Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ООО "Корпорация экономистов"

Данный вид обучения у нас в организации тесно связан с выдачей инструкций именно потому, что нет возможности постоянно «сидеть с Нелли». Перед большими проектами, в которые вовлечены большинство сотрудников, мы практикуем выдачу инструкции с последующей демонстрацией. Но и здесь встречаем трудности понимания: все люди разные, и для кого-то достаточно услышать и прочитать, а кому-то надо самому пройти всю процедуру. Поэтому приходилось дополнять индивидуальной работой на рабочем месте.

2. Коллективное обучение вне рабочего места, но внутри компании: в течение года мы дважды проводим недельные семинары для всех сотрудников, на которые приезжают и руководители обособленных подразделений, работающие в других городах края. Последний такой семинар перестал быть «бенефисом руководителя», каждый специалист из головного офиса попробовал себя в роли тренера. Кроме высвобождения времени топ-менеджеров, такой подход позволил реализовать себя специалистам, выстроить более доверительные отношения между сотрудниками обособленных подразделений и головного офиса, а также обсудить психологические аспекты нашей работы.

3. Организация отправляла своих сотрудников на семинары, проводимые другими компаниями. Оценки участнкиов - неоднозначные. Безусловно, всегда можно взять что-либо полезное. Но такие семинары в большинстве случаев не дают практических навыков, вследствие чего теория очень быстро забывается.

4. Получение дополнительного профессионального образования по президентской программе повышения качества управленческих кадров. Практические эффекты пока трудно оценить, обучение завершено в декабре прошлого года. Но проявленный сотрудником энтузиазм позволяет рассчитывать не только на лояльность к компании, но и на реальные действия, имеющие целью ее рост и развитие. А главный плюс от этого обучения - опыт, который почерпнут в процессе общения с другими обучающимися, это новый взгляд на взаимоотношения руководителя и подчиненного, на место фирмы на рынке, на свою роль в повышении своей же зарплаты.

5. Дистанционное обучение - Московская школа бизнеса по программе MBA Professional.

6. Конференции и выставки. Мне периодически приходится выступать на профильных конференциях, которые также посещают и сотрудники организации в целях получения самой свежей информации о ситуации на рынке, знакомства с новыми методами и практиками. Также впервые в прошлом году мы приняли участие в качестве экспонентов в межрегиональном форуме «Предпринимательство Сибири». Для большинства сотрудников это бы первый опыт такого рода презентации компании, обмена опытом. Там же мы проводили мастер-классы в уникальном формате, являющемся моей собственной разработкой - клуб оптимальных решений. Это, по сути, площадка для обсуждения сложных и актуальных проблем, моделирования ситуаций, коллективного поиска путей и способов развития. Выставка, как квинтэссенция достижений, знаний, планов, мозгов, для трети коллектива стала наиболее эффективным способом обучения и развития чувства принадлежности.

Третий этап - обучение практикой - мы проходим постоянно. Самым успешным способом обучения (и это признано всеми единогласно) стало обучение действием. Примечательно, что сотрудники обучались, сами обучая. В течение года мы провели около 50 дневных семинаров по разным темам, но всегда связанных с деятельностью бизнеса. До этого 70% сотрудников не имели никакого опыта публичных выступлений, если не считать защиту дипломной работы. Предварительно были проведены тренинги, деловые игры, запись выступлений на видео с последующим просмотром, ротация. После 3 семинаров проблем с выступлениями не стало ни у кого. Но все равно каждый из них отвечал только за себя, за свой материал, за свои часы. Чувства коллективной ответственности не было. Пока мы не поменяли формат проведения семинара: его вели одновременно 3 человека, дополняя и помогая друг другу. На взгляд руководителя, не все прошло гладко и есть над чем работать. Но самым большим достижением стало то, что все 3 лектора получили эмоциональное удовлетворение от чувства партнерства.

Возможность делать безнаказанные ошибки. С этим этапом, очевидно, в нашей организации самая большая проблема. И она во мне, как в руководителе. У меня нет ответа на вопрос, сколько времени можно отвести сотруднику для реализации его права на ошибку. Кто будет исправлять его ошибки? Кто будет нести ответственность перед заказчиком за допущенные по вине сотрудника ошибки? На последний вопрос ответ очевиден - организация в целом, а, значит, ее руководитель, иногда - собственник. Надеюсь, что правильно понимаю этот 4-ый шаг - право на ошибку имеет автор инновационной идеи, нового подхода к реализации компанией своих задач и т.п. Такое право необходимо в любой творческой организации. Сотрудник пришел с идеей, может, не до конца оформленной. Надо ее оценить в общем и целом и дать возможность автору ее доработать и представить на всеобщее обсуждение. А потом можно поручить автору же руководство ее реализацией, то есть руководство проектной группой, и наделить соответствующими полномочиями и ресурсами. Во всех остальных случаях, после третьего раза допущения одной и той же ошибки, должна наступать ответственность сотрудника за плохое качество работы и он должен знать неотвратимость наказания. Это подтверждает и высказывание Сэмюэля Беккета «Попытка. Неудача. Снова попытка. Снова неудача. Но более хорошая неудача.» [1, c.460]. Безусловно, наличие наказания не исключает, наоборот, предполагает, наличие поощрения.

Пятый шаг - обратная связь. Это обязательный обмен мнениями, обсуждение того нового что узнали, способов применения полученных знаний. Обратная связь на 360 градусов осуществляется разными способами: совещания, планерки, отчеты, общение в неформальной обстановке - непосредственно от сотрудников, путем получения информации от их непосредственных руководителей. В настоящее время мы пытаемся организовать систему обратной связи с клиентами, потребителями наших услуг и партнерами. Иногда это называют обратной связью на 540 градусов. Такой вид связи дает гораздо больше для понимания сотрудниками всей значимости и ответственности за свою работу.



Рис. 6. Модель обратной связи на 360 и 540 градусов

Первые попытки налаживания обратной связи на 540 градусов были предприняты в период проведения семинаров для предпринимателей («образовательное турне Корпорации экономистов»): по завершении каждого семинара тьюторы обращались к аудитории с просьбой заполнить опросные листы. Их последующее изучение имело более весомое влияние на тьюторов, чем оценки топов. Причем, неважно, были ли это позитивные отклики или замечания и пожелания слушателей.

И, наконец, заключительный шаг - предоставление возможности обучаться в удобное для учеников время и в удобном для них темпе. Действительно, все люди отличаются скоростью и способами восприятия новой информации, что необходимо учитывать, если стоит задача получить добавочную стоимость с каждого сотрудника посредством его обучения.

Общеизвестно, что создать такую ситуацию в одном месте и в одно время невозможно. Поэтому, когда преподаватель проводит занятия с группой студентов, многие студенты испытывают разочарование и расстраиваются, поскольку их не устраивает скорость изложения. Более быстрым студентам становится скучно, а более медленные студенты не успевают.

С точки зрения менеджмента вложение средств в такое обучение является наихудшей инвестицией. Самые способные и быстрые сотрудники, которые могут усвоить больше данных, чем тот объём, который им предоставляет преподаватель, теряют интерес и не используют свой потенциал. В то время как более медленные сотрудники, которым действительно требуется обучение для улучшения способностей, не будут успевать за преподавателем и испытают лишь разочарование. Решение - это обучение с удобной для человека скоростью. При использовании этого метода каждый человек действительно имеет возможность обучаться с удобной для него скоростью и таким образом добиться максимального усвоения изучаемого материала. Данный метод обучения был разработан американским учёным и исследователем Л. Роном Хаббардом в 60-е годы. Дональд Килпатрик в своей книге «Четыре уровня обучения» так пишет о данной системе: «Главным элементом данной системы является так называемый контрольный лист. Он фактически представляет собой «путеводную карту» с точной последовательностью шагов, следуя которой обучающийся может изучать теоретические материалы, знакомиться с различными процедурами, выполнять практические задания и тренировки, которые позволят ему освоить оборудование или компьютерные программы. Обучение по контрольному листу обеспечивает выполнение студентами упражнений до тех пор, пока он действительно не овладеет нужными навыками».

К этому шагу мы в своей организации еще только подходим. Одной из самых больших моих ошибок в жизни было восприятие окружающих меня людей идентичными мне. И они, была убеждена я, должны понимать очевидные вещи. В действительности это не так.

Большинство ошибок в компании связано с тем, что персонал не понимает иногда, что он должен сделать. Это происходит из-за присутствия слов, которые люди не понимают. Человек не может сделать jump, если он не понимает, что это означает прыгнуть. Чтобы преодолеть такое непонимание и усилить корпоративный дух, мы разработали небольшой словарик собственного, корпоративного, языка. Так, например, в него вошли слова «разрезать слона», «съесть лягушку», «крючок», «морковка», «увеличение пирога» и другие.

3. Свод мероприятий для перехода к модели научающейся организации

3.1 Планирование действий по развитию человеческих ресурсов

В предыдущих разделах работы неоднократно упоминался такой инструмент управления развитием человеческих ресурсов, как обратная связь. Однако, решающее влияние на наличие или отсутствие в организации обратной связи, на ее глубину и ширину, эффективность оказывает личность руководителя, присущий ему стиль руководства. Недаром умение предоставлять эффективную развивающую обратную связь является одной из компетенций любого руководителя. По результатам исследования, проведенного Gallup Organization среди 80000 менеджеров и более 1 млн. сотрудников [7], был сформулирован следующий вывод: проявляя заботу об эффективности команды, необходимо сосредоточить главное внимание на отношениях руководителя команды с подчиненными. «Сотрудники приходят в бизнес, а уходят от руководителя.»

Для консалтинговой организации оптимальными являются делегирующий и поддерживающий стили руководства. Но при этом выбор того или иного стиля руководства зависит не только от руководителя, но и от конкретного исполнителя, его психотипа, его мотивированности, его вовлеченности, его опыта и навыков. В любом случае руководитель творческой организации должен характеризоваться как развивающий лидер.

Развивающий лидер, это тот, кто основное внимание уделяет развитию людей и организации, которыми он руководит. Развивающий лидер аналитичен, склонен к сотрудничеству, предан делу, практичен. Он демонстрирует следующее поведение: советник, конкурент, дипломат, наставник, сконцентрирован и склонен к поддержке. За этими общими фразами стоят конкретные действия. В данном разделе работы я предприняла попытку сформировать план действий руководителя и иных сотрудников консалтинговой организации по развитию человеческих ресурсов.

Первый слой плана - компетенция руководителя

1. Формулирование цели. Цель не может быть постоянной, даже стратегическая цель периодически претерпевает изменения, и задача лидера (формального лидера) - вовремя ее скорректировать. Кроме стратегической цели, перед коллективом, группами, командами периодически ставятся текущие цели. И лидер должен быть не просто их приверженцем, он должен наладить мониторинг реализации мероприятий по их достижению, контролировать и отслеживать результат, акцентировать внимание членов команды на целях в случае отклонения от них.

2. Побуждение других к участию. Эффекты от реализации любого объективно необходимого мероприятия выше, если исполнители понимают, зачем они это делают. Поэтому лидер должен быть проактивным человеком.

3. Достижение консенсуса внутри коллектива. Руководитель выявляет интересы, мотивы, движущие поведением сотрудников, выделяет те из них, на которые может воздействовать, и определяет способы мотивации. С сопротивляющимися надо действовать согласно рекомендациям Дейва Ульриха [1] - «каждому выявленному в организации сопротивлению можно и нужно найти и противопоставить управленческое решение, а страх изменения может и должен привести к выявлению новых возможностей для развития программы перемен». Таким образом, любое сомнение, опасение, сопротивление может пойти на пользу организации, поскольку рождают новые способы решения проблем, дают новое видение на ситуацию. Не всегда собственная точка видения является объективно верной, приемлемой для других.

Но как бы ни были противоречивы точки зрения людей в группе / команде, руководитель должен концентрироваться на проблемах, а не на личностях. А противоречия преодолеваются в зоне эффективных коммуникаций, например, посредством мозгового штурма, когда каждый получает возможность высказаться и повлиять на итоговое управленческое решение.

4. Мониторинг процесса, его координация. Чтобы цели были достигнуты, руководитель обязан знать, на каком этапе находится каждый участник процесса, какие возникают сложности. Для этого нужна обратная связь, причем не только в безличной форме отчетов, но и посредством иных видов коммуникаций. Иногда решение базируется на реакциях внешних контрагентов (партнеров, поставщиков, потребителей), т.е. нужна обратная связь на 540 градусов. Каждый новый этап достижения цели может потребовать корректировки первоначального плана мероприятий, поэтому руководитель всегда готов предложить альтернативные варианты, способствующие сохранению приверженности заявленной цели несмотря на возникшие препятствия или неучтенные при планировании риски. Очень важно здесь, как руководитель относится к успехам и ошибкам. Празднование побед, даже маленьких, даже личных побед преодоления страхов какого-либо сотрудника помогает сплотить людей и собраться с новыми силами для достижения цели. А из каждой ошибки надо уметь и научить сотрудников извлекать уроки.

В передовых западных и японских фирмах сотрудников не ругают и не увольняют за совершение ошибок. Так, один из руководителей компании SONY считает, что увольнение совершившего ошибку сотрудника невыгодно для компании [11]. Совершивший ошибку сотрудник ее уже больше не совершит. Если за совершение ошибок не наказывают, то сотрудник обязательно поделится опытом со своими коллегами, и они также уже не совершат этой ошибки в будущем. Увольнение же или наказание сотрудника за совершенную ошибку привело бы как к сокрытию персоналом своих ошибок, так и к многочисленному повторению одних и тех же ошибок разными сотрудниками.

В то же время западные и японские фирмы относятся крайне нетерпимо к сокрытию ошибок. Замеченная вовремя ошибка позволяет заранее принять все необходимые меры и избежать многочисленных потерь в будущем. Поэтому сокрытие сотрудником своих ошибок или проблем может привести к его увольнению. Для того, чтобы сотрудники свободно обсуждали свои ошибки и сразу сообщали руководству о возникающих проблемах, должна быть создана соответствующая атмосфера. Одним из существенных элементов, создающих такую атмосферу, является слушание. Слушание позволяет сотрудникам обращаться к руководству, будучи уверенными, что их выслушают и помогут, но никак и ни в коей мере не накажут.

Из всех известных способов преодоления сопротивления сотрудников переменам мне лично ближе всего метод LUTI, опробированный в компании Ксерокс в период внедрения программы повышения качества. А ведь ценность человеческих ресурсов - один из ключевых факторов роста конкурентоспособности организации. Каскадное распространение нового отношения к переменам, новым целям и задачам, действительно, более эффективный способ, чем личные собеседования с каждым сотрудником. Здесь к «агитированию» подключаются неформальные лидеры. Сначала менеджеры более высокого уровня в компании Ксерокс изучали новые инструменты, которые могли повысить качество выпускаемой продукции (Learn - изучи), затем они начинали использовать эти инструменты в своей работе (Use - научись пользоваться), обучали этим инструментам менеджеров более низкого звена (Teach - обучи других) и проверяли, насколько хорошо данные инструменты используются их подчиненными (Inspect - проверь) [10].

Предлагаемый для реализации в ООО «Корпорация экономистов» план развития человеческих ресурсов (его первый слой) представлен в приложении.

Второй слой плана - личные планы сотрудников

После аудита собственных навыков и уровня развития компетенций каждый сотрудник формирует личные планы развития, форма которого содержит:

потребности в развитии;

цели обучения;

виды развивающей деятельности;

ответственные за развитие;

сроки;

результаты.

Последний пункт плана личного развития (ПЛР) заполняется после выполнения соответствующего мероприятия по развитию. Пункты 3-5 согласовываются с непосредственным руководителем, директором или менеджером по персоналу (сотрудником, выполняющим их функции), в случае значительных финансовых затрат и отвлечения в течение рабочего времени - еще и с руководителем организации. При заполнении пункта 4 сотрудник высказывает пожелания по кандидатурам наставников, координаторов, опытных сотрудников, чье мнение является авторитетным для него.

Таблица 2

Примерный перечень потребностей в развитии

Должности / функции	Потребности в развитии
Руководитель проекта	Управление проектами
	Проведение переговоров
	Аналитика
	Организация людей
	Тайм-менеджмент
	Умение контролировать себя и других
	Отбор требуемой информации
	Планирование
	Распределение ресурсов и ответственности
	Уметь видеть все в цельности
	Уметь работать в цейтноте и неопределенности
	Эффективные методы рекламы
Разработчик проекта	SWOT-анализ
	Анализ емкости рынка
	Анализ стейкхолдеров
	Жизненный цикл товара
	Профили клиента
	Анализ нормативных документов
	Знание программных продуктов для расчета экономических и финансовых показателей проектов
Консультант	Владение информационными базами данных правовых документов
	Толерантность, корректность изложения
	Постановка задач
	Профили клиентов
	Распространение информации
Эксперт	Управление рисками
	Ориентация в массивах информации и выделение главного
	Стремление обучаться
	Ответственность
Организатор публичных мероприятий	Организация людей
	Планирование и контроль
	Ответственность
Тьютор	Умение четко излагать мысли
	Удержание внимания аудитории
	Владение инструментами презентации
	Лидерство
Руководитель обособленного подразделения	Анализ информационных потоков
	Позиционирование
	Проведение переговоров
	Аналитика
	Публичные выступления
	Профили клиента
	Анализ нормативных документов
	Знание программных продуктов для расчета экономических и финансовых показателей проектов
	Ответственность

3.2 Формирование личных планов развития

Третий слой - согласование и детализация ЛПР

При формировании ЛПР необходимо учитывать архетипы сотрудников, для чего, как минимум, следует определить, кто из них является интравертом, а кто экстравертом. Для полноты картины целесообразно воспользоваться одним из (или несколькими) общепризнанных тестов (тест Белбина, опросник Рамперсада, тест Киртона). На основе результатов теста Белбина, проведенного в ООО «Корпорация экономистов» в 2010 году, исходя из функций и компетенций, а также уровня базовой подготовки сформированы оптимальные наборы способов развития персонала:

мыслитель, генератор идей - вовлечение в другие области работы; вклад в разработку политики; усиление приверженности;

возмутитель спокойствия, активизатор, формирователь (отсутствует) - вклад в разработку политики; усиление приверженности; наставничество для других работников;

председатель, координатор - усвоение ролевой модели; планомерное использование внутренних учебных материалов;

исследователь ресурсов, разведчик (отсутствует) - вклад в разработку политики; рост профессионализма в работе;

контролер, оценщик (отсутствует ярко выраженный представитель) - практическая работа; усиление приверженности; учебные курсы;

доводящий до конца, гарант качества - планомерное использование внутренних учебных материалов; усиление приверженности; наставничество; учебные курсы;

действующий, специалист - наблюдение за тем, что делают другие; практическая работа; учебные курсы;

коллективист, гармонизатор отношений - наблюдение за тем, что делают другие; усиление приверженности; учебные курсы.

Согласно принципам определения сбалансированной дееспособной команды (см. с.16)в составе анализируемого коллектива не хватает оценщика, личности, способной трезво оценить различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. Безусловно, речь не идет о текущей деятельности компании, эту роль выполняют топ-менеджеры и руководители проектами. Сложнее с оценкой выдвигаемых генератором идей.

Таблица 3

Анализ потребностей в обучении

Должности / функции	Потребности в развитии	Виды развивающей деятельности
Руководитель проекта	Управление проектами	тренинги; командная деловая игра вне рабочего места
	Проведение переговоров	посещение семинаров ведущих ораторов или просмотр их видеолекций; тренинг-семинар «Поведение в конфликтных ситуациях»; закрепление знаний на практике - участие в профильной выставке, в сессиях переговоров с заказчиками
	Аналитика	рабочие проекты - на рабочем месте; электронное обучение
	Организация людей	ротация; инструкции, учебные материалы; обучение действием
	Тайм-менеджмент	тренинги
	Умение контролировать себя и других	ротация; инструкции, учебные материалы; обучение действием
	Отбор требуемой информации	демонстрация; мозговые штурмы
	Планирование	рабочие проекты; инструкции, учебные материалы; обучение действием
	Распределение ресурсов и ответственности	рабочие проекты; инструкции, учебные материалы; обучение действием
	Уметь видеть все в цельности	рабочие проекты; инструкции, учебные материалы; обучение действием
	Уметь работать в цейтноте и неопределенности	тренинг-семинар «Поведение в конфликтных ситуациях»; тренинги по тайм-менеджменту
	Эффективные методы рекламы	семинары по маркетингу; конференции; выставки
Тьютор	Умение четко излагать мысли	тренинги, мастер-классы ораторского мастерства; видео
	Удержание внимания аудитории	деловые игры вне рабочего места
	Владение инструментами презентации	электронное обучение; обучение действием - практическое задание
	Лидерство	семинар про лидерские качества; ролевые игры
Руководитель обособленного подразделения	Анализ информационных потоков	семинары по работе с правовой системой «Консультант Плюс»; инструкции; дистанционное наставничество
	Позиционирование	проведение установочных семинаров внутри организации - командировки в головной офис; инструкции
	Проведение переговоров	инструкции по целям и миссии организации и нормам поведения с клиентами; тренинг-семинар «Поведение в конфликтных ситуациях»; закрепление знаний на практике - участие в профильной выставке, в сессиях переговоров с заказчиками
	Аналитика	рабочие проекты - на рабочем месте; электронное обучение
	Публичные выступления	деловые игры вне рабочего места; видео; рабочие проекты
	Профили клиента	внутренние учебные материалы; семинары по маркетингу
	Анализ нормативных документов	обучение действием
	Знание программных продуктов для расчета экономических и финансовых показателей проектов	семинары в головном офисе; наставничество в дистанционном режиме
	Ответственность	инструкции; практика - отчетность и система поощрения

Заключение

Система управления человеческими ресурсами на современных российских предприятиях, несмотря на интеграцию России в мировое экономическое сообщество, пока еще явно отстает от требований времени. Наиболее распространенным остается авторитарный стиль управления, при котором трудовые ресурсы рассматриваются исключительно как средство получения добавочной стоимости. Чем выше эта стоимость, тем выше ценность человеческого ресурса. Однако, причина кроется не только в руководстве, часто сотрудники не мотивированы работать в другом формате: брать на себя ответственность, рассматривать различные варианты и выбирать лучшие для подготовки управленческого решения, тратить свое время на саморазвитие. И далеко не всегда изменить поведение возможно посредством повышения заработной платы. Неоднократно мне приходилось общаться с работодателями, которые не могут найти наемных работников, хотя половина трудоспособного населения сидит без работы. Они получают свое пособие, которого вполне хватает на удовлетворение их, очень скромных и не всегда приветствуемых обществом, потребностей.

Но даже в тех компаниях, руководство которых реализует политику развития, политику делегирования полномочий, научения персонала, ощутимых результатов достигают не всегда. Мало знать, что надо делать, мало объявить об этом (хотя, по различным оценкам, детально продуманные и озвученные цели реализуются в несколько раз чаще и эффективнее, чем цели, хранимые только в мыслях), мало даже выполнить большинство (или все) мероприятия плана развития человеческих ресурсов, если этот план не содержит пунктов по закреплению. И здесь имеется в виду не составление отчета об успешно проделанной работе, а завершение задачи учениками самостоятельно, когда не требуется внешняя направляющая сила.

Также необходимо перед началом внедрения системы управления персоналом, ориентированной на обучение и научение иметь в виду, что краткосрочное несистемное обучение или несколько проведенных подряд случайных семинаров могут не поддержать перемены, а, скорее инициировать волну недовольства.

Результаты изучения вопросов внутриорганизационного взаимодействия и управления человеческими ресурсами переосмыслены мною в практической плоскости применительно к особенностям деятельности консалтинговой компании. Предложенный в данной работе план мероприятий будет дополнен всеми необходимыми атрибутами (сроки исполнения, ответственные, ожидаемые результаты), а предварительно обсужден среди формальных и неформальных лидеров ООО «Корпорация экономистов» с последующим вовлечением всех сотрудников. Проведенный в ходе выполнения курсовой работы анализ имеющихся у менеджеров компетенций и ожидаемых от них действий позволил иначе взглянуть на свойственные системе управления персоналом проблемы. И, как следствие, пересмотреть отношение к отдельным сотрудникам, откорректировать свое поведение и приступить к формированию стиля научающейся организации.

Выводы

Для поддержания конкурентоспособности персонала топ-мененджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах важно продвигать уже работающий персонал, что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией, извлекая из нее уроки и пользу.

Список используемой литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, 8-е издание. - СПб: Питер, 2004.

2. Белбин Р.М. Роли в команде и самооценка предпочитаемых вами ролей // Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации. - Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1997.

3. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров / Р.М. Белбин. - М.: Дело, 2004.

4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. -- СПб: Питер, 1999.

5. Булаев Е. А., Гладков А. К., Козлов А. С., Савватеев И. В., Юсова З. В. Использование мозгового штурма на занятиях по предметам «техническое творчество и патентоведение» и «основы творческо-конструкторской деятельности». Новосибирский государственный педагогический университет.

6. http://ftip.nspu.net/joo/index.php?option=com_content&view=article&id=313:-l-r-l-r&catid=29:2005&Itemid=53.

7. Дубина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. -- М.: Academia, 2009. 376 с. (Монографические исследования: управление персоналом). http://www.creamanage.com/res/theory.pdf.

8. Коффман Курт, Хартер Джим, PH.D. Жесткий взгляд на мягкие (гибкие) цифры.Взаимосвязь восприятия сотрудников и результатов работы компании. Направляющие (ведущие) и замыкающие показатели. http://www.hr-portal.ru/article/zhestkii-vzglyad-na-myagkie-gibkie-tsifry.

9. Лебедева Н.М., Татарко А.Н. Методика исследования отношения личности к инновациям. http://www.hse.ru/data/2010/03/27/1217653332/Tatarko,Lebedeva_MeasureInnovatAttitudes.pdf.

10. Погребняк С., Lean+Training или Бережливое обучение. http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/lean_training.shtml

11. По материалам учебного дистанционного курса Московской школы бизнеса

12. Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации. - Журнал «Аудит и финансовый анализ», №4 2001, http://www.cfin.ru/press/afa/2001-4/07_3.shtml.

Приложение

План развития человеческих ресурсов ООО «Корпорация экономистов» на 2011 год (первый слой)

№пп	Наименование мероприятия	Детализация мероприятия	Характеристика мероприятия, решаемые задачи	Методы реализации
1.	Формулирование цели
1.1.		первоначальный вариант цели	руководитель прописывает и обнародует
1.2.		обсуждение с коллективом		совещания, неформальные обсуждения, мозговые штурмы
1.3.		выработка окончательного варианта	возможно несколько итераций
2.	Разработка плана мероприятий по достижению поставленных целей
2.1.		составление перечня мероприятий, их иеархической структуры
2.2.		оценка способностей сотрудников, их ролей в команде, их потенциала		тесты Белбина, Киртона и др.
2.3.		определение ответственных лиц и сроков	создаются условия для мониторинга и контроля
2.4.		организация мониторинга исполнения мероприятий	привлечение внимания к целям в случае их отклонения	формы отчетности
3.	Контроль достижения цели
3.1.		система показателей - индикаторов достижения цели	разработка 5-7 количественных показателей оценки эффективности работы организации (команды)	автоматизация расчетов
3.2.		система поощрения - наказания за отклонения от плановых параметров	совершенствование системы мотивации персонала в целях достижения принятых целей	постоянная и переменная части, переменная зависит от вклада сотрудника в достижение общей цели и / или качества работы и исполнительской дисциплины
4.	Побуждение других к участию
4.1.		формальные и неформальные, коллективные и индивидуальные обсуждения	получение полного представления о мнениях других членов группы / команды	установочные сессии перед началом работы над проектом или перед новым этапом развития организации
			слушать, демонстрировать понимание, задавать вопросы, способствующие участию	регулярные совещания с управляющими проектами, реже - со всеми участниками групп / команд
5.	Достижение консенсуса
5.1.		выявление мотивов и интересов каждого участника	использование наиболее адекватных личным установкам сотрудников методов и способов их мотивации	проактивное слушание
5.2.		конструктивное обсуждение допущенных ошибок, недочетов, упущений	высказывать тот объем критики, который может принять конкретный сотрудник, не сводя обсуждение проблем к обсуждению личности	бездонная бочка, бочка, стакан, рюмка
5.3.		проведение деловых игр, мозговых штурмов	вовлечение сотрудников в формирование политики	деловые игры, мозговые штурмы
6.	Направлять процесс
6.1.		организация обратной связи и эффективных методов коммуникации	дать сотруднику увидеть, что он сделал, показать ему последствия его поведения	совещания, отчет по исполнению поручений (плана), индивидуальное собеседование
			наметить совместно план действий по изменению поведения сотрудника	корректировка первоначального плана, перечня заданий данному сотруднику с включением в него пунктов по обучению
6.2.		выдвижение альтернативных идей	оперативное реагирование на изменившиеся обстоятельства
6.3.		празднование успехов и маленьких побед	демонстрация значимости труда сотрудников, руководитель концентрируется на работе и целях, а не на личных качествах	коллективные «чаепития», посещения культурных и познавательных мероприятий
6.4.		извлечение уроков из неудач	недопущение ошибок в будущем	разбирать ситуации, коллективно составлять SWOT-анализ каждой негативной ситуации
7.	Формирование команды
7.1.		составление ролевого профиля членов и потенциальных членов команды	оценка адекватности распределения функций присущим сотрудникам стилям поведения	тест Белбина см. п.2.2. Плана
7.2.		анализ сбалансированности команды - выявление недостающих ролей	в рассматриваемом случае -	методология Белбина
7.3.		определение способа возмещения недостающих ролей	выбор наиболее эффективного способа или способов	сопоставление затрат на привлечение и будущих доходов
7.4.		оценка стадии развития команды	в рассматриваемом случае -
7.5.		выбор стиля управления командой	в рассматриваемом случае - развивающий стиль, в зависимости от личности члена команды используется стиль поддержки, инструментальный, стиль, поощряющий участие, стиль, ориентированный на достижения	модель ситуационного подхода «путь-цель» Теренса Митчела и Роберта Хауса
8.	Формирование планов личного развития
8.1.		сравнение имеющихся навыков и компетенций с требуемыми согласно должностным инструкциям и регламентам		сопоставление и балльная оценка
8.2.		выявление потребностей в развитии
8.3.		определение способов восполнения пробелов	в зависимости от архетипа личности в команде	рекомендации см. ниже
8.4.		согласование плана личного развития с руководителями и внутренними потребителями	получение одобрения руководства или корректировка ПЛР	в письменном виде заочно, лично во время встречи, путем презентации
8.5.		закрепление планов личного развитие в форме распорядительного документа	закрепление ответственности за выполнение ПЛР	приказ по организации с предоставлением необходимых ресурсов и необходимой свободы для его реализации

Размещено на Allbest.ru