Здійснення стратегічної та оперативної діяльності вимагає різних організаційних структур. Багато організацій, які сформували структуру для вирішення внутрішніх оперативних проблем, зустрічаються з певними труднощами під час вибору та реалізації стратегій. Більш того, стратегічні та оперативні структури можуть вступати в протиріччя. Водночас формування нової стратегії здебільшого вимагає перегляду існуючої організаційної структури.

Один із постулатів теорії менеджменту, який сформулював Д. МакКонсі, стверджує: "Структура прямує за стратегією". При цьому трансформація організаційної структури має відбуватися таким чином, щоб володіти потенціалом для здійснення стратегії. Для великих багатогалузевих комплексів розрізняють чотири рівні розроблення стратегії: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний і оперативний.

Перший рівень -- корпоративний виконавчий директор або інший працівник вищої ланки управління -- несе основну відповідальність і здійснює особисте керівництво розробленням стратегії. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальні стратегії, які є основою для наступних рівнів.

Другий рівень -- бізнес-рівень -- вище керівництво незалежних вузькоспеціалізованих організацій або самостійних господарських підрозділів, які входять до складу диверсифікованих організацій і відповідають за розроблення і реалізацію стратегії.

Третій рівень -- функціональний -- керівники функціональних сфер: маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, наукових досліджень і розробок. Організаційно ці сфери представлені функціональними підрозділами, які спеціалізуються на виконанні певних функцій і забезпечують ефективну діяльність окремих господарських підрозділів і організації загалом.

Четвертий рівень -- оперативний -- менеджери оперативних підрозділів і регіональних відділів -- відповідають за уточнення окремих деталей стратегічного плану та реалізацію його на низовому рівні.

Основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід розробляти на основі сформованої стратегії вищого рівня. Проте конкретний механізм взаємодії між рівнями для різних організацій може набувати певних особливостей. Отже, особливе значення організаційної структури полягає в тому, що стратегічний менеджмент -- організаційний процес, тоді як стратегічне планування -- тільки аналітичний.

Порівняно новим елементом стратегічного менеджменту вважають організаційну культуру, тобто систему цінностей, вірувань, традицій, норм поведінки, які культивуються в організації. Складовими організаційної культури є: філософія, яка виражає зміст існування організації та її ставлення до працівників і клієнтів; пріоритетні цінності, на яких базується організація; норми, які визначають принципи взаємовідносин в організації; правила, за якими ведеться "гра"; атмосфера в організації і стиль взаємодії з зовнішнім світом; порядок проведення певних церемоній тощо. Протягом останнього десятиліття цей елемент стратегічного менеджменту неодноразово викликав дискусії серед науковців і практиків.

Особливо цікавим є досвід японських компаній, які організаційну культуру вважають основою своїх досягнень. Водночас спроби перенесення їхнього досвіду в європейські та американські компанії здебільшого були невдалі. Причини називають різні, зокрема відмінності в напрямах розвитку, але найчастіше -- в організаційних структурах.

Між переліченими елементами системи стратегічного управління організації існує взаємозалежність: чітко організоване стратегічне планування перебуває в тісному взаємозв'язку зі структурою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості для поєднання стратегічного планування й організаційної структури. Це є ще одним доказом того, що успіх організації -- результат взаємодоповнення перелічених елементів, хоча за різних умов деякі елементи можуть переважати над іншими. Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності організації.

Стратегічне управління є різновидом процесу прийняття управлінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхідності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, інтелектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або декількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат і використання висококваліфікованих фахівців.

Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін.

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища. Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Вибір стратегії -- основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному -- з'являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

Контроль за реалізацією стратегії -- завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо. Ці принципові моменти розглянемо у наступних розділах.

Реалізація стратегічного менеджменту не можлива без визначення типу стратегій розвитку бізнесу, що й розглянемо в наступному розділі.

1.3 Типи стратегій розвитку бізнесу

Вирізняють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія. Усі рівні стратегій пов'язані між собою і утворюють піраміду стратегій (рис. 1.9).

Рисунок 1.9 Піраміда стратегій

Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація. До складу (змісту) загальнокорпоративної стратегії включають: місію організації, види та ринки діяльності, бажане зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. - стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Послідовність етапів процесу розробки стратегії (рис. 1.9).

1. Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”

За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.

Таким чином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює.



Рисунок 1.10. Послідовність етапів стратегічного планування

Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:

· головні цілі діяльності;

· основними споживачі;

· товари (послуги), що виробляються (надаються);

· ринки або сегменти ринку діяльності;

· специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів;

· конкурентні переваги.

Місія - ніби особливий шлях в бізнесі. Але на цьому шляху зустрічаються перешкоди та небезпеки. Для з'ясування таких перешкод та небезпек виконуються зовнішній та внутрішній аналіз.

2. Зовнішній аналіз - процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об'єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1. визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2. визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).

Оцінити вплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов'язані з конкретним бізнесом. В рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

3. Внутрішній аналіз - це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу - виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони - це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони - це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Сильні та слабкі сторони організації

Сильні сторони (+)	Слабкі сторони (-)
1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері: · маркетингу, · виробництва, · персоналу, · фінансів, · дослідження та розробок тощо	1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: · маркетингу, · виробництва, · персоналу, · фінансів, · дослідження та розробок тощо
2. Унікальні знання: · патенти, · know- how, · промислові секрети, · комерційні таємниці тощо	2. Які ресурси є для фірми дефіцитними
3. Оригінальні ресурси організації

Актив балансу відображає наявність особливих якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації. З'ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони: підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони); зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів: S - strenght - сила, W - weakness - слабкість, O - opportunites - можливості, T - threats - загрози. SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:

1. зв'язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;

2. Шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації;

3. Шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації. В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори; усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози. В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 1.11).



Рисунок 1.11. Матриця SWOT-аналізу

4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах: прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо); ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо); виробничі потужності; персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо). Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від: правильності формулювання цілей; широти поінформованості персоналу організації; стимулювання їх досягнення.

5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити: способи досягнення мети; найкращий з цих способів. Для цього керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація орієнтується на використання власних переваг. Розробка стратегій різних рівнів має свої особливості. Розробка загальнокорпоративної стратегії. Типи та види загальнокорпоративної стратегії представлено в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Типи та види загальнокорпоративної стратегії

Класифікація стратегій за цілями: стратегія зростання; стратегія стабільності; реструктивна стратегія; комбінована стратегія.

Існують різні варіанти стратегії зростання.

Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти.

Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії.

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій - комбінована стратегія.

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад: темпи зростання ринку, частка участі продукції фірми у ринку. На рис. 1.12 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Рисунок 1.12 Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, - сильні.

Якщо завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.

Отже, як логічні можна було би запропонувати наступні стратегії:

1. реструктивна стратегія для А;

2. стратегія зростання для С;

3. стратегія стабільності для D;

4. стратегія зростання (або реструктивна) для В.

Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.

Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рис. 1.13, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.

Рисунок 1.13 Модель “життєвого циклу” продукту

За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.

Методи вибору стратегій бізнесу.

Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::

1. стратегія контролю за витратами;

2. стратегія диференціації;

3. стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар'єром для появи нових конкурентів.

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами: збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат; впровадження нового устаткування; використання більш дешевих ресурсів; застосування нових технологій тощо.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:

1. чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);

2. наявність прямих товарів замінників;

3. наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації - грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:

· висока якість продукції;

· розгалужена система філіалів для надання послуг;

· принципова новизна продукції;

· імідж фірми тощо.

Диференціація - надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку. Варіанти ознак сегментації: певна група споживачів (Ролс-Ройс); специфічний географічний ринок (Африка); обмежена частина асортименту продукції (Опель).

2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.

3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів. Зробити це можна: шляхом контролю за витратами, шляхом диференціації. Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку (рис. 1.13).

Рисунок 1.13 Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:

1. орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;

2. орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;

3. наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);

4. наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.

Надання стратегії конкретної форми.

На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1. тактичних планів

2. одноразовах планів

3. планів, що повторюються (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Плани впровадження стратегії

Тактичні плани - короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми - це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти - це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;

в) бюджети - це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика - це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них - хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП - це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;

в) правила - це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила - сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.

Отже, в даному підрозділі розглянуто еволюцію розвитку системи стратегічного менеджменту, методологію стратегічного менеджменту та типи стратегій розвитку бізнесу, що є теоретико-методологічною базою для практики менеджменту на конкретному підприємстві.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗАТ “ПОЛОГІВСЬКИЙ ОЛІЙНОЕКСТРАКЦІЙНИЙ ЗАВОД” ЯК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

2.1 Особливості та загальна характеристика ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

Об'єктом аналізу в даній роботі є Закрите акціонерне товариство «Пологівський олійноекстракційний завод», яке є найбільшим в Україні та країнах СНД по переробці олійних культур.

Маючи можливість переробки 1080 т. насіння соняшника на добу та випуску 450-460 т. соняшникової олії та 400-410 т. соняшникового шроту на добу. Це один з найбільших показників серед заводів такого класу. Завод займає територію 22,4 га.

Місцезнаходження заводу південно-східний регіон України, Запорізької області, м. Пологи, вул. Ломоносова, 36.

Організаційною формою підприємства є Закрите акціонерне товариство.

Статутний фонд складає 4023451,3 грн., представлений 126127 акціями вартістю 31,90 грн. Акції в свою чергу розподілені між засновниками в такий спосіб:

Українсько - Польсько - Німецькому СП “КРИПП” - 9% (11344 акції);

Орендному колективу заводу - 66,3% (83545 акцій);

Власникам приватизованих майнових сертифікатів (членам сімей робітників заводу, сільськогосподарським товаровиробникам, працівникам бюджетних організацій) -24,7% (31238)

Балансова вартість основних засобів підприємства становить 49162300 грн.

ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” - акціонерне товариство яке поєднало в одній організаційній структурі ВАТ “Укрмасложирпром”, СП “Форт Плюс”, корпорацію “Хортиця” і 5 тисяч фізичних осіб, що є робітниками восьми колективних сільськогосподарських підприємств, виробляючих по 1000-1500 тонн насіння соняшнику на рік а завод в свою чергу переробляє його в високоякісний продукт - соняшникову олію.

Основним видом діяльності заводу є переробка соняшника, який в свою чергу підприємство отримує на договірних основах від сільськогосподарських товаровиробників. Результатом такої діяльності є випуск такої продукції: олія рослинна; шрот соняшниковий.

Олія рослинна застосовується для харчових, технічних і медичних цілей: а) безпосередньо в їжу; б) для приготування харчових продуктів, консерв, майонезів, кондитерських виробів; в) вводиться до складу жирової основи при виробництві твердих, харчових жирів, маргарину, кулінарних жирів і.т.і.; г) при приготуванні миючих засобів; д) на розщеплення з метою одержання гліцерину і жирних кислот; е) на виробництво мастильних матеріалів; ж) в якості компонента при виробництві оліф; з) для медичних цілей як складову частину лікарських засобів.

Шрот соняшника іде на виготовлення комбікормів. При переробці сої - олія соєва і шрот соєвий тестований. Фахівці в галузі харчування надають великого значення збільшенню частки рослинних олій, при використанні їх у їжу, тому що в її складі саме рослинних олій містяться важливі незамінні і поліненасичені жирні кислоти, що сприятливо впливають на організм людини, та яких більше не містять інші продукти харчування.

Основним ринком збуту продукту, що випускається, у рамках даного проекту є: як країни близького зарубіжжя - Латвія, Литва, Білорусія, Росія; так і країни далекого зарубіжжя Німеччина, Франція, Австрія.

У зв'язку з економічною ситуацією що склалася в нашій країні і яка призвела до того, що колективні сільськогосподарські підприємства стали неплатоспроможними, вони не в змозі робити прямі закупівлі паливно-мастильних матеріалів, на основі цього було проведено вивчення ринку попиту на дану продукцію і задоволення його в даному виді матеріалів, були визначені потреби бензину, дизельного палива, мастил, цей крок дозволив в свою чергу полегшити розрахунки між заводом та потенційними постачальниками сировини, тобто завод пропонував постачальникам сировини паливно-мастильні матеріали за зниженими цінами в обмін на те, що постачальники будуть здавати сировину на переробку лише на даний завод, в тім була запропонована також гнучка система знижок, що дало змогу здійснити даний проект у повному обсязі.

Зміна економічної ситуації в країні, руйнування централізованої системи заготівель соняшника привело до переорієнтації підприємства на надання послуг клієнтам по переробці насіння соняшника з власних ресурсів.

Завод надає послуги по збереженню і поліпшенню якості сировини, переробці, збереженню продукції і її відвантаженню.

Обсяг послуг, що робляться, із загального обсягу виробництва склав за 2007 рік-79,85%.

Вироблена продукція користується попитом як на Україні, так і за кордоном і є цілком конкурентноздатною на світовому ринку. Основними покупцями продукції (олії та шроту) є фірми з Голландії та Австрії а також з інших країн далекого зарубіжжя і все це завдяки вірному та цілеспямованому управлінню керівництва підприємства, яке розробило вірну стратегію і обрало правильний підхід до вирішення своїх проблем. Так з виробленого в 2007 році олії в кількості 59577 тонн відвантажено на експорт 48828 тонн, з виробленого в 2007 році шроту в кількості 47926 тонн відвантажено на експорт 38235 тонн.

Не дивлячись на великі обсяги експортних поставок підприємство не зупиняється на досягнутих результатах і для цього є вагомі аргументи: насамперед те, що на даний момент коефіцієнт використання потужностей складає загалом 44%.

Сформована економічна ситуація, при якій відсутня законодавча підтримка вітчизняного виробника сировиною привела до погіршення кінцевих показників роботи підприємства за останні роки.

І на сучасному етапі на ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” здійснює цілий комплекс заходів, спрямованих на зниження собівартості продукції, що випускається, енергозбереження й автоматизація виробництва, впровадження нових менш енергоємних технологій, розроблених як зарубіжними так вітчизняними науковцями, а особливо велика увага приділяється методологічним та практичним аспектам управління підприємством.

Фінансування робіт по капітальному будівництву, впровадження нової техніки і науково-дослідних розробок здійснюється за рахунок власних коштів.

Для забезпечення розширення виробництва з метою виконання стратегічних задач проводиться робота і по залученню інвестицій: укладений контракт з австрійською фірмою про постачання лінії “КОРУМА” по виробництву майонезу, що надається підприємству в оренду, у стадії переговорів з німецькою фірмою “Де БІС” знаходяться питання по кредитуванню технічного переозброєння. В даний час проводиться розробка проектів, спрямованих на технічне переобладнання підприємства з організацією випуску нових видів продукції, заплановано якумога більше збільшити асортимент продукції, даної галузі.

Велика увага на підприємстві приділяється потенційним і існуючим конкурентам, адже конкуренція завжди була, є і буде, але з кожним днем вона стає все жорстокіша. Зараз у підприємства, на даному сегменті ринку, існують - 11 вітчизняних підприємств - конкурентів по переробці олійних культур.

Основними конкурентами є підприємства, що знаходяться в одному територіальному регіоні на південному - сході України: до них відноситься найсуттєвіші: Дніпропетровський олійноекстракційний завод і Запорізький масложиркомбінат.

Зазначені підприємства, як і ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, закуповують олійну сировину в одній сільськогосподарській зоні, що приводить до дефіциту сировини, тому, що високі виробничі потужності цих заводів визначають потребу в сировині у великих обсягах.

Таким чином, основними параметрами СЗГ є: потреби в даному продукті чи послузі, технологія, тип клієнта і географічний район. Аналізуючи СЗГ ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» і виходячи з вище названих параметрів можна зробити такі висновки:

Потреби в продукції підприємства зростають як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках і це впливає на ріст його діяльності і підвищення її рентабельності.

Технологія виробництва основного продукту залишається стійкою але підприємство заключило контракт з Австрійської фірмою про поставку лінії «КОРУМ» по виробництву нового продукту - майонезу і масла типу «РАМА».

Аналізуючи тип клієнта можна зробити висновок, що цей параметр СЗГ розширюється підприємством, освоює ринки не тільки України а і Латвії, Литви, Білорусії, Росії, Германії, Австрії.

Географічний район фіксує тип клієнта і розповсюджується на ті ж самі регіони, які вказувалися в пункті 3. Основна орієнтація підприємства - це райони східної і західної Європи.

Розглянемо систему органів управління підприємством. Організаційна структура управління підприємством являє собою двоступеневу функціональну структуру, яка складається з рівня політики і виконавчого рівня.

Що ж собою являє акціонерне товариство (далі по тексту АТ)? Акціонерним визнається товариство, яке має статутний фонд не менше 1250 мінімальних заробітних плат. Існує два основних шляхи створення АТ: а) перетворення діючого підприємства в АТ4 б) створення засновниками нової організації .

Вищим органом управління - є загальні збори акціонерів (збираються 1 раз на рік) до їх компетенції відноситься: розгляд і затвердження звітів правління за рік, вибори і зняття членів ради, правління та ревізійної комісії, визначення порядку розподілу прибутку, встановлення порядку оплати праці, внесення змін до статуту підприємства, зміна оргструктури і прийняття рішень про припинення його діяльності. Наглядова рада - здійснює контроль за діяльністю його виконавчого органу. До складу ради входять представники трудового колективу, профспілкових та інших громадських організацій. Члени ради не мають права входити до правління організацією.Ревізійна комісія - обирається з числа акціонерів і представників колективу і здійснює контроль фінансової діяльності правління.

104

57

Виконавчим органом АТ є правління. Його діями керує голова або президент призначений або ж обраний у відповідності зі статутом. Правління вирішує всі питання пов'язані з діяльністю АТ. Воно підзвітне загальним зборам та наглядовій раді і організовує виконання рішень.

У цілому можна зробити висновок, що організаційна структура управління нашим підприємством належить до лінійно-функціональних, що має певні недоліки, якщо говорити про необхідність застосування стратегічного управління в діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракціний завод”.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільш коштовного корпоративного ресурсу -- людського. Успіх у цій області не можна забезпечити лише за допомогою виділення значних фінансових засобів, необхідна комплексна стратегія розвитку людських ресурсів. Для того щоб стати дійсно ефективної, подібна стратегія повинна бути тісно зв'язана з загалькорпоративними планами розвитку бізнесу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, оскільки тільки в цьому випадку можна забезпечити відповідність кваліфікації співробітників цілям компанії. Співробітники служб управління персоналом на повинні брати активну участь у розробці всіх ключових рішень в організаціях. Отже, в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” на 1 січня 2007 року чисельність штатних працівників облікового складу становила 315 осіб, серед яких 92 особи - управлінський і 213 - виробничий персонал, що більш детально висвітлено в таблиці 2.1.

Аналізуючи загальну структуру персоналу по категоріях зайнятих, можна зробити висновки, що загальна кількість працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” на протязі 2005-2007 рр. має тенденцію до зменшення (на 10 осіб - в порівнянні2007 рік з 2005 роком і на 20 - в порівнянні з 2006 роком), особливо на прикладі управлінського персоналу. Частка виробничого персоналу у загальній чисельності працівників постійно збільшується (на 9% у порівнянні з 2005 роком), а управлінського, відповідно, зменшується.

Таблиця 2.1- Характеристика та динаміка загальної структури персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” по категоріях зайнятих за. 2005 -2007 рр.

Категорія зайнятих	2005	2006	2007	Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від
	Кіль-кість, осіб	Пито-ма вага, %	Кіль-кість, осіб	Пито-ма вага, %	Кіль-кість, осіб	Пито-ма вага, %	2005	2006
Управлінсь-кий персонал	123	39	108	33	92	30	-9	-3
У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні службовці	29 64 30	9 20 10	24 57 27	7 18 8	22 50 20	7 16 7	-2 -4 -3	0 -2 -1
Виробничий персонал	192	61	217	67	213	70	9	3
Разом	315	100	325	100	305	100	0	0
Виробничий пер-сонал на одного управлінського, осіб	1,6		2		2,3		44	15
Частка управлінського персоналу, %	39		33		30		-9	-3

Проводячи аналіз соціальної структури персоналу, слід зупинитися на характеристиці вікової структури персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, яка показана в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Характеристика та динаміка вікової структури персоналу... ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” за 2005 - 2007 рр.

Вікові категорії	2005	2006	2007	Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від
	Кіль-кість, осіб	Питома вага, %	Кіль-кість осіб	Питома вага, %	Кіль-кість осіб	Питома вага, %	2005	2006
Молодь віком 15-28 років	90	29	85	26	64	21	-9	-3
30-40 років	93	29	99	31	96	31,5	-2	0
41-50 років	87	28	95	29	98	32,5	-4	-2
Перед пенсійні роки	32	10	35	11	34	12	-3	-1
Пенсійні роки	13	4	11	3	13	4	9	3
Разом	315	100	325	100	305	100	0	0
Управлінський персонал
Молодь віком 15-28 років	12	9,76	15	13,89	15	16,30	6,55	2,42
30-40 років	48	39,02	36	33,33	32	34,78	-4,24	1,45
41-50 років	62	50,41	41	37,96	43	46,74	-3,67	8,78
Перед пенсійні роки	1	0,81	16	14,81	2	2,17	1,36	-12,64
Пенсійні роки							0,00	0,00
Разом	123	100,00	108	100,00	92	100,00	0,00	0,00
Виробничий персонал
Молодь віком 15-28 років	25	13,02	87	40,09	89	41,78	28,76	1,69
30-40 років	38	19,79	39	17,97	34	15,96	-3,83	-2,01
41-50 років	112	58,33	85	39,17	87	40,85	-17,49	1,67
Перед пенсійні роки	17	8,85	6	2,76	3	1,41	-7,45	-1,36
Разом	192	100,00	217	100,00	213	100,00	0,00	0,00

Опираючись на дані аналізу, можна зробити висновки, що основний трудовий потенціал компанії формують працівники вікової категорії від 41 до 50 років, частка яких у загальній чисельності працівників постійно збільшується. Питома вага частки працівників віком 15-28 років з кожним роком зменшується (на 8% в порівнянні з 2005 роком і на 5% - з 2006), так як компанія потребує лише висококваліфікованих працівників з досвідом роботи у нафтогазовій промисловості. Звісно, що у цього є свої недоліки, бо ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” відмовляється від нових ідей перспективних співробітників і не залучає молодих спеціалістів з сучасною освітою і прогресивними поглядами як на кар'єру, так і на життя взагалі.

Як показують результати аналізу таблиці 2.2, у загальній чисельності штатних працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” є певна частка працівників, які отримують такий вид соціальної допомоги як пенсії. Тому є необхідність дати більш детальну характеристику даної категорії працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Характеристика структури персоналу СП ПНГК, які отримують пенсійну допомогу, по категоріях пенсіонерів за 2005 - 2007 рр.

Категорії пенсіонерів	2005	2006	2007
	Всьо- го	З загальної кількості	Всьо-го	З загальної кількості	Всьо-го	З загальної кількості
		Робітни-ки	жінки		Робітни-ки	жінки		Робітни-ки	жінки
Чисельність працівників, що отримують пенсію, осіб	17	8	5	19	7	5	19	8	4
Частка пенсіонерів у чисельності А)загальній Б)виробничо-го персоналу В)жінок ,%	5	4	6	6	3	6	6	4	5
З них по причинам: На пільгових умовах, осіб За віком, осіб По інвалід-ності, осіб З них 3групи,осіб	1 13 3 2	- 6 2 1	- 5 - -	6 11 2 1	4 2 1 -	- 5 - -	5 13 1 -	2 5 1 -	- 4 - -

Аналізуючи данні таблиці, стає очевидним, що частка пенсіонерів у загальній чисельності працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” збільшилась порівняно з 2005 роком на 1%, а частка жінок - інвалідів - зменшилась. Як показують результати аналізу, компанія зменшила кількість працюючих інвалідів до 1 робітника і взагалі відмовилась від експлуатації праці інвалідів 3-ої групи. Досить велика частка працюючих пенсіонерів за віком в загальній кількості працівників, що отримують пенсійну допомогу. Але, за словами менеджеру з персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, компанія не зможе обійтись без цих висококваліфікованих співробітників, так як молоді спеціалісти не зможуть виконувати відповідну роботу так якісно і професійно, як ці 13 осіб (кількість працівників, які отримують пенсійну допомогу за віком).

Характеризуючи соціальну структуру персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” не можна не акцентувати увагу на освітньому рівні персоналу, аналіз якого проведено в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4- Характеристика освітньої структури персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” за 2005-2007 рр.

Рівень освіти	2005	2006	2007	Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від
	Кіль-кість, осіб	Пи-тома вага, %	Кіль-кістьосіб	Пи-тома вага, %	Кіль-кість осіб	Пи- тома вага, %	2005	2006
Середня освіта, з них:	131	42	151	42	134	42	0,00	0,00
- управлінський персонал	5	1,59	8	2,45	9	2,95	1,36	0,50
- виробничий персонал	126	40,41	143	39,55	125	39,05	-1,36	-0,50
Спеціальна професійна підготовка робітників (ПТУ), з них:	92	29	71	29	72	29	0,00	0,00
- управлінський персонал	12	3,81	18	5,52	19	6,23	2,42	0,71
- виробничий персонал	80	25,19	53	23,48	53	22,77	-2,42	-0,71
Повна вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІУ рівня акредитації -	92	29	104	29	99	29	0,00	0,00
- управлінський персонал	92	29,21	104	31,90	99	32,46	3,25	0,56
- виробничий персонал	0	0,21	0	2,90	0	3,46	3,25	0,56
Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління	73	59	62	61	59	64	5,00	3,00
Разом	315	100	326	100	305	100	0,00	0,00

За даними таблиці можна зробити висновки, що в загальній кількості штатних працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” переважають працівники з середньою освітою (44%), тоді як частка працівників з вищою освітою становить лише 32% (на 1.01.2001). Але опираючись на дані аналізу, можна зробити висновки, що частка працівників з середньою освітою в майбутньому буде постійно знижуватися, так як ця тенденція просліджується вже зараз. Частка працівників з вищою освітою І-ІІ освітнього рівня зменшується (на 5% у порівнянні з 2005 роком). Відносний рівень кваліфікованості управлінського персоналу постійно зростає (у порівнянні з 2005 роком рівень кваліфікованості управлінського персоналу зріс на 5%), але, на наш погляд, є недостатнім для спільного підприємства такого рівня.

Але керівники, які займають вищі керівні позиції, мають спеціалізовану вищу освіту, постійно її вдосконалюючи. Вони є прикладом для своїх підлеглих і обличчям своєї компанії. Тому хотілося б зупинитися на якісній характеристиці освітньо-кваліфікаційного рівня вищого керівництва, яка показана в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5- Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” станом на 2007 рік

№№	Посада	Професія, спеціальність, категорія ( освітньо-кваліфікаційний рівень) працівника, який займає цю посаду
1. 2. 3.	Генеральний Директор Технічний директор Фінансовий директор	Геофізик. Закінчив Київський Державний університет ім.. Шевченка. Брав участь у геофізичних дослідженнях, в тому числі в Африці, в Атлантичному та Північному Льодовитому океанах Гірничий інженер-геофізик. Закінчив Івано-Франківський інститут нафти і газу. У 2007 році отримав професійний диплом з менеджменту Британського відкритого університету. Працював у Кримській геофізичній експедиції ДГП “Кримгеологія”, був супервайзером на науково-дослідних судах та напівзануреній платформі. Закінчив Харківський Державний університет (диплом з економіки та іноземних мов). Працював у першому Українсько - американському інституті. Закінчив Державний університет економіки за спеціальністю “економіка”. У 2007 році здобув міжнародну кваліфікацію сертифікованих бухгалтерів (АССА).

На жаль, дати детальну характеристику освітньо-кваліфікаційного рівня інших управлінських працівників автор не має можливості через відсутність інформації.

Досить важливим аспектом характеристики освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу компанії є визначення участі вищого керівництва у підвищенні кваліфікаційного рівня працівників, їх перепідготовці, професійному навчанні тощо. Тому було б доцільно провести такий аналіз стосовно персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, результати якого представлені у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Характеристика персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” по участі у навчанні, перепідготовці і підвищенні кваліфікації за 2005 - 2007 рр.

Категорії працівників	2005	2006	2007
	Кількість, осіб	Питома вага, %	Кількість, осіб	Питома вага, %	Кількість, осіб	Питома вага, %
Чисельність працівників, що підвищили кваліфікацію, осіб З них за кордоном, осіб.:	16 7	5 2	42 5	13 1,5	27 27	9 9
З загальної чисельності: Жінки: Робітники:	5 10	31 63	6 29	14 70	5 6	19 22
Перепідготовлено службовців, осіб	-	-	8	2	9	3
Разом	315	х	325	х	305	х

Отже, ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” приділяє певну увагу необхідності постійно поновлювати професійні знання своїх працівників. Найбільша частка працівників, які підвищили кваліфікацію, у загальній чисельності спостерігається у 2006 році - 13%, а у 2007 році питома вага даної категорії працівників скоротилась на 4% і склала 9%. Можна зробити висновки, що ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” віддає перевагу закордонному підвищенню кваліфікації свого персоналу, наслідком чого у 2007 році стала повна відмова проходити цей процес в Україні. Можна бачити, що частка жінок із загальної чисельності працівників, які підвищили кваліфікацію, склала у 2007 році 19%, що на 12% менше, ніж у 2005 році, і на 5% більше, ніж у 2006. Постійно знижується кількість виробничого персоналу, який підвищує свою кваліфікацію (у 2007 році їх частка склала 22%, що 41% нижче, ніж у 2005 році). Спостерігається перепідготовка службовців, частка яких у 2007 році склала 3%, а у 2006 - 2%. Отже, вище керівництво ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” приділяє значну увагу перепідготовці і підвищенню кваліфікації свого персоналу, що характеризує зацікавленість вищого керівництва у наявності кваліфікованих співробітників з сучасною освітою.

Досить важливим фактором ефективності виробничої діяльності компанії є кваліфікаційний рівень її виробничого персоналу, характеристика якого подана в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Характеристика виробничого персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” по групах робітників за рівнем класифікації за 2005-2007 рр.

Кваліфікаційні групи робітників	Основні роботи, що виконують-ся	Термін підготовки, стажуван-ня, досвід	Питома вага у загальній кількості виробничого персоналу, %
			2005	2006	2007
Високова-ліфіковані	Особливо складні і відповідаль-ні роботи	Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи	27	27	28
Кваліфіковані	Складні роботи	1-2 роки. Чималий досвід роботи.	44	45	46
Малоквалі-фіковані	Нескладні роботи	Декілька тижнів. Певний довід роботи	25	24	24
Некваліфі-ковані	Допоміжні та обслуговую-чі роботи	Не мають спеціальної підготовки	4	4	2

За даними таблиці 2.7 можна зробити висновок, що кількість висококваліфікованих працівників має тенденцію до зростання. В загальній кількості виробничого персоналу перевищує частка кваліфікованих працівників, які виконують складні роботи, мають чималий досвід роботи і 1-2 роки стажування. Частка даної кваліфікаційної категорії працівників постійно зростає (порівняно з 2005 роком - на 2%). Частка малокваліфікованих працівників тримається майже на одному рівні на протязі періоду, що аналізується. Досить позитивним моментом є зменшення частки некваліфікованих працівників (на 2% порівняно з 2005 роком). Отже, можна зробити висновки, що рівень підготовки виробничого персоналу досить високий, що характеризує діяльність компанії з позитивної сторони.

Наступним етапом аналізу соціальної структури персоналу є його характеристика відносно стажу роботи в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, стабільності та прихильності до компанії. В зв'язку з тим, що ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” була створена 28 січня 1994 року, стаж роботи працівників в компанії на даний момент ( 2001 рік ) не перевищує 7 років. Тому характеристика структури персоналу по тривалості роботи матиме такий вигляд:

Таблиця 2.8 - Характеристика та динаміка структури персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” по тривалості роботи за 2005 - 2007 рр.

Стаж роботи в компанії	2005	2006	2007	Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від
	Кіль-кість, осіб	Пито-ма вага, %	Кіль-кість, осіб	Пито-ма вага, %	Кіль-кість, осіб	Пито-ма вага, %	2005	2006
Менше 1 року	11	3,5	21	6	20	6,6	3,1	0,6
1-3 роки	151	48	146	45	130	42,6	-5,4	-2,4

Подобные документы

• Аналіз та розробка фінансової стратегії організації на прикладі ВАТ ім. газ. "Известия"

  Аналіз господарсько-економічної діяльності підприємства. Оцінка внутрішнього середовища організації. Місія і цілі організації, аналіз її сильних і слабких сторін. Розробка фінансової стратегії сільськогосподарського підприємства ВАТ ім. газ. "Известия".
  
  курсовая работа [402,3 K], добавлен 02.05.2012
  

• Ефективне здійснення зовнішньоекономічної діяльності

  Реалізація стратегічного менеджменту ВАТ "АМК", аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Конкуренція (аналіз галузі і пропозиції). Клієнт (аналіз попиту), канали збуту. Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності ВАТ "АМК".
  
  курсовая работа [362,7 K], добавлен 04.06.2010
  

• Аналіз сучасних підходів до формування концепції іміджу керівника в діяльності підприємства

  Теоретична основа процесу формування позитивного іміджу сучасного керівника. Паблік рілейшнз як наука про формування позитивного іміджу. Аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Аваль-сервіс". Основні напрямки удосконалення іміджу керівників.
  
  дипломная работа [127,4 K], добавлен 26.03.2011
  

• Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

  Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
  
  дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010
  

• Стратегії розвитку підприємства ТОВ "Анатолівське"

  Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, показників фінансово-господарської діяльності, портфеля пропозицій підприємства. Визначення факторів впливу на його конкурентоспроможність. Вибір стратегії стабілізації та оцінка її економічної ефективності.
  
  магистерская работа [917,1 K], добавлен 01.04.2015
  

• Розробка ефективних систем мотивації та оплати праці (виконана на матеріалах ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех")

  Поняття мотивації персоналу та його процесу. Характеристика ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" як соціально-економічної системи. Аналіз господарсько-фінансової діяльності. Система мотивації та оплати праці, шляхи вдосконалення її стимулювання.
  
  курсовая работа [375,7 K], добавлен 03.11.2014
  

• Управління стратегічним потенціалом торгівельного підприємства

  Економічна сутність та еволюція становлення потенціалу підприємства. Фактори впливу зовнішнього середовища на його формування. Розробка механізму стратегічного управління. Інструментальні засоби проведення експертної діагностики діяльності організації.
  
  магистерская работа [2,1 M], добавлен 09.05.2014
  

• Аналіз дії факторів зовнішнього середовища

  Коротка характеристика моделей зовнішнього середовища організації. Ієрархічна модель середовища діяльності фірми. Послідовність проведення аналізу. Відстеження поточної нової інформації. Прогнозування стану факторів. Технологія стратегічного управління.
  
  реферат [61,7 K], добавлен 23.05.2014
  

• Аналіз стратегічного планування діяльності підприємства на прикладі ПАТ "Укртелеком"

  Загальна характеристика підприємства ПАТ "Укртелеком". Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища на ринку телекомунікацій. Проведення SWOT-аналізу. Визначення стратегій і місії підприємства зв'язку. Формулювання та визначення цілей організації.
  
  курсовая работа [120,4 K], добавлен 24.08.2014
  

• Розробка стратегії розвитку підприємства

  Стратегічне управління в системі менеджменту організації. Основні типи стратегій поведінки і розвитку фірми, різноманітність їх класифікацій. Аналіз розвитку і фінансово-економічної діяльності підприємства "Агрошляхбуд", оцінка його стратегічної політики.
  
  дипломная работа [971,3 K], добавлен 09.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам