Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях (на материалах предприятия ЗАО "ГОТЭК")

Для разрешения организационных конфликтов широко используется так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

- методы, связанные с использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

- методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

1) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа (например, восстанавливаются прерванные поставки, заново отрабатывается служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и т.д.).

2) личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связывается с разведением сторон.

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее сущности, целей и возможного течения дает основания для формулирования выводов, реализация которых в практике управления персоналом фирмы, отдела дает перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно - психологического климата и предупреждения социально - психологических конфликтов.

Управленческая практика многих опытных руководителей фирм и отделов подтверждает безусловную правильность такого направления работы по предупреждению конфликтов в коллективе:

а) Наиболее перспективно предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые чаще всего свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть подчеркнутая холодность в отношениях; двухсмысленные высказывания, в которых чувствуется подтекст или намек на что - то «известное»; отчуждение сотрудника или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся «выяснение» отношений и т.п.

Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям руководитель обязан.

б) Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

в) Невозможно переоценить значимость личного примера директора фирмы, начальника отдела. По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной деятельности руководителя принцип «Делай, как я!».

г) Коллектив фирмы, отдела - сложный социальный организм, включенный во много крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения - естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников «внезапно», неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранить в этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и уважение достоинства личности каждого сотрудник, клиента, представителя - значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ГОТЭК»

2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО «ГОТЭК»

ЗАО «ГОТЭК» является одним из крупнейших предприятий отечественной упаковочной отрасли, начавшее серийный выпуск продукции еще в 60 - х годах ХХ века. В форме закрытого акционерного общества предприятие «ГОТЭК» зарегистрировано в 1991 году на базе производственных мощностей Железногорского комбината гофротары и этикеточной продукции. На сегодняшний день ЗАО «ГОТЭК» входит в тройку лидеров упаковочной отрасли России по объему производства и ассортименту выпускаемой продукции.

Цель ГОТЭКа - содействовать развитию бизнеса клиента посредством предоставления качественной продукции и услуг. Предприятие имеет все необходимое: современные технологии, опыт работы, квалифицированные кадры и высокий уровень сервиса. ГОТЭК постоянно стремиться повышать свой профессиональный уровень и оптимизировать внутренние процессы.

ЗАО «ГОТЭК» производит широкий спектр различных видов продукции: картон гофрированный, упаковку из гофрокартона с флексографической печатью, упаковку с офсетной печатью из картона и пластика, гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов, а также упаковку из формованной бумажной массы.

Географические рынки сбыта выпускаемой продукции: г.Москва, Московская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Ростовская, Волгоградская, Владимирская, Орловская, Ленинградская, Воронежская, Нижегородская, Саратовская, Самарская, Оренбургская, Смоленская, Тверская, Свердловская и другие области; Республика Алтай, Ставропольский край, Красноярский край, Украина, Беларусь, Эстония.

Целевыми рынками ЗАО «ГОТЭК» являются предприятия: пищевой промышленности (кондитерские фабрики, ликероводочные заводы, макаронные фабрики, маслозаводы, производители соков и безалкогольных напитков, птицефабрики, крупозаводы) - 65%; медицинской промышленности - 6%; табачной промышленности - 6%; парфюмерной промышленности - 1%; химической промышленности - 6%; машиностроения - 14%. Данные предприятия используют продукцию ЗАО «ГОТЭК» как упаковочную для своих товаров.

По численности работающего здесь персонала данное предприятие можно считать крупным. Если в 2006 году на предприятии работало 694 рабочих, то численность персонала на 1 января 2008 г. составляла 1066 человек.

Структура предприятия дана в приложении А.

Линейно - функциональная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры) передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Общее руководство занимается деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, которые осуществляет Совет Директоров в количестве одиннадцати членов правления, управление текущей деятельностью Общества осуществляется правлением Общества.

Возглавляет работу предприятия генеральный директор. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), здесь есть отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел, отдел снабжения. Руководители этих отделов являются заместителями генерального директора. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Генеральный директор отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом.

Предприятие производит упаковку для всех отраслей промышленности: транспортную тару, в том числе крупногабаритную с высококачественной печатью, широкий ассортимент потребительской упаковки сложных конструкций с многоцветной печатью, с высокой точностью по размерам, а также предлагает потребителям упаковочные решения на индивидуальной основе.

ЗАО «ГОТЭК» оснащено самым современным оборудованием по производству изделий из гофрированного картона, обладает уникальным технологическом комплексом, сформированным на базе оборудования ведущих мировых производителей Швейцарии, Германии, Франции, предприятия которых являются поставщиками ЗАО «ГОТЭК».

На нынешнем этапе развития предприятия важными являются изменения, позволяющие наиболее полно выполнять требования рынка:

- постоянное обновление и расширение производственных мощностей;

- немедленное реагирование на изменение требований клиента;

- построение долгосрочного и взаимовыгодного партнерства с заказчиками и поставщиками оборудования и сырья;

- создание и обеспечение комфортных условий труда и достойного уровня жизни сотрудников.

Основными потребителями продукции ЗАО «ГОТЭК» являются такие предприятия, как: ОАО «ПВК БАЛТИКА» (г. Санкт - Петербург), ЗАО «Курск - Кондитер» (г. Курск), ОАО «Светогорск» (г. Свердловск), ОАО «ЭФКО» (г. Тула).

За время существования предприятия на рынке, оно нашло оптимальных поставщиков, которые поставляют сырье (картон и бумагу) в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам.

Поставщики делятся на категории А, Б и С. К категории А относятся: Архбум (Архангельский ЦБК), Монди Бизнес Пейпа (Сыктывкарский ЛПК), Элим Палп (Пермский ЦБК). К категории Б - Окуловская БФ, Котласский ЦБК, Братский ЦБК, БФ Древплит, Выборгский ЦБК. К категории С - Брянская БФ, Киевский КБК и Клайпедский КБК.

В число непосредственных конкурентов ЗАО «ГОТЭК» входят: ЗАО «Гофротара», расположенное в г. Белгороде, ЗАО «Гофрон» (г. Кашира Калужской обл.) и филиал фирмы ОАО «Архбум» (г. Подольск). Сильными сторонами конкурентов являются использование новейших технологий производства, быстрые сроки и качество изготовления, наличие собственной сырьевой базы. Несмотря на это, ЗАО «ГОТЭК» по всем показателям занимает одно из лидирующих положений среди предприятий по производству упаковочных материалов.

В экономической жизни хозяйствующего субъекта, действующего в условиях конкурентной борьбы, состояние материальных и финансовых ресурсов имеет основополагающее значение для его производственно - хозяйственной деятельности.

Основными видами ресурсов, используемых в ходе осуществления хозяйственной деятельности, являются материальные, товарные, трудовые ресурсы и основные средства.

2.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия следует начинать с общей характеристики состава и структуры актива (имущества) и пассива (обязательств) баланса. Целью анализа финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» является исследование хозяйственной жизни предприятия, оценка комплексных экономических характеристик, а также проведение детального анализа тех разделов учетных данных, со стороны которых обнаружится негативное влияние на общую комплексную характеристику.

В качестве источника информации будем использовать данные бухгалтерской отчетности за 2006 - 2008 годы: форма №2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение В), а также форма №1 «Бухгалтерский баланс» (Приложение Б). Основные финансово - экономические показатели деятельности ЗАО «ГОТЭК» представлены в Приложении В. Сгруппируем необходимые для анализа данные в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2006 - 2008 годы

Показатели	Ед. изм.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отк +/-	Отк +/-	Темп роста
					2007/2006	2008/2007	в %
Объем товарной продукции	тыс.руб.	663811	799095	958893	135284	159798	120	120
Материальные затраты на	тыс.руб.	566881	675818	800879	108937	125061	119	119
производство пролукции
Материалоотдача	руб.	1,17	1,18	1,19	0,01	0,01	101	101
Среднесписочная численность	чел.	694	728	764	34	36	105	105
работников
работников производства	чел.	607	624	665	17	41	101	107
Удельный вес работников	%	85	86	87	-	-	1	1
производства
Среднегодовая выработка	тыс.руб.	1073	1098	1061	25	-34	102	97
одного работника
Среднегодовая выработка	тыс.руб.	1122	1280	1441	158	161	114	113
одного рабочего
Среднегодовая стоимость	тыс.руб.	19329	23540	28245	4211	4705	121	120
основных средств
Фондоотдача	руб.	34,3	33,9	34	-0,4	0,1	99	100
Фондоемкость	руб.	0,03	0,03	0,03	-	-	-	-
Фондовоороуженность	руб.	31,3	37,7	42,5	6,4	4,8	120	113

Анализируя данные таблицы 1, можно отметить, что в течение отчетного периода в хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» наблюдалась положительная тенденция по многим показателям. Мы видим динамичный рост стоимости основных средств. Если в 2006 году стоимость основных средств предприятия составляла 19329 тыс. руб., то в 2007 году этот показатель вырос на 4211 тыс. руб., темп роста равен 121 %, а в 2008 году этот показатель, по сравнению с 2007 годом, вырос на 4705 тыс. руб., темп роста составил 120 %. Это свидетельствует о том, что предприятие выделяет значительные суммы на техническое переоснащение цехов, на модернизацию производства.

Важнейшим показателем эффективного хозяйствования является фондовооруженность (Фв), которая определяется отношением среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОС) к количеству основных работников производства (Рп):

Фв=ОС/Рп, (1)

Фв(2006)=19329/617=31,3 (тыс. руб.);

Фв(2007)=23540/624=37,7 (тыс. руб.);

Фв(2008)=28245/665=42,5 (тыс. руб.).

Показатель фондовооруженности вырос с 31,3 тыс. руб. до 37,7 тыс. руб., по сравнению с 2006 годом, темп роста составил 120 %, а в 2008 году показатель фондовооруженности вырос с 37,7 тыс. руб. до 42,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Темп роста составил 113 %. Это также подтверждает то, что предприятие постоянно наращивает производственные мощности, вводит в строй новые линии, оснащает цеха новым оборудованием.

Эффективность использования основных средств оценивается таким показателем, как фондоотдача (Ф). фондоотдача измеряется в рублях и рассчитывается по формуле:

Ф=ВР/ОС, (2)

где ВР - выручка от продаж;

ОС - основные средства.

Ф (2006)=663811/19329=34,3;

Ф (2007)=799095/23540=33,9;

Ф (2008)=958893/28245=34.

Расчетные данные показывают, что наметилась положительная тенденция роста фондоотдачи.

Заметим тот факт, что стоимость основных средств росла такими же темпами, как и выручка от продаж. За три анализируемых года выручка от продаж выросла на 135284 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 159798 тыс. руб., стоимость основных средств соответственно выросла на 4211 и 4705 тыс. руб., темп роста составил 121 % и 120 %.

Об эффективном использовании персонала предприятия можно судить о росте производительности труда в анализируемом периоде.

Следует обратить внимание на темпы роста среднесписочной численности работников предприятия. Если в 2006 году на предприятии работало 649 человек, из них 607 - основной производственный персонал, то к 2007 г на предприятии стало работать 728 человек, из них 624 - основной производственный персонал, а к 2008 году на предприятии работало 764 человека, из них 665 человек были заняты в производстве. Темп роста среднесписочной численности работников 2006 года к 2007 году и 2007 года к 2008 году составил 105 %, а темп роста среднесписочной численности основных производственных рабочих - 104 % и 107 %, то есть оказался на 4% и 2 % выше.

Численность персонала возросла в связи с расширением производства, число основных производственных рабочих возросло до 665 человек, или на 7%. Доля рабочих в общей численности персонала изменилась незначительно, она составила 87 %. В таблице 2 дан структурный анализ работников предприятия.

Таблица 2 - Структура обеспеченности работниками ЗАО «ГОТЭК»

Показатель	2007г. план	2007г факт	2008г. план	2008г. факт	Абс. откл. 08/07 факт	Отн. откл. 08/07 факт
А	1	2	3	4	5	6
Численность работников	735	728	770	765	37	105 %
В т.ч. рабочих	630	624	670	665	41	107 %
А	1	2	3	4	5	6
Специалистов	23	20	25	22	2	110 %
Руководителей	13	13	14	14	-	100 %
Служащих	17	18	20	19	1	106 %

Из таблицы 2 видно, что руководство предприятия в течение анализируемого периода набирает меньшее число рабочих, чем положено по плану. В 2007 году среднесписочная численность работников должна была составлять 735 человек, в том числе рабочих производства - 630 человек. Фактически среднесписочная численность работников предприятия составила 628 человек, то есть на 7 человек меньше, а рабочих - на 6 человек меньше планируемого. В среднем неудокомплектованность предприятия составила 1 %.

В 2008 году эта тенденция сохранилась. Вместо планируемых 770 человек на предприятии фактически работало 765 человек, недобор составил также 1 %. Наибольшее отклонение между планируемыми и фактическими показателями в среднесписочном составе работников предприятия наблюдается по такой категории, как специалисты. В 2007 году вместо 23 специалистов на предприятии работало фактически 20, что составило 87 %, а в 2008 году вместо 25 специалистов работало 22, то есть 88 % (22/25*100).

Таким образом, на предприятии в течение анализируемого периода сохраняется недоукомплектованность производства и основными рабочими, и специалистами.

Основными показателями эффективности использования персонала на предприятии являются такие, как рост производительности труда и снижение текучести кадров.

Производительность труда - это интенсивность, плодотворность конкретного труда, производящего в единицу времени определенное количество продукции, или затраты труда на производство единицы продукции. По нашим расчетам, производительность труда работников предприятия в 2007 году была выше на 12 %, чем в 2006 году, а в 2008 году выше на 13 %, чем в 2007 году. Если в 2006 году среднегодовая выработка одного рабочего составляла 1122 тыс. руб., то в 2007 году она составляла 1280 тыс. руб., а в 2008 году она стала составлять 1441 тыс. руб. (таблица 3).

Анализ показывает, что как в предыдущем 2006, 2007 году, так и в 2008 году эти факторы на ЗАО «ГОТЭК» имели место (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ЗАО «ГОТЭК»

Показатели	Ед.изм	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отк +/- 07/06	Отк +/- 08/07	Темп роста в %
А	1	2	3	4	5	5	6	7
Объем товарной продукции	Тыс.руб	663811	799095	958893	135284	159798	120	120
Среднесписочная численность ППП	Чел.	694	728	764	34	36	105	105
Рабочих (ЧР)	Чел.	607	624	665	17	41	101	107
Удельный вес рабочих в общей численности ППП (УД)		0,85	0,86	0,87	0,01	0,01	1	1
Отработанных дней одним работником за год (Д)	Дни	206	210	213	4	3	101	101
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	Час	8	8	8	-	-	100	100
Общее количество отработанного времени: Всеми работниками за год (Т)	Чел/час	1143712	1223040	1301856	79328	78816	6	6
В том числе 1 рабочим	Чел/час	1648	1680	1702	32	22	1	1
Среднегодовая выработка одного работника (ГВ)	Тыс.руб	1073	1098	1061	25	-34	102	97
Среднегодовая выработка одного рабочего (ГВ*)	Тыс.руб	1122	1280	1441	158	161	114	113
Среднедневная выработка (ДВ) одного работника	Тыс.руб	5,2	5,2	5,0	-	-0,2	-	4
Среднедневная выработка (ДВ*) одного рабочего	Тыс.руб	5,4	6,1	6,8	0,7	0,7	11	11
Среднечасовая выработка (ЧВ) одного работника	Тыс.руб	0,65	0,65	0,63	-	-0,03	-	-5
Среднечасовая выработка (ЧВ*) одного рабочего	Тыс.руб	0,681	0,762	0,850	0,081	0,088	112	112

Анализ данных таблицы 3 позволяет сделать следующие выводы:

- производительность труда работников предприятия ниже, чем производительность труда основных производственных рабочих: если за день работник предприятия условно вырабатывает продукции в 2006 году на 5,2 тыс. руб., то производственный рабочий - на 5,4 тыс. руб., а в 2007 году в день работник вырабатывает продукции на 5,2 тыс. руб., а производственный рабочий - на 6,1 тыс. руб. Причем в 2008 году среднедневная выработка рабочих возросла на 11%, а среднедневная выработка ППП на 4%.;

- если сравнивать среднечасовую выработку, то здесь разрыв еще увеличился: среднечасовая выработка производственного рабочего в 2007 году увеличилась с 0,681 тыс. руб. до 0,762 тыс. руб., темп роста составил 112 %, а среднечасовая выработка одного рабочего осталась неизменной, а в 2008 году увеличилась с 0,762 тыс. руб. до 0,85 тыс. руб., темп роста составил 112%, а среднечасовая выработка одного рабочего понизилась с 0,65 тыс. руб. до 0,63 тыс. руб., что составило 5%. Это говорит о не совсем эффективном использовании трудового персонала на предприятии;

- с положительной стороны можно отметить увеличение общего количества отработанных дней в 2007 и 2008 году. Темп роста составил 101%.

Среднегодовую выработку продукции одним рабочим можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВППП = Уд ДПЧВ (3)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы 3 видно, что среднегодовая выработка одного рабочего, занятого в основном производстве, увеличилась на 158 тыс. руб. в 2007 году и на 161 тыс. руб. в 2008 году, или на 12 % в 2007 году и на 13% в 2008 году, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

в) среднечасовой выработки рабочих

Итого: 12 + 21 + 1228 =1261 тыс. руб.

Итого: 14 + 17 + 130 =161 тыс. руб.

Сравнивая данные факторного анализа, можно отметить, что наибольшее влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как среднечасовая выработка.

Для эффективного хозяйствования очень важным моментом является правильное соотношение роста производительности труда и увеличения заработной платы за этот период.

Чтобы проанализировать, как изменяется фонд заработной платы за анализируемый период, составим таблицу 4.

Таблица 4 - Исходные данные для анализа фонда заработной платы работников ЗАО «ГОТЭК»

Показатель	2006г	2007г	2008 г.	Абс.отклон.07/06	Абс.отклон.2008/07	%2007/06	%2008/07
Среднесписочная численность	607	624	665	17	41	101	107
рабочих производства
Количество отработанных дней	206	210	213	4	3	101	101
одним рабочим в среднем за год
Средняя продолжительность	8	8	8	-	-	100	100
рабочей смены, час
Зарплата одного рабочего, тыс. руб.	6,41	6,95	7,253	0,54	0,303	108	104
Фонд оплаты труда основных работников	48537	52042	57882	3505	5840	107	111
производства, тыс. руб.
Среднегодовая выработка одного	1122	1280	1441	158	161	114	113
рабочего, тыс. руб.

Исходя из данных таблицы 4, можно отметить, что фонд заработной платы основных производственных рабочих предприятия изменялся в течение трех лет в связи с ростом среднесписочного состава персонала. Среднесписочный состав рабочих, занятых в основном производстве, вырос за 2007 год на 101 %, а за 2008 год на 107 %, в то время как фонд оплаты труда рабочих за это время вырос соответственно на 107 % и 111 %. Обратим внимание на то, что производительность труда 2007 года по сравнению с 2006 годом выросла на 114 %, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла на 113 %, а заработная плата одного рабочего за эти годы выросла на 108 % и 104 %.

Незначительное опережение темпов роста фонда заработной платы темпа роста среднесписочного числа основных производственных рабочих связана с инфляцией.

Однако если сравнивать темп роста заработной платы одного рабочего с темпом роста производительности труда, то здесь наблюдается значительный разрыв: заработная плата одного рабочего за этот период выросла на 4%, а производительность труда на 13 %.

С одной стороны, это позитивный момент, так как при этом есть возможность снижения себестоимости продукции, с другой стороны это негативно сказывается на заинтересованности работников, снижает в какой - то степени мотивацию персонала, что в конечной итоге может отрицательно сказаться на производительность труда.

Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на финансовый результат работы организации. Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия является прибыль. Формирование чистой прибыли отражается в форме №2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках».

Валовая прибыль рассчитывается по формуле:

ВП = ВР - СС, (4)

где ВП - валовая прибыль (ф. №2 стр. 029);

ВР - выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг;

СС - себестоимость проданных товаров, продукции, работ.

Чтобы проследить динамику финансовой деятельности предприятия, составим таблицу 5.

Таблица 5 - Динамика основных показателей финансовой деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2006 - 2008 гг.

Показатели	Ед.изм.	2006г.	2007г.	2008г.	Абсол. откл. 07/06	Абсол. откл. 08/07	Относ. Откл.07/06	Относ. Откл.08/07
1.Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ	тыс. руб.	663811	799095	958893	135284	159798	120	120
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	тыс. руб.	583142	675818	800879	92676	125061	116	119
3.Валовый доход (валовая прибыль)	тыс. руб.	80669	123327	158114	42658	34687	153	128
4.Прибыль (убыток) от продажи	тыс. руб.	60434	108692	161604	48258	52912	179	149
5.Рентабельность продаж	%	9	14	17	-	-	5	3
6.Операционные доходы	тыс. руб.	483	572	686	89	114	118	120
7.Операционные расходы	тыс. руб.	35814	42619	51137	6805	8518	119	120
8.Внереализованные доходы	тыс. руб.	6672	7301	8216	629	915	109	113
9.Внереализованные расходы	тыс. руб.	1938	2617	3140	679	523	135	120
10.Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. руб.	57368	62316	105422	4948	43106	109	169
11.Налог на прибыль	тыс. руб.	11749	13710	23169	1961	9459	117	169
12.Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	45619	48606	82253	2987	33647	107	169
13.Рентабельность деятельности	%	5	6	9	-	-	1	3

Исходя из данных таблицы 5, можно сказать, что в течение отчетного периода предприятие добилось неплохих результатов. В 2006 году прибыль от продаж составляла 60434 тыс. руб., в 2007 году прибыль от продаж составляла 108692 тыс. руб., а в 2008 году этот показатель вырос до 161604 тыс. руб., темп роста составил соответственно 179 % и 149 % (108692:60434*100; 161604 : 108692 * 100). Это очень положительные результаты в финансовой деятельности ЗАО «ГОТЭК».

В 2007 году по сравнению с 2006 годом себестоимость увеличилась на 92676 тыс. руб., ее темп роста составил 116 %, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом она увеличилась на 125061 тыс. руб., темп роста составил 119 %.

Особого внимания заслуживает такая статья, как чистая прибыль. За 2007 год она выросла на 2987 тыс. руб., а за 2008 год на 33647 тыс. руб.

Следует обратить внимание на структуру прибыли. Ее нельзя назвать удовлетворительной, так как наибольший удельный вес в ней занимают операционные расходы, которые в 2007 году составляли 42619 тыс. руб., в 2008 году они вновь возросли и стали составлять 51137 тыс. руб. в то время как операционные доходы возросли с 572 тыс. руб. в базовом периоде до 686 тыс. руб. в отчетном периоде. Рост этой статьи связан, во - первых, с расходами по прекращению выпуска нерентабельной продукции, во - вторых, были оплачены услуги кредитных организаций, в - третьих, вырос налог на имущество, увеличилась сумма налога на рекламу в связи с активизацией со стороны предприятия рекламной деятельности. Негативную тенденцию имел рост внереализационных расходов по сравнению с внереализационными доходами. Если темп роста внереализационных доходов за 2007 год составил 109 %, а за 2008 год составил 113 %, то темп роста внереализационных расходов за 2007 год составил 135 %, а за 2008 год 120 %. На рост статьи внереализационные расходы отрицательно сказалась дебиторская задолженность, по которой срок исковой давности истек.

Теперь сравним рентабельность продаж за этот период. Если в 2006 году рентабельность продаж составляла 9 %, то в 2007 году рентабельность продаж составила 14%, а в 2008 году она выросла на 3 % и стала составлять 17 %. На повышение рентабельности значительное внимание оказали в первую очередь такие факторы, как снижение темпов роста себестоимости, рост производительности труда основных производственных рабочих и рост фондовооруженности.

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия является коэффициент автономии (Ка), равный отношению собственного капитала к общему итогу баланса. Нормальное ограничение - Ка 0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия. Если в 2006 году коэффициент автономии был равен 0,47 (41324:87924=0,47), а в 2007 году коэффициент автономии был равен 0,48 (47276 : 99471 = 0,48), что ниже нормы, то в 2008 году этот показатель немного улучшился и стал в пределах нормы - 0,49 (56728 : 119366 = 0,49).

Коэффициент автономии говорит об уменьшении к концу отчетного периода финансовой зависимости ЗАО «ГОТЭК» от своих кредиторов.

Платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса. Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности предприятия в динамике за 2006 - 2008 гг. представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ показателей ликвидности и платежеспособности ЗАО «ГОТЭК»

Наименование показателя	Расчетная формула (строки баланса)	Рекоменд. значение	2006 г.	2007 г.	2008 г.
К-т общей ликвидности	290/(610+620+630+660)	1,5~ 2	1,24	1,32	1,43
К-т текущей ликвидности	(290-220-230)/(610+620+630+660)	1~2	0,91	0,93	0,95
К-т абсолютной ликвидности	260/(610+620+630+660)	0,1~0,3	0,1	0,1	0,1
К-т срочной ликвидности	(250+260)/(610+620+630+660)	0,2~0,4	0,11	0,18	0,25
К-т материального покрытия	210/(610+620+630+660)	0,5~1,0	0,27	0,3	0,38

Как видно из таблицы 6, все коэффициенты ликвидности предприятия немного ниже рекомендуемой нормы. Причем, в 2007 году по сравнению с 2006 годом и 2008 году по сравнению с 2007 годом по всем коэффициентам просматривается положительный рост. Так, например, коэффициент срочной ликвидности (при рекомендуемом значении от 0,2 до 0,4) составляет на 20008 год 0,25. Недостаточность наиболее ликвидной части активов - денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, объясняет тот факт, что только часть краткосрочных обязательств предприятие может погасить за счет краткосрочных финансовых вложений и денежных средств.

Анализ результатов финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» показал следующее:

в течение отчетного периода в хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» наблюдалась положительная тенденция по многим показателям: происходил динамичный рост стоимости основных средств, так как предприятие выделяло значительные суммы на техническое переоснащение цехов, на модернизацию производства;

наметилось улучшение структуры среднесписочного состава работников предприятии;

наметилась положительная тенденция роста среднегодовой выработки на одного работника по сравнению с предыдущим годом;

темп роста производительности труда намного больше темпов роста заработной платы за этот период, что может явиться одной из негативных причин снижения среднегодовой нормы выработки в последующих периодах;

рост рентабельности продаж в целом можно оценить положительно, так как имеющийся темп роста свидетельствует о наличии благоприятной тенденции в деятельности предприятия: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки от продаж;

все коэффициенты ликвидности предприятия немного ниже рекомендуемой нормы. Однако в 2007 году наметилась положительная тенденция к их увеличению.

Подводя итог, следует сказать, что предприятие находится в устойчивом финансовом положении, оно способно платить по своим обязательствам и имеет возможность наращивать свой производственный потенциал.

2.3 Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК»

Одним из постулатов в области управления, которого придерживается ЗАО «ГОТЭК» является:

«Для сохранения лидерства на рынке необходима современная система управления и сплочение руководителей и сотрудников в единую, сильную команду. Вовлеченный персонал - это определяющий ресурс конкурентоспособности. Одна из наиболее приоритетных задач руководства - построение комфортной бизнес - культуры группы руководства - построение комфортной бизнес - культуры группы «ГОТЭК», основанной на честных, открытых партнерских взаимоотношениях…».

Основная идеология ЗАО «ГОТЭК» - ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью увеличения стоимости предприятий группы и их развития в долгосрочном плане. Оперативные решения, в большей степени, относятся к компетенции оперативного управления предприятий.

Основные функции ЗАО «ГОТЭК»:

- принятие решений в области стратегического развития группы предприятий с учетом политико - законодательной, рыночной, экономической, социально - культурной и технической комплексности через взаимодействие с каждым предприятием группы;

- выполнение ряда исполнительных функций, которые необходимы для общей системной связи между предприятиями, образующими группу (например, разработка и внедрение системы бюджетирования, системы организационного управления), распределение связанных с этим задач по предприятиям;

- передача некоторых задач независимой системе, например, консалтинговой фирме или компании по разработке программных продуктов; выполнение функций определенного круга, которые служат рациональному выполнению задач, связанных с созданием единой системы управления предприятиями, образующими группу.

На ЗАО «ГОТЭК» применяется системный подход к управлению производством, который предполагает рассмотрение фирмы как организации, предоставляющей собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает наличие особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.

Системный подход к управлению производством исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства подчиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, составляющих производственную систему. Такой подход на предприятии получил распространение благодаря большому наличию и использованию компьютерной техники, созданию централизованных информационных систем. Такой подход позволяет совершенствовать методы и структуру управления производством.

Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии осуществляется по принципу сочетания централизации и высокой степенью децентрализации управления. Управление осуществляется по следующей цепочке: руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Однако функционирование организации при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, современным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным поэтому на предприятии, при разработке отдельных решений, применяют принцип коллегиальности, который предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Это повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. На предприятии применяется та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

На ЗАО «ГОТЭК» отрицательным фактором является то, что разработка и принятие решений осуществляется только в кругу управляющего персонала, а мнение работников, непосредственно занятых реализацией поставленных целей, т.е. рабочий персонал, не учитывается. В результате чего возникают неоправданно высокие нормы выполняемых работ, а вследствие чего и снижение качества выпускаемой продукции; появляется риск не выполнение плана, а иногда и достижения поставленных целей.

Развитие предприятия и внедряемые новые технологии по производству конкурентоспособной продукции сформировали, в основном, молодой квалифицированный персонал.

На предприятии ЗАО «ГОТЭК» сформирован Учебно - методический центр, в котором проходит обучение специалистов предприятия «ГОТЭК». В настоящее время лекционные занятия занимают большую долю среди методов обучения, практикуемых на предприятиях «ГОТЭК». Проводятся как разовые лекционные занятия, так и курсы лекций, состоящие из 5 - 10 занятий. На этих курсах работники углубленно изучают не только свою профессию, но и получают знания в смежных областях: экономике, организации производства, охране труда. Для чтения лекционного материала приглашаются специалисты из других городов, а также из - за рубежа. При использовании лекционного метода преподаватель устно передает информацию группе. При всей финансовой привлекательности такого метода (стоимость обучения одного слушателя самая минимальная из всех методов обучения), лекция не свободна от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникации во время лекции, в основном, односторонние, и исключения составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающиеся конспектируют за лектором, практически не имея возможности обратной связи, контроля правильности понимания изложенного материала и практических занятий по закреплению пройденного материала на практике.

Специалисты, достигшие наилучших результатов, направляются для стажировки за рубеж.

Стажировка предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации, где они с помощью консультантов осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности. Допуск к стажировке оформляется приказом, по предприятию‚ структурному подразделению в котором определяются длительность стажировки и её ответственного работника.

Планируемое количество стажеров в ЗАО «ГОТЭК» - 2 человека. Продолжительность стажировки две недели. От лиц проходящих стажировку требуется:

- качественно и в срок выполнять положенную работу;

- изучить и применить на практике соответствующие должностные инструкции и нести ответственность за результаты работы;

- выполнять специальные задания руководителей стажировки;

- вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению рациональных методов выполнения трудовых операций экономии ресурсов; разрабатывать соответствующие предложения;

- составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки.

Как уже говорилось ранее в центре проходят обучение специалисты, а также вновь пришедшие работники. На предприятии главенствующая роль и внимание уделяется специалистам (внешним и внутренним менеджерам, печатникам и т.д.), а работникам самого низкого звена - нет. Персонал данного звена не проходит никакого обучения. В результате чего происходит повышение процента забракованной продукции и увеличение числа поступающих на предприятие рекламаций.

На ЗАО «ГОТЭК» создана служба делового администрирования. Административный менеджмент, позволяет на основе принципов регламентации и формализации упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.

В данное время важным среди отделов службы считается отдел контроллинга. Он выполняет «штабные» функции, планируя и анализируя деятельность ЗАО «ГОТЭК». Отдел занимается доведением целей управляющей компании до каждого подразделения предприятия, используя систему бюджетирования, определяя ключевые факторы успеха в реализации выбранной стратегии по каждой стратегической бизнес - единице и вовлекая персонал через программы развития, определяющие порядок действий для достижения поставленных целей.

Второе подразделение - это отдел организации, нормирования и оплаты труда, созданный 24 февраля 2004 г. Цель создания отдела - централизация функций организации, нормирования и оплаты труда работников предприятия «ГОТЭК».

Немаловажным аспектом его деятельности является определение структуры предприятия, потребности в персонале и его расстановка, определение его квалификационных требований; разработка группового и индивидуального материального стимулирования, направленного на достижение целей компании, когда каждый ключевой сотрудник имеет личный показатель, характеризующий его вклад в общее дело. Следующее направление - организация труда - система управляющей документации, определяющая предписанный порядок действий и взаимодействий: аудит их соблюдения. Отдел также занимается нормированием труда - разработкой системы норм выработки и расценок, тарификацией работ.

С созданием единой службы, занимающейся вопросами оплаты труда, становится возможным привести системы оплаты к единой системе, отследить и привести в соответствие уровень заработной платы работников, занятых выполнением функций, требующих равной квалификации и напряженности, с целью ликвидировать противоречия в суммах оплаты работников.

Первый шаг на пути перехода к единым принципам оплаты уже совершен, в дальнейшем постепенно работники всех предприятий группы перейдут на единую систему материального стимулирования.

Система материального стимулирования позволяет управлять деятельностью сотрудников, создавая и поддерживая правильные модели производственного поведения, она должна решать следующие задачи:

- приведение личных целей сотрудника в соответствие со стратегическими планами организации;

- повышение производительности труда;

- повышение удовлетворенности сотрудников результатами собственного труда;

- сокращение текучести кадров;

- создание положительного имиджа компании.

На ЗАО «ГОТЭК» материальное стимулирование применяется, например, как показатель премирования, на основании которого заработная плата работника, качественно выполняющего свои трудовые обязанности, выше другого, имеющего за его производительность - слесари - ремонтники, электромонтеры, наладчики оборудования. Рабочим вспомогательных цехов РМЦ, энергослужбы - повышение зарплаты прошло через увеличение размера премии (усиление влияния показатель оценки качества), для окладчиков была увеличена постоянная часть оплаты - оклад.

Работникам по итогам работы за год выплачивается вознаграждение в зависимости от стажа работы в ЗАО «ГОТЭК»: до 3 - х лет в размере 10 % годового заработка, от 3 до 5 лет - 15 %, от 5 до 7 лет - 20 % и так далее.

Последнее время все чаще приходится с понятием «социальный пакет». По сути, это составляющая часть системы мотивации, направленная на стимулирование производственной деятельности, привлечение компетентных работников в компанию и их закрепление. На практике «социальный пакет» - это более конкретное, лаконичное, непрямое материальное вознаграждение в виде набора социальных льгот. Выбор социальных льгот многообразен и зависит от рынка труда, развития региональной инфраструктуры и корпоративных традиций.

В ЗАО «ГОТЭК» к основному социальному пакету (действующему для всех работников) относятся дотации на питание, транспортное обеспечение, финансирование спортивных и культурно - массовых мероприятий, медицинское обслуживание, обеспечение спец. одеждой, информационное обеспечение, корпоративное обучение.

К индивидуальным льготам можно отнести предоставление материальной помощи на сумму 195 тыс. руб., выделение для работников и членов их семей льготных путевок в санатории (стоимостью 136 тыс. руб.), финансирование лечения, индивидуального образования. И наиболее привлекательной для работников льготной является предоставление корпоративного кредита для решения их жилищных вопросов (450 тыс. руб.). На ЗАО «ГОТЭК» предусмотренные индивидуальные льготы применимы не для всех - идет разграничение между «элитными» работниками и работниками «без прав», что свидетельствует о большей недоработке менеджеров высшего звена в отношении работающего персонала, а также возникновение конфликтогенности в коллективе, что способствует снижению уровня мотивации отдельных работников.

Основной принцип корпоративного кредитования заключается в том, что предприятие выступает поручителем за работника перед банком. Практика показывает, что другой вариант кредитования в банке, особенно если речь идет о крупных суммах, для работника малодоступен. Ведь нужно оформить при этом договор залога ни сумму, превышающую стоимость кредита. Такая возможность у большинства молодых работников, как правило, отсутствует. В результате получается, что корпоративный кредит - это чуть ли не единственный способ быстрого получения жилья.

Этим сегодня объясняется ситуация, когда количество желающих получить поручительство предприятия по корпоративному кредитованию расчет в геометрической прогрессии. Существуют определенные условия, которые регулируют этот процесс. В первую очередь это определенный лимит денежных средств, выделяемых банком для предприятия на корпоративное кредитование.

Основные принципы отбора кандидатов заложены в Положении о корпоративном кредитовании. В соответствии с ним руководитель предприятия, чтобы выделить работника из общего числа желающих, определяет степень его участия в деятельности предприятия, результативность работы и перспективы профессионального развития. Причем стаж работы сотрудника при принятии руководителем решения не является определяющим. И это справедливо. Учитывая, что предприятие все же несет определенный риск (в случае увольнения работника обязательство перед банком по выплате кредита автоматически переходит поручителю), руководитель заинтересован выбрать из числа желающих не только тех, кто имеет высокие производственные показатели, но и работников, лояльных компании, мотивированных к собственному развитию. При этом недопустимо, чтобы работники, получающие кредит, имели нарушения трудовой или производственной дисциплины. В противном случае руководитель несет не только прямую ответственность за несправедливое решение, но и противопоставляет себя коллективу. А если все же кто - то после поручения корпоративного кредита нарушит трудовую дисциплину, снизит трудовую активность, то предприятие оставляет за собой право обращения в кредитные учреждения с просьбой о расторжении договора поручительства. После чего работнику предстоит искать других поручителей или оформлять договор залога на имеющееся имущество.

Условия достаточно жесткие. Но таковы корпоративные правила. Несомненно, бывают случаи, когда работнику требуется экстренная помощь, в частности, при каких - либо непредвиденных обстоятельствах. Подобные случаи могут быть, но как исключение из общих правил. В компании действует принцип, согласно которому претендовать на получение льгот, тем более индивидуальных, могут только достойные работники предприятий. Этот принцип относится не только к корпоративному кредитованию, но и ко всем льготам, существующим на предприятии «ГОТЭК». На предприятии не пользуются кредитованием индивидуальными льготами работники, работающие по контракту. Данный принцип создает неравенство между работниками; снижает мотивированность и заинтересованность персонала, работающего по контракту.

Одновременно с применением мер материального поощрения руководитель может вынести на рассмотрение директора предложения по нематериальному поощрению работника.

Что касается корпоративной культуры, то это, пожалуй, единственное предприятие В Железногорске, уделяющее этому вопросу так много внимания. Вечера молодых специалистов, туристические слеты предприятия и участия в городских турслетах, корпоративные вечеринки, спортивные праздники и соревнования по нескольким видам спорта (для этого предприятие построили свой ФОК (физкультурно - оздоровительный комплекс и преступает ко второй очереди строительства), совместные выезды на природу, фирменная одежда, корпоративная газета, семинары. Все это лишь не полный перечень элементов организационной культуры предприятия.

Приятно осознавать, что твой труд оценивается заслуженно и поощряется как морально, так и материально. Появляется чувство собственной значимости в достижении общей цели.

Менеджмент человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК» в стадии становления перехода от системы кадрового менеджмента к менеджменту человеческих ресурсов. Для предприятия характерна высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде, которая обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников, эффективной организационной коммуникации, обширной работы маркетинговых служб.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ НА ЗАО «ГОТЭК»

На основании проведенного анализа менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК» можно внести ряд предложений по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на рассматриваемом предприятии.

Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому предлагаю на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Развитие партнерских отношений между менеджерами высшего звена и работниками определяют необходимость предприятия внедрить демократизацию управления на производстве.

Ввести на предприятие теорию равенства, положенную в основу одной из теорий мотивации. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.