Проектирование бизнес-единицы детского клуба "Радуга" при муниципальном управлении культуры "Городской культурно-методический центр"

Положение о защите персональных данных разработано на основе и во исполнение части 1 статьи 23, статьи 24 Конституции Российской Федерации, Федерального закона от 20.02.95 № 24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации», Федерального закона от 27.07.04 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», положений главы 14 Трудового кодекса Российской Федерации «Защита персональных данных работников» и утверждено приказом руководителя детского клуба.

Положение о платных услугах разработано руководителем детского клуба в соответствии с Основами законодательства Российской Федерации от 09.10.1992 № 3612-1 "О культуре", Федеральным законом от 06.10.2003 № 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", Законом Российской Федерации от 07.02.1992 № 2300-1 "О защите прав потребителей", постановлением Правительства Российской Федерации от 26.06.1995 № 609 "Об утверждении Положения об основах хозяйственной деятельности и финансирования организаций культуры и искусства" и утверждено Советом народных депутатов Гороховецкого района Владимирской области.

Положение об охране труда и технике безопасности разработано директором в соответствии с Федеральным законом "Об основах охраны труда в Российской Федерации" и рекомендациями Министерства труда и социального развития РФ и утверждено им.

Кроме основных локальных нормативных актов могут быть разработаны дополнительные внутренние акты. Например, Положение о клубе “Молодой специалист”, “Семейный очаг” и т.д., составленное непосредственно руководителем любительского объединения для организации работы любительского формирования.

Руководитель детского клуба планирует разработать Положение о повышении квалификации, которое регламентирует процедуру и сроки повышения квалификации работников.

Организационно-распорядительными документами будут являться:

- планы и отчеты учреждения;

- приказы, распоряжения, указания;

- аттестационные документы;

- бухгалтерские документы;

- кадровые документы;

- журнал учета работы учреждения;

- журнал учета работы любительских формирований;

- докладные записки, справки, переписка.

Планы работы для детского клуба «Радуга» составляются методистами МУК «ГКМЦ» и утверждаются директором детского клуба. Планы работы составляются на каждый квартал.

Отчетность клуба также составляется методистами главной организации за каждый квартал.

В проектируемом детском клубе согласно Инструкции по ведению делопроизводства, принятой в МУК «ГКМЦ», по более важным вопросам, связанным, например, с производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью организации, будут издаваться приказы, а по оперативным текущим вопросам, связанным с административно-хозяйственной деятельностью - распоряжения.

Указание - распорядительный документ по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций, поручений и т.п.

Приказ, распоряжение и указание в детском клубе оформляются и подписываются директором.

Аттестационные документы проектируемой организации будут созданы к моменту проведения аттестации сотрудников в соответствии с принятым в главной организации порядком. Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий: опросный лист аттестуемого; анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником. Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).

Бухгалтерские документы детского клуба оформляются бухгалтерией главной организации.

Кадровые документы оформляются отделом кадров, который также находится в главной организации.

Журнал учета работы детского клуба является документом строгой отчетности, служащий основанием для определения показателей по отнесению к группам по оплате труда и других организационно - экономических показателей, формой контроля по итогам планирования работы, а также служит основанием для заполнения годового статистического отчета по форме 7 НК. Журнал заполняется ежедневно. В него вносятся все мероприятия, проводимые данным клубным учреждением за день, как в своем помещении, так и на других площадках.

Журнал учета работы любительских формирований является основным документом учета всей работы любительского формирования. Ведется лично педагогом. Отметки в журнале производятся регулярно на каждом занятии. Журнал хранится у директора клуба как документ строгой отчетности.

Докладные и служебные записки - это внутренние документы организации, создаваемые для обмена информацией между главным учреждением и его подразделением.

Докладная записка - документ, адресованный руководству, излагающий какой-либо вопрос с выводами и предложениями составителя;

Служебная записка - записка о выполнении какой-либо работы, направляемая одним должностным лицом другому.

Данные документы функционируют в уже действующей организации по мере возникновения производственных вопросов.

В ходе анализа нормативных документов проектируемой бизнес-единицы установлено:

- принципы деятельности клубного учреждения регламентируются различными нормативными актами, принятыми как на уровне государства, так и на уровне органов местного самоуправления;

- учредительные документы, локальные акты, практически все организационно-распорядительные документы в проектируемом клубе представлены в полном объёме. Отсутствуют аттестационные документы, которые будут созданы к моменту проведения аттестации сотрудников в соответствии с принятым в главной организации порядком.

- кроме уже имеющихся локальных нормативных актов, руководитель детского клуба планирует разрабатывать дополнительные внутренние акты, например, Положение о повышении квалификации, которое регламентирует процедуру и сроки повышения квалификации работников.

Руководителю всегда следует помнить, что нормативный ресурс - это массив правовых и организационно-технологических документов и инструктивной информации, определяющий организационный порядок в учреждении. Недостаточность нормативно-правового обеспечения и регулирования может нарушить этот порядок, что приведет к проблемам существования организации как таковой.

РАЗДЕЛ 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ДЕТСКОГО КЛУБА

Высшим органом управления детским клубом будет главная организация - МУК «ГКМЦ». Руководство текущей деятельностью клуба будет осуществляться единоличным исполнительным органом - директором детского клуба.

На рис. 2 представлена структура управления МУК «ГКМЦ», которая является линейно-функциональной.

Рис. 2. Организационная структура управления МУК «ГКМЦ»

Для проектируемого детского клуба в соответствии с обозначенными миссией и целями, численностью персонала и управления директором наиболее подходящей является линейная структура. Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Данная структура позволяет директору оперативно управлять работой детского клуба и всегда находится в курсе событий.

Т.о. организационная структура детского клуба построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынком требованиям.

Для организации работы детского клуба будет привлечено персонала 12 человек, из которых 9 специалистов.

Примерная численность персонала детского клуба представлена в таблице 3.

Таблица 3 роектная численность персонала детского клуба «Радуга»

№	Должность	Кол-во человек
1	Директор	1
2	Организатор по физкультуре и спорту	1
3	Киномеханик	1
4	Руководитель любительского объединения	1
	Руководитель студии	6
5	Рабочий	1
6	Уборщик помещений	1
Итого	12

Штатное расписание детского клуба «Радуга» представлено в приложении 3.

По функциональному признаку весь персонал МУК «ГКМЦ» и персонал детского клуба подразделяется на следующие группы работников:

- руководящий состав;

- основной творческий состав;

- обслуживающий персонал.

Составим матрицу распределения функций управления между отделами детского клуба и МУК «ГКМЦ».

За условные обозначения операций примем следующие:

Ц - постановка цели, формирование задачи;

П - подготовка решения, составление, расчет;

С - согласование, рассмотрение;

Р - принятие решения, утверждение, координация;

И - исполнение, доведение, выполнение, контроль;

У - участие, информирование, сбор данных;

- - неучастие в выполнении операции.

Перечень функций (работ)	Руководство	Исполнители
	Директор МУК «МБ»	Директор детского клуба «Радуга»	Отдел по культурно-досуговой деятельности клуба «Радуга»	Отдел по кинообслуживанию и сохранению фильмофонда клуба «Радуга»	Административно-хозяйственный отдел клуба «Радуга» и МУК «ГКМЦ»	Технический отдел МУК «ГКМЦ»	Программисты	Бухгалтерия МУК «ГКМЦ»
Отбор перечня услуг	ЦС	ЦСРУ	СУ	ПСИУР	С	ПСУ	ПСРУ	-
Разработка документации	ЦСУ	ЦПСИР	ПСИУ	ПСИУ	-	-	СУ	ПСРИУ
Организация работы студий и любительских объединений	-	ЦСР	СИУ	ПСИУ	СУ	У	ЦПСРУ	-
Разработка и проведение мероприятий	-	ЦСР	ПИУ	ЦПСИУ	ИС	У	ЦСРИУ	-
Контроль за техническим состоянием объектов (зданий, оборудования и т.п.)	-	ЦПСР	СИ	У	СИУ	СУ	-	-
Осуществление и контроль финансовой деятельности	ЦСР	ПСРИУ	-	-	-	-	-	ПСРИУ
Взаимодействие с управляющими органами (налоговая служба, финансовая служба, администрация района и т.п.)	ЦПСРИУ	ЦПСРИУ	-	-	-	-	-	-
Взаимодействие с др. службами в пределах осуществления деятельности (управление образованием, банки, центр связи и т.п.)	ЦС	ЦПСРИУ	ПСИУ	ИУ	-	ПСИУ	ПСИУ	У
Организационно-методическая поддержка деятельности клуба	-	ЦР	ИУ	ИУ	-	-	ЦПСРИУ	-
Информационная поддержка деятельности клуба	-	ЦПСР	СИУ	СИУ	-	СИУ	-	-
Техническое оснащение клуба и контроль за ним	-	ЦПС	-	-	У	РИУ	У	-
Обеспечение оснащения клуба необходимым оборудованием, инвентарем, материалами и контроль за их исполнением	ЦС	ЦПСРУ	СИУ	СИУ	-	СИУ	СУ	СУ
Размещение рекламы услуг	-	ЦПСРУ	СУ	СУ	-	СУ		У

112

В ходе анализа организационной структуры управления детского клуба «Радуга» определено:

- проектируемый детский клуб будет иметь линейную структуру управления - наиболее распространенный тип организационной структуры;

- организационная структура детского клуба построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынком требованиям.

Между тем по мере развития учреждения рекомендуется расширить функциональность исследуемой системы управления и изменить ее на линейно-штабную. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Для этого следует ввести в детском клубе должность заместителя директора, который будет:

- выполнять предварительный анализ поступающей от отделов информации, готовить по ней аналитические отчеты и обзоры;

- разрабатывать проекты приказов и распоряжений;

- контролировать текущую работу отделов;

- заниматься маркетинговой деятельностью, а также стратегическим планированием, что позволит реализовать намерения по укреплению позиций детского клуба на рынке культурно-досуговой деятельности.

Проведение мероприятий по изменению организационной структуры детского клуба и вменение в обязанность заместителя директора занятий маркетинговой деятельностью и стратегическим планированием будет способствовать активному развитию стратегии развития.

Также создание линейно-штабной структуры сможет разгрузить директора, что поможет четкому внутреннему управлению.

РАЗДЕЛ 7. АНАЛИЗ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ КАДРОВ ДЕТСКОГО КЛУБА

Современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития организации в целом.

Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволяет руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы организации в целом.

Составим проект кадрового состава проектируемого детского клуба «Радуга».

Численность персонала проектируемого Детского клуба - 12 человек:

директор - руководящий состав;

8 человек - специалисты с высшим и средним специальным образованием, обеспечивающие предоставление культурно-досуговых услуг населению (творческий состав);

1 человек - киномеханик.

2 человека - рабочий и уборщик помещений, обеспечивающие бесперебойную работу учреждения (технический состав).

Анализ половозрастной структуры работников проектируемого детского клуба представлен в таблице 4.

При анализе возрастной структуры персонала все сотрудники были разделены на 3 возрастные группы:

I - от 33 до 36 лет;

II - 38 лет;

III - от 50 до 55 лет.

Таблица 4 Анализ распределения персонала детского клуба по полу и возрасту

Работник	Пол, возраст
	33-36	38	50-55
	муж	жен	муж	жен	муж	жен
Руководство		1
Специалисты	2	6	1
Рабочие					1	1

Руководство клубом будет осуществлять женщина в возрасте 36 лет. Рабочие - люди предпенсионного возраста. Специалисты преимущественно женщины.

Распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается спецификой деятельности детского клуба.

Квалификационный состав и опыт работников проектируемого детского клуба представлен в таблице 5.

Таблица 5. Квалификационный состав и опыт работников проектируемого детского клуба

Должность	Образование	Опыт (лет)	Примечание
Директор	высшее	5	Соответствует требованиям
Организатор по физкультуре и спорту	среднее специальное	10	соответствует требованиям
Руководитель объединения	высшее	3	соответствует требованиям
Руководитель студии	Высшее (5 чел.) среднее специальное (2 чел.)	5 3	соответствует требованиям
Киномеханик	среднее специальное	10	соответствует требованиям

Большинство сотрудников проектируемого клуба имеют высшее образование и стаж работы от 5 лет.

На основе должностных инструкций работников кратко представим должностные обязанности работников проектируемого детского клуба (таблица 6).

Таблица 6. Должностные обязанности работников детского клуба «Радуга»

Работник	Должностные обязанности
Директор	Осуществляет общее руководство административно-хозяйственной и экономической деятельностью клуба. Разрабатывает и контролирует исполнение основных направлений культурно-просветительной и досуговой деятельности среди населения. Составляет планы творческо-производственной и финансово-хозяйственной деятельности клуба с применением социально-экономических условий. Организует деятельность клуба и работу всего персонала. Обеспечивает детский клуб квалифицированными кадрами с наилучшим использованием знаний и опыта работников, а именно: заключает трудовые договоры (контракты) с творческим и техническим персоналом; осуществляет контроль за строгим соблюдением персоналом правил техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной безопасности; принимает решения по представлениям о наложении административных взысканий, применении мер поощрения к работникам детского клуба. В пределах предоставленных ему полномочий решает финансовые и материальные вопросы деятельности детского клуба, а именно: обеспечивает оснащение учреждения необходимым технологическим, инженерным оборудованием, инвентарем, материалами и осуществляет контроль над их использованием; организует своевременный капитальный и текущий ремонт зданий, сооружений, помещений клуба и оборудования; определяет условия и заключает различные гражданско-правовые договоры, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования клуба, осуществляет контроль над их выполнением. Разрешает все вопросы, связанные с оказанием услуг клиентам и посетителям клуба, в том числе рассматривает претензии и жалобы, связанные с качеством оказанных услуг. Занимается вопросами размещения рекламы услуг, оказываемых детским клубом, в средствах массовой информации с целью привлечения клиентов. Руководит иными, предусмотренными учредительными документами культурно-методического центра, видами деятельности детского клуба.
Руководитель студии, любительского объединения	Организует и руководит деятельностью клуба по интересам, студии. Комплектует состав клуба по интересам, студии и принимает меры по его сохранению на протяжении учебного периода. Участвует в разработке ученых планов и программ. Проводит учебные занятия с учётом интересов, способностей, допустимой нагрузки детей. Способствует развитию талантов, творческих способностей и профессиональных качеств у детей, подростков, учащихся. Организует участие в олимпиадах, выставках, конкурсах, соревнованиях и других мероприятиях. В своей работе взаимодействует с другими работниками учреждения, родителями детей, общественными организациями. Содействует предупреждению правонарушителей среди несовершеннолетних. Проводит индивидуальную работу с педагогически запущенными детьми и подростками. Участвует в организации летнего отдыха воспитанников, учащихся, проведении массовых мероприятий. Обеспечивает развитие, укрепление и сохранность учебно-материальной базы учреждения. Систематически повышает свое профессиональное мастерство. Обеспечивает выполнение правил и норм по охране труда и пожарной безопасности.
Организатор по физкультуре и спорту	Осуществляет набор в спортивную секцию, группу физкультурно-оздоровительной направленности лиц, желающих заниматься физической культурой, спортом, туризмом и не имеющих медицинских противопоказаний. Ведет с ними учебно-тренировочную работу. Обеспечивает повышение физической, технической и спортивной подготовленности занимающихся, укрепление и охрану их здоровья в процессе занятий, безопасность учебно-тренировочного процесса. Готовит занимающихся к участию в спортивно-массовых и физкультурно-оздоровительных мероприятиях, осуществляет подготовку спортсменов массовых разрядов и судей по спорту. Разрабатывает готовые и текущие планы для подготовки занимающихся, ведет систематический учет, анализ и обобщение достигнутых результатов. Использует в своей работе наиболее эффективные методы спортивной подготовки и оздоровления занимающихся. Осуществляет пропаганду физической культуры, спорта и туризма, здорового образа жизни, работает в тесном контакте со специалистами по врачебному контролю, организует медицинское наблюдение за занимающимися. Ведет учетно-отчетную документацию, дневник самоконтроля. Повышает свою квалификацию, участвует в совещаниях, семинарах по проблемам физического воспитания населения. Соблюдает правила техники безопасности и правила эксплуатации спортсооружения.
Киномеханик	Демонстрирует кинофильмы и производит техническое обслуживание всех видов киноустановок и кинооборудования; Проверяет, налаживает, регулирует, производит текущий ремонт кинопроекционной, звуковоспроизводящей аппаратуры, электропитающих устройств, аппаратуры синхронизации, электрораспределительных и электросиловых устройств кинотеатра, средств автоматизации кинопоказа. Проводит ремонтные работы по монтажу и замене кинопроекционного оборудования.
Рабочий по обслуживанию здания	Производит систематический осмотр технического состояния закрепленных за ним объектов (зданий, сооружений, оборудования и механизмов); Производит техническое обслуживание согласно правилам эксплуатации и текущий ремонт закрепленных за ним объектов с выполнением всех видов ремонтных и строительных работ (в т.ч. штукатурных, бетонных, плотницких, столярных, слесарных, малярных); Выполняет текущий ремонт и техническое обслуживание систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и другого оборудования, механизмов, инструкций с выполнением слесарных, паяльных и сварочных работ; Поддерживает нормальную температуру в помещениях, соответствующий температурный режим согласно местным инструкциям по вопросам санитарии и содержания зданий, ведет учет расхода тепловой энергии; Устраняет повреждения и неисправности по заявкам персонала.
Уборщик служебных помещений	Производит уборку помещений. Моет с применением моющих средств стены, полы, оконные рамы, стекла и дверные блоки, чистит и дезинфицирует санитарно-техническое оборудование. Удаляет пыль со стен, потолка, мебели и ковровых изделий вручную щетками и пылесосами, очищает урны от бумаги и промывает их дезинфицирующими растворами. Собирает мусор и относит его в мусоросборник. Соблюдает правила санитарии и гигиены в убираемых помещениях, осуществляет проветривание помещений, осуществляет проветривание помещений и выключает электроосвещение в соответствии с установленным режимом. Незамедлительно сообщает заместителю директора по хозяйственной работе о неисправностях электрооборудования и санитарно-гигиенического оборудования, поломках дверей, окон, стекол, запорных устройств и т.п. Строго соблюдает правила безопасности при производстве работ, правила эксплуатации электро- и санитарно-технического оборудования, пользования моющими и дезинфицирующими средствами.

Таким образом, штат проектируемого клуба полностью укомплектован:

- основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование или находящихся в процессе его получения, с общим стажем работы до 10 лет;

- все работники проектируемого детского клуба соответствуют квалификационным требованиям. Квалификационный уровень работников довольно высок.

В настоящее время в сфере культурно-досуговой деятельности предъявляются высокие требования к квалификации работников. В проектируемом детском клубе это особенно важно, т.к. способствует формированию имиджа учреждения и повышению конкурентоспособности.

В случае успешной реализации намеченной стратегии роста уже через два-три года детскому клубу понадобятся дополнительные сотрудники высокой квалификации. Готовые специалисты такого уровня стоят дорого, готовить специалистов самостоятельно также не является оптимальным решением.

В связи с вышесказанным, необходимо уже сейчас разработать стратегию развития кадровой политики проектируемого учреждения на ближайшее будущее.

Так для подготовки квалифицированных специалистов, необходимых для дальнейшей работы детского клуба, а также для организации возможности повышения квалификации существующих штатных сотрудников, целесообразно заключить соглашения с образовательными учреждениями соответствующего профиля во Владимирской области, обладающими достаточной базой для подготовки специалистов требуемой квалификации.

РАЗДЕЛ 8. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ДЕТСКОГО КЛУБА

Необходимо определить, обладает ли проектируемое предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны проектируемого учреждения поможет SWOT - анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды детского клуба, а также выявления возможностей и опасностей для клуба со стороны рынка.

На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон проектируемой организации.

Таблица 7. SWOT-анализ

Внешние факторы
Возможности	Угрозы
Политика правительства, направленная на поддержку детского развития, приведет к росту спроса на качественные досуговые и образовательные услуги. Рост уровня жизни населения. Увеличение цен на услуги. Реальное повышение доходов работников бюджетной сферы. Желание людей получать качественные услуги в воспитании и образовании, снижение роли ценового фактора. Успех политики правительства в вопросах рождаемости и качества жизни. Использование инновационных методик обслуживания. Расширение диапазона ассортимента услуг. Улучшение структуры услуг. Привлечение дополнительных квалифицированных кадров. Низкая сила влияния потребителей услуг. Низкая угроза появления на рынке конкурентов.	Изменения в законодательстве, касающиеся функционирования культурно-досуговых учреждений. Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Возможное увеличение налогового бремени. Появление конкурентов. Падение спроса на услуги досугового типа. Продолжение процесса расслоения общества на богатых и нищих.
Внутренние факторы
Сильные стороны	Слабые стороны
Выгодное расположение организации. Необходимость и популярность в районе Высокий уровень обслуживания. Высокое качество услуг. Дружный сплоченный коллектив. Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу. Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Современное оборудование. Возможность контролировать все процессы в учреждении со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа коллектива. Возможность карьерного роста сотрудников.	Отсутствие показателей работы. Узкий ассортимент услуг. Отсутствие целенаправленной рекламной политики. Отсутствие опыта маркетинговых исследований. Значительная нагрузка на одного специалиста .

В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности проектируемого детского клуба при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Построим матрицу SWOT, обобщающую как сильные и слабые стороны организации, так и возможности и угрозы.

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	возможность поддержать политику правительства в области экономики и детского развития за счет такой сильной стороны как необходимость и популярность клуба в районе месторасположения; возможность завоевать новых клиентов за счет предоставления своевременных и необходимых услуг; использование инновационных методик и расширение ассортимента услуг возможно за счет квалифицированного персонала, возможности его роста и своевременной оплаты труда; увеличение цены на услуги позволит предоставлять услуги высокого уровня и качества; улучшение структуры услуг произойдет за счет современного оборудования и контроля со стороны руководства; привлечение дополнительных квалифицированных сотрудников возможно за счет своевременной оплаты и возможности карьерного роста; низкая угроза появления конкурентов объясняется выгодным расположением организации.	рост уровня жизни населения позволит расширить ассортимент существующих услуг; привлечение дополнительных квалифицированных кадров позволит снизить нагрузку на одного специалиста; рост цен на услуги приведет к увеличению прибыли, что даст возможность учреждению организовать рекламную и маркетинговую деятельность; использование инновационных методик и улучшение структуры услуг даст возможность продемонстрировать высокие показатели в работе.
Угрозы	предоставление услуг высокого качества и приобретение современного оборудования может быть приостановлено в результате изменений в законодательстве, касающихся деятельности учреждений культуры; в то же время наличие современного оборудования убережет учреждение от дополнительных трат на его приобретение; изменения в нормативных актах, увеличение налогового бремени может привести к сокращению уровня оплаты труда персонала, возможность его обучения; появление конкурентов уменьшит популярность учреждения; падение спроса на услуги культурно-досугового типа уменьшит необходимость предоставляемым учреждением услуг; расслоение общества на богатых и бедных сделает учреждение менее выгодным в экономическом отношении; недостаточный спектр услуг и уровень оснащения, отсутствие роста учреждения приведет к потере популярности.	изменения в законодательстве могут повлиять на показатели работы учреждения, т.к. снизиться возможность повышать квалификацию кадров; изменения в нормативных актах, увеличение налогового бремени не даст учреждению возможности рекламировать свои услуги и исследовать рынок; появление конкурентов не даст возможности расширить ассортимент услуг; расслоение общества на богатых и бедных будет препятствовать расширению ассортимента услуг.

Из вышеперечисленных сочетаний сильных сторон организации и возможностей рынка приемлемыми для детского клуба «Радуга» являются все полученные альтернативы, все они могут быть развиты.

На поле силы и угрозы определяются те угрозы, которые могут сломать или уменьшить сильные стороны организации. И, наоборот, с помощью сильных сторон организация может преодолеть угрозы.

Самую низкую вероятность возникновения имеет угроза усиления конкуренции, так как микрорайон, в котором будет работать детский клуб небольшой и еще одной подобной организации разместиться там просто негде.

Невысокую вероятность имеет угроза падения спроса на услуги культурно-досугового типа, т.к. население микрорайона преимущественно семьи с детьми, поэтому организация досуга детского населения особенно актуальна.

Самым опасным полем для любой организации является поле слабостей и угроз. У рассматриваемой организации немного слабых сторон, поэтому не так много возможностей подкрепить их угрозами рынка.

Четвертое поле является самым маленьким, так как у рассматриваемого учреждения слабых сторон меньше, чем сильных, и имеется много возможностей для их устранения.

Из предложенных способов наименее затратным и эффективным является использование инновационных методик и улучшение структуры услуг для демонстрации показателей работы учреждения.

Затрат потребует привлечение дополнительных квалифицированных кадров.

Самым проблемным, но перспективным способом является повышение цен на услуги и распределение их на рекламу и маркетинг.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа выявлены сильные стороны и возможности проектируемого детского клуба при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Из вышеперечисленных сочетаний сильных сторон организации и возможностей рынка приемлемыми для детского клуба «Радуга» являются все полученные альтернативы, все они могут быть развиты.

РАЗДЕЛ 9. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО РЕСУРСА ДЕТСКОГО КЛУБА

Деятельность клубного учреждения полностью или частично финансируется Учредителем и (или) собственниками имущества, либо уполномоченными ими органами посредством передачи клубному учреждению денежных средств, выделенных по смете, или закрепления за ним иного имущества (11; С. 67).

Источниками финансирования деятельности клубного учреждения являются:

- ассигнования Учредителя;

- сборы от продажи билетов на организуемые клубным учреждением культурно-досуговые мероприятия, а также доходы от предоставления сопутствующих услуг и функционирования самоокупаемых кружков;

- поступления по договорам на проведение работ и оказание услуг, заключенным с органами государственной власти и местного самоуправления, юридическими и физическими лицами, включая Учредителя клубного учреждения;

- добровольные пожертвования, спонсорские вклады и дары юридических и физических лиц, средства, полученные по завещаниям;

- кредиты банков и других кредитных организаций;

- доходы от предпринимательской деятельности;

- другие источники финансирования в соответствии с законодательством Российской Федерации (11; С. 67).

Расходы бюджета учреждения с учетом всех источников его формирования осуществляются на следующие цели:

- содержание персонала (оплата труда с начислениями, выплата надбавок за квалификационные категории по результатам аттестации и иных надбавок, ежегодные расходы на повышение квалификации кадров)

- содержание здания и оборудования (коммунальные услуги, текущий и капитальный ремонт, аренда, техническое обслуживание зданий и оборудования и т. д.);

- содержание прилегающей территории, филиалов и объектов, относящихся к культурно-досуговому учреждению

- материальное обеспечение художественного воплощения творческих замыслов (создание новых постановок, представлений, подготовка концертных программ, фестивалей, выставок и других видов культурно-массовых мероприятий, обновление сценических костюмов, обуви, реквизита и т.д.)

- осуществление организационно-методической, научно-исследовательской и учебно-образовательной деятельности культурно-досугового учреждения

- оснащение культурно-досугового учреждения современными техническими средствами и оборудованием

- проведение капитального ремонта

- другие затраты, связанные с основной деятельностью учреждения (11; С. 70).

Финансирование Детского клуба будет осуществляться за счет средств местного бюджета, а также за счет средств государственных и местных внебюджетных фондов; целевых грантов; пожертвований, спонсорских средств со стороны организаций и частных лиц; доходов от оказания платных услуг.

Формирование цены на услуги детского клуба складывается из рассмотрения следующих составляющих:

- количество посещаемых кружков;

- амортизационные отчисления;

- материальные затраты на коммунальные расходы и зарплату;

- налоги.

Себестоимость услуг и ее составляющие. При определении полной себестоимости услуг в целом по Детскому клубу были учтены следующие факторы:

- объемы расхода на приобретение оборудования и расхода энергоресурсов, необходимых для реализации всего комплекса услуг;

- текущие на дату подготовки проекта цены на оборудование и энергоресурсы;

- данные по численности и заработной плате персонала Детского клуба;

- интегральная ставка отчислений на социальное страхование - 26 % от ФОТ;

- ставка страхового тарифа на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве (для II класса профессионального риска, к которой относится планируемое производство - 0,2%);

- средний срок службы принимаемых в эксплуатацию постоянных активов определен в соответствии с действующими в Российской Федерации нормами амортизационных отчислений на соответствующие виды основных средств (для зданий - 50 лет, для оборудования - 10 лет);

- действующее на дату подготовки бизнес-проекта налоговое законодательство Российской Федерации (Налоговый кодекс Российской Федерации).

Цены на все виды предоставляемых услуг рассматриваемого комплекса утверждаются Советом народных депутатов Гороховецкого района, исходя из составленных расчетов.

Стоимость услуг проектируемого детского клуба приведена в таблице 8.

Таблица 8. Стоимость платных услуг детского клуба «Радуга»

Наименование услуг	Ед. измерения услуг	Стоимость ед. измерения без НДС, руб.	Стоимость ед. измерения с НДС, руб.
1	2	3	4
просмотр кинофильмов прокат сценических костюмов и реквизита	чел.-место	30	35
	час	100	118
изготовление копий звукозаписи фонограмм концертов и спектаклей	шт	500	590
составление и разработка сценариев на заказ	шт	2000	2360
проведение свадеб, юбилеев торжеств;	час	600	708
организация и проведение дискотек	билет	30	35

Планируемые доходы детского клуба за год составят:

- оказание платных услуг - 900 000 руб.;

- спонсорская помощь - 40 000 руб.;

- целевое финансирование - 100 000 руб.

Итого: 1040 000 руб.

Расходы детского клуба с учетом всех источников его формирования будут осуществляться на следующие цели:

- содержание персонала (оплата труда с начислениями, выплата надбавок за квалификационные категории по результатам аттестации и иных надбавок, ежегодные расходы на повышение квалификации кадров) как состоящих в штате, так и привлекаемых по договорам;

- оснащение клуба современными техническими средствами и оборудованием, в том числе обеспечивающими безопасность здания детского клуба;

- содержание зданий (включая расходы на коммунальные услуги, освещение, текущий ремонт и прочие аналогичные расходы), оборудования, транспорта и (или) затраты на их аренду;

- содержание прилегающей территории, филиалов и объектов, относящихся к детскому клубу;

- осуществление организационно-методической, научно-исследовательской и учебно-образовательной деятельности детского клуба;

- материальное обеспечение художественного воплощения творческих замыслов (организацию фестивалей, выставок, концертных программ, праздников и других массовых мероприятий);

- проведение капитального ремонта;

- другие затраты, связанные с основной деятельностью детского клуба.

Расходы на содержание персонала представлены в штатном расписании детского клуба (приложение 3).

Перечень необходимого оборудования для оснащения клуба представлен в таблице 9.

Таблица 9. Необходимое основное и вспомогательное оборудование и его стоимость на 2010 год

Наименование оборудования	Кол-во единиц	Цена за единицу, руб.
Основное оборудование:
компьютер	2	17500
радиомикрофон	1	10000
сетки для волейбола	2	10000
мячи для волейбола	2	2000
комплект звукоусилительной аппаратуры	1	100000
комплект светотехнической аппаратуры	1	100000
цифровая видеокамера	1	40000
Вспомогательное оборудование
принтер	1	10000
ксерокс	1	5000
сканер	1	5000
Итого, стоимость основного и производственного оборудования	327000

Приобретение нового оборудования будет осуществляться на средства областного бюджета, районного бюджета и средства, полученные от участия в различных грантах.

Потребность в энергоносителях для оказания всего комплекса планируемых услуг. Планируемый детский клуб потребует обеспечения энергоресурсами, необходимыми для реализации всего комплекса услуг.

Потребность в энергоресурсах складывается из трех составляющих:

- электроэнергия;

- вода холодная, включая канализацию;

- тепло (отопление, горячая вода).

Планируемый расход указанных энергоносителей определен в соответствии с действующими СНиПами и инструкциями по проектированию. Расчет затрат на электроэнергию, водоснабжение и теплоснабжение комплекса для объема оказанных услуг, соответствующего 100% от планируемого уровня представлен в таблице 10.

Таблица 10 Потребление энергоресурсов

Статья расхода	Ед. измерения	Среднегодовой расход	Цена за ед. измерения без НДС, руб.	Среднегодовые затраты, тыс. руб.
Электроэнергия	кВт*ч	100 000	0,6	60,0
Вода (холодная)	м3	6 116	14,5	88,7
Вода (горячая)	Гкал	84,5	945	79,9
Отопление	Гкал	295	945	278,8
Итого				507,4

Кроме указанной потребности нового детского клуба в специализированном инвентаре и энергоресурсах еще одним существенным направлением расходов будет являться стоимость проката кинофильмов.

При формировании данной расходной статьи учитывается:

- стоимость носителя с видеофильмом (цена видеоносителя с фильмом в формате DVD составляет в среднем около 400 рублей);

- стоимость приобретения прав на коммерческий прокат каждого фильма (около 2700 рублей);

- количество фильмов, планируемых к прокату на протяжении года (по предварительным планам не менее 50 фильмов).

Таким образом, стоимость проката кинофильмов составит около 170,0 тыс. руб. в год.

Рассмотренные статьи затрат максимально полно отражают внутреннее содержание предоставляемых услуг нового детского клуба и впоследствии самым непосредственным образом будут формировать их качество.

Для отражения доходов и расходов проектируемой организации составим смету доходов и расходов на год (таблица 11).

Таблица 11 Смета доходов и расходов по приносящей доход деятельности на год детского клуба «Радуга»

Наименование	Код КБК	Сумма на год	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Остаток средств на начало года		0
Доходы
Доходы от оказания платных услуг	65830201050050000130	900000	225000	225000	225000	225000
Прочие доходы	65830303050050000180	40000	10000	10000	10000	10000
	65830399050050000180	100000	25000	25000	25000	25000
Итого доходов		1 040 000	260000	260000	260000	260000
Расходы
Заработная плата	211	101000	25250	25250	25250	25250
Прочие выплаты	212	20000	5000	5000	5000	5000
Начисления на оплату труда	213	26000	6500	6500	6500	6500
Окончание таблицы 11
Услуги связи	221	30000	7500	7500	7500	7500
Коммунальные услуги	223	507000	180000	100000	47000	180000
Услуги по содержанию имущества	225	10000	2500	2500	2500	2500
Прочие услуги	226	170000	42500	42500	42500	42500
Прочие расходы	290	20000	5000	5000	5000	5000
Увеличение стоимости основных средств	310	10000	2500	2500	2500	2500
Увеличение стоимости материальных запасов	340	10000	2500	2500	2500	2500
Итого расходов		904 000	279250	199250	146250	279250

В смету включены налоги, выплачиваемые учреждением (таблица 12).

Таблица 12 Налоги, выплачиваемые детским клубом

Страховые взносы на заработную плату	Налог на имущество
Ставка (%)	Сумма (тыс. руб.)	Ставка (%)	Сумма (тыс. руб.)
26	26244,40	22	4400

Налог на имущество расчитывался с учетом того, что им облагаются основные средства стоимостью более 20000 руб., а также расчет составлялся за год при условии, что срок погашения амортизации 3 года.

Кроме того, организация будет платить налог на прибыль (таблица 13)

Таблица 13 Налог на прибыль, выплачиваемый детским клубом

Ставка (%)	Сумма (тыс. руб.)
20%	27 200

При анализе финансового ресурса бизнес-проекта определены:

- статьи доходов и расходов проектируемого детского клуба. Рассмотренные статьи затрат максимально полно отражают внутреннее содержание предоставляемых услуг детского клуба;

- составлена смета доходов и расходов на год, согласно которой организация будет работать с прибылью.

Основной задачей директора является распределение и использование денежных фондов с целью эффективного сбыта услуг детского клуба. Финансовая устойчивость любого предприятия, в том числе и бюджетного, в условиях современной экономической ситуации нестабильна. Поэтому для получения стабильного дохода от собственной деятельности директору необходимо:

- постоянно поддерживать конкурентные преимущества своего учреждения, что поможет обеспечить реализацию услуг в полном объеме и привлечение спонсоров - одного из важных источников доходов;

- искать возможности для увеличения прибыли учреждения, принимая во внимание то, что увеличение количества потребителей вряд ли возможно, т.к. количество жителей микрорайона невелико;

- уделять повышенное внимание распределению прибыли как одному из направлений планирования, имеющему особенно важное значение в условиях рыночной экономики.

Рациональное управление доходами учреждения позволит грамотно распределять расходы, что обязательно повысит материальные возможности учреждения и, соответственно, его материально-техническое обеспечение, а также качество предоставляемых услуг.

РАЗДЕЛ 10. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ДЕТСКОГО КЛУБА

В условиях жесткой конкуренции современного рынка маркетинг играет важную роль в деятельности любой компании, потому что он позволяет установить оптимальную взаимосвязь между организацией и средой, частью которой она является. Сегодня маркетинг понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, стабильные и нередко агрессивные подходы.

Маркетинговая деятельность предприятия должна быть направлена на долговременное существование фирмы, на ее устойчивость, прочные и длительные связи с потребителями или другими участниками рынка, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг, товаров. Для достижения этих целей маркетинговой службе предприятия необходимо ответить на вопросы, которые отражают сущность маркетинга (13, С.14):

- что необходимо рынку, и в каком количестве?

- определить сегмент рынка, и своего клиента?

- по какой цене продать, чтобы покрыть издержки и получить прибыль?

- как продвигать товар или услугу на рынке?

Ответы на эти вопросы получают при помощи маркетинговых исследований, результаты которых анализируются, и на основе данных анализов разрабатывается программа маркетинга, ориентированная на определенный сегмент рынка и группу покупателей. После ответа на эти вопросы маркетинговая служба сможет сделать предложение по маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий.

Маркетинговая служба обеспечивает службу планирования необходимой информацией, которая ложится в основу разработки целей для внутренних подразделении. Данные цели службой маркетинга развертываются в маркетинговые планы, которые реализуются соответствующими подразделениями маркетинговой службы (3, С.34).

С целью обследования для выработки маркетинговой стратегии предприятия рекомендуется в процессе стратегического планирования исследовать функциональную деятельность маркетинга предприятия.

Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее: стратегию продукта; стратегию ценообразования; стратегию продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

- доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

- разнообразие ассортимента и качество продукции;

- рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

- послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

- эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;

- прибыль от различных товаров и услуг;

- концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;

- эффективность каналов сбора информации о рынке;

- жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расширения продаж;

- каналы распределения: количество, охват, контроль; имидж и репутация товаров;

- ценовая политика, гибкость в установлении цен;

- возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты;

- подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса (13, С.12).

Специальной службы маркетинга нет ни в главной организации, ни в проектируемом детском клубе, но ее функции частично распределены между сотрудниками детского клуба.

Директор проектируемого клуба совместно с сотрудниками МУК «ГКМЦ» провел исследование потенциальных потребителей клуба, в результате чего выяснено, что создаваемый детский клуб ориентирован, прежде всего, на потребителей со средним уровнем достатка, испытывающих потребность в услугах социального и развлекательного характера.

Исследование показало, что большинство жителей микрорайона составляют семьи с уровнем дохода от 15- 20 тыс. рублей (рис. 3,4).



Рис. 3. Исследование дохода семей с детьми от 3 до 7 лет

Рис. 4. Исследование дохода семей с детьми от 7 до 14 лет

Можно условно выделить следующие основные группы потенциальных потребителей услуг детского клуба (рис. 5).



Рис. 5. Основные группы потенциальных потребителей услуг детского клуба «Радуга»

Таким образом, структура потенциальных потребителей позволяет обеспечить устойчивый спрос на все виды предлагаемых услуг нового детского клуба.

Понятие маркетинг неразрывно с понятием конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность - это критерий, характеризующий возможность организации существовать в рыночных условиях. Конкурентоспособность организации определяется главным образом конкурентоспособностью ее продукции и услуг, оцениваемой как отношение полезного эффекта к цене потребления. При этом за полезный эффект принимаются интегральные показатели характеристик товара, определяющие его уровень качества (13, С.34).

Проектируемый детский клуб находится в микрорайоне, где нет заведения, который бы осуществлял свою деятельность на указанном рынке услуг. Есть только филиал центральной библиотеки и спортивный клуб «Огонек». Но они осуществляют свою деятельность в конкретном направлении и работают с различными категориями населения. Тем более не оказывают услуги детям до 7 лет. Кроме того, они не предоставляют комплекса услуг для детей и молодежи такого уровня, которые могли бы достойным образом удовлетворить их потребности. В сложившейся ситуации проектируемый детский клуб не только будет осуществлять социально-культурную деятельность, пользующуюся спросом у населения, но и позволит обеспечить высокие потребительские качества всех видов предлагаемых услуг:

расположение, свободный подъезд и красиво оформленная территория вокруг клуба, открытая эстрадно-танцевальная площадка;

- клубные формирования различной направленности;

- помещение для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- работа с семьями и детьми;

- зрительный зал на 100 мест, соответствующий сертификационным требованиям для данного вида услуг и обеспечивающий прокат фильмов в стандарте DVD;

- наличие Интернет-класса.

На основании вышеперечисленного можно выделить следующие основные конкурентные преимущества данного детского клуба:

- объединение всех услуг в единый комплекс,

- организация ряда услуг, не имеющих аналогов в пределах города (Интернет-класс),

- повышенный уровень обслуживания в рамках всего комплекса предлагаемых услуг,

- удобное месторасположение детского клуба.

Одним из основных факторов возможного успешного продвижения указанных видов услуг на рынок является полное отсутствие конкурентов в сфере рассматриваемых услуг.

Вывеска перед входом в учреждение одновременно является и элементом рекламы, и атрибутом имиджа. Для детского клуба изготовлена яркая, броская вывеска со специальной символикой.

Кроме того, МУК «ГКМЦ» планирует проведение ряда маркетинговых и рекламных акций, направленных на продвижение рассматриваемого комплекса услуг детского клуба:

- проведение целенаправленной рекламной кампании в местной газете «Новая жизнь», на Гороховецком радио;

- изготовление и установка рекламных щитов и транспарантов с описанием предлагаемого комплекса услуг.

Следует отметить, что наиболее важным фактором успешного продвижения указанных видов услуг на рынок будет являться объединение всех услуг в единый комплекс, имеющий очень выгодное месторасположение.

Кроме того, будет проведена гибкая политика ценообразования, что позволит учесть интересы любого потребителя.