		ежемесячно
Сводки о поступившей и отгруженной продукции	ЦСС №3 1	ежедневно	Форма состояния остатков на складе	ЦСС №3 1	ежедневно
Документация на отгруженную продукцию и остатки		ежедневно
1 1ормативно-правовая информацию по сфере деятельности отдела	Юридический отдел	по мере поступления	Проекты договоров (контрактов, соглашений) для визирования	Юридический отдел	по мере необходимости
Завизированные договоры		По мере необходимости	Документы, необходимые для предъявления и рассмотрения претензий, подготовки исковых заявлений и ответов на исковые заявления		по мере поступления
			Заявки на необходимые транспортные средства	Цех №19	по необходимости
Штатное расписание	ООТиЗ	По мере необходимости	Ведомости на премирование	ООТиЗ	ежемесячно
Бланки, копии, учтенные экземпляры документированных процедур СМК	отд	По мере необходимости	Служебные записки на выполнение копи-эовальных работ, на обеспечение документированных процедур СМК	отд	По мере необ ходимости
			Служебные записки на обучение, повышение квалификации заботников ОМиС	ок	ежемесячно
Материалы по внутренним и внешним проверкам	ОУК	По мере необходимости	Служебные записки о выполнении корректирующих действий. 1редложения о корректировке или разработке документированных процедур СМК	ОУК	По мере необ ходимости
:Сопии распространяемой документации	ХО	По мере необходимости	Служебные записки на обеспечение канцелярскими товарами	ХО	ежегодно
Лроработанные маршрутные листы	КО 4, 5, 6	По мере необходимости	Маршрутные листы	КО 4, 5, 6	По мере необходимости
Техническая информация о новом изделии		По мере необходимости	Отчёты по маркетинговым исследованиям		По мере необходимости

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Схема управления ПЭО

				Начальник отдела
	Бюро сводного		Бюро		Бюро контроля за
	планирован ия			ценообразования и		организацией
				себестоимости		производства по объединению
	Начальник			Начальник		Начальник
	бюро			бюро		бюро
	Экономист
				Экономист по		Экономист по
				планированию цен		акционированию
				Экономист по планированию цен
	Экономист
	Экономист			Экономист по планированию цен
					Бухгалтер-экономист по планированию цен

Размещено на Allbest.ru