Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC)

«%локальных комитетов, имеющих долгосрочные партнерства». Долгосрочные партнерства подразумевают совместную реализацию программ международного обмена, как минимум, в течение одного года. Чем дольше работают вместе партнеры, тем больше между ними доверия и проще выполнение обещаний, данных друг другу.

«количество стажировок, реализованных со странами-партнерами». Данный показатель напрямую отражает эффективность работы с партнерами, чем больше стажировок с ними, тем продуктивнее партнерство.

«%стажировок, реализованных со странами-партнерами». Аналогично предыдущему показателю, этот коэффициент показывает, насколько эффективны партнерства, так как 100% стажировок с партнерами говорит об отсутствии необходимости работать со странами, в чьем качестве программ не уверены.

«количество стран-партнеров, с которыми составлена программа лидерского развития стажеров». Совместная программа лидерского развития позволяет партнерам доверять AIESEC в России и увеличивать результаты.

В перспективе клиентов есть две стратегические цели «Стабильный экспоненциальный рост в фокусных программах» и «Предоставление лидерского опыта всем клиентам». Достижение первой из них проверяется через следующие показатели эффективности:

«количество проектов, поддерживаемых министерством образования». Чем больше проектов поддерживается государством, тем выше доверие у партнеров организации и тем больше возможностей для стажировок они будут предоставлять;

«количество людей, принявших участие в стажировке в стартапе». Значительное количество людей, попробовавших новый продукт, даст рост в фокусной программе;

«количество стажеров, принявших участие в национальных проектах международного обмена». Национальные проекты ставят перед собой высокие численные цели, привлекают много партнеров и инвестиций, что делает организацию узнаваемой и успешной не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периодах.

Достижение второй цели в перспективе оценивается через следующие показатели:

«количество дней на подбор стажировки». Когда клиент находит стажировку быстро, это говорит о том, что с ним оперативно работал менеджер, что менеджер смог найти индивидуальный подход к нему и предоставить возможность, наиболее соответствующую ожиданиям человека;

«% людей, которые нашли стажировки после того, как подали заявку на участие в программе». Чем больший процент людей найдет стажировки, тем больше из них получат тот лидерский опыт, который предоставляет организация. Высокий процент говорит о клиентоориентированности организации;

«Средняя удовлетворенность клиентов». Удовлетворенность клиентов оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 - самая низкая оценка. Оценки 9-10 говорят о качественном опыте и желании клиента рекомендовать услугу другим;

«% клиентов, прошедших программу лидерского развития». Процент людей, прошедших программу, показывает, сколько клиентов получили лидерский опыт.

В перспективе финансов поставлена одна стратегическая цель «Поддержка финансовой стабильности», которая связана со такими показателями, как:

«сумма расходов». Увеличение расходов сильно влияет на стабильность организации, поэтому задача руководства организации в том, чтобы, по возможности, их сокращать;

«% дохода от грантов». Высокий процент дохода от грантов позволит вкладывать деньги в развитие организации и ее программ;

«% дохода от партнерств локальных отделений с компаниями». Высокий процент дохода от партнерств также позволит вкладывать деньги в развитие организации и ее программ;

«% прибыльных локальных проектов». Чем больше проектов приносят прибыль, тем стабильнее ситуация в локальном комитете и тем меньше у него долгов;

«количество проведенных семинаров по финансам». Так как у большинства членов организации нет образования по финансам, то семинары по данной теме помогут грамотно планировать бюджет и управлять им, не уходя в долги и делая все проекты прибыльными;

«% локальных комитетов без долгов». Отсутствие долгов говорит о финансовой стабильности организации.

Кроме того, что все показатели эффективности связаны со стратегическими целями, эти цели также имеют влияние друг на друга. Так, культура сплоченности и достижения целей ведет к росту в фокусных программах, так как для членов организации будет важно показывать высокий результат в том, что они делают. Также стратегическая цель в перспективе образования и развития связана с установлением крепких отношений с глобальными партнерами, потому что, если члены организации чувствуют сплоченность и ценят работу в команде, им будет важно достичь целей вместе с другими странами.

В свою очередь, установление крепких связей с партнерами поможет предоставить лидерский опыт всем клиентам, так как программа лидерского развития будет едина в отправляющей и принимающей странах. Благодаря росту в программах также будет достигнута и финансовая стабильность: чем больше клиентов, партнеров и государственной поддержки, тем больше прибыль. Более того, стратегические цели в перспективе клиентов ведут к выполнению миссию организации. Чем больше будет участников программ международного обмена, прошедших программу развития, тем ближе будет AIESEC к достижению миссии: «Вовлекать и развивать каждого молодого человека в мире».

Таким образом, стратегическая карта отражает основные цели организации в долгосрочной перспективе, а также показывает, как они связаны между собой и через какие показатели эффективности их достижение можно измерить.

Отчетность

Для того, чтобы руководство организации имело возможность быстро принимать решения, можно создавать отчеты, предоставляющие полную картину по всем целям и показателям эффективности (табл.2.3.).

Табл.2.3.

Пример таблицы для отчета

Стратегическая цель	Показатель эффективности	Инициатива	Ответственный
Стабильный экспоненциальный рост в программах входящих социальных и исходящих профессиональных стажировок	Количество людей, принявших участие в стажировке в стартапе	Распространение информации о новом продукте (стажировки в стартапах) в социальных сетях	Юлия
	Количество стажеров, принявших участие в национальных проектах международного обмена	Выбор команд национальных проектов	Игорь
	Количество проектов, поддерживаемых Министерством образования	Отправка предложения о сотрудничестве Министерству образования	Ксения

При заполнении данной таблицы формируется отчет, из которого видно, какие инициативы влияют на достижение стратегических целей и кто за эти инициативы ответственен. Благодаря этому, руководство может регулярно анализировать прогресс и оперативно принимать решения по дальнейшем действиям.

Для того, чтобы автоматизировать процесс построения сбалансированной системы показателей, она была реализована в программе BSC Designer.



Глава 3. Реализация ССП для организации AIESEC в системе BSC Designer

Стандарты функциональности BSC-систем

В 1998 году компания Balanced Scorecard Collaborative, организованная Капланом и Нортоном, разработала стандарты функциональности BSC-систем, которые определяют минимальные требования к системам этого класса и отражают их ориентацию на решение задач стратегического менеджментаNorton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard Collaborative //Inc., and by SEM Product Management, SAP AG, Neurostrasse. - 2000. - Т. 16.. Эти стандарты используются для сертификации программных продуктов. В настоящее время обладателями сертификата Balanced Scorecard Collaborative являются программные продукты ряда ведущих компаний, среди которых - OracleHyperion, SAP, SAS, IBMCognos и т.п.

Документация по стандартам состоит из четырех разделов:

Построение системы. Система должна обеспечивать взгляд на стратегию с точки зрения четырех перспектив, позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями эффективности, описывать причинно-следственные связи, устанавливать целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив.

Коммуникации. В системе должны содержаться функции, позволяющие пользователям взаимодействовать между собой. В частности, система должна обладать возможностями описания и документирования целей, показателей, целевых значений и стратегических инициатив.

Практическая реализация. Система должна описывать взаимосвязь между стратегическими инициативами, необходимыми для стратегии, и соответствующими стратегическими целями.

Обратная связь. В системе должен быть обеспечен минимально возможный промежуток времени между получением информации и принятием решения. Например, графические индикаторы должны давать четкое представление о расхождениях между целевыми и фактическими результатами и помогать выявлять области деятельности организации, требующие особого внимания.

Специализированные BSC-системыдают организациям возможность распространять четкое представление о своей стратегии среди сотрудников и других заинтересованных лиц, выделять сферы ответственности, осуществлять контроль и анализ эффективности своей деятельности. Такая система облегчает коммуникации, способствует фокусировке внимания на стратегически важных действиях и достижению целей.

Описание системы BSC Designer

Для реализации ССП для организации AIESEC была выбрана программа BSC Designer. Она поддерживает структуру ССП. BSC Designer соответствует стандартам функциональности BSC-систем и позволяет создавать стратегические карты, отслеживая текущую производительность и прогресс достижения целей.Благодаря данной программе, сотрудники видят свой вклад в достижение стратегических целей и миссии организации.Преимуществами BSC Designer считаются простота исполнительного процесса,легкость в использовании, предоставление всех видов автоматизации и невысокая цена.

Системные требования включают:

Версиядля Windows: Vista, Windows 9x, 2000, XP, ME. Для создания отчетов в Excel необходимо наличие MS Excel; для просмотра html отчетов необходимо наличие веб-браузера;

Online-версия: наличие веб-браузера.

Продукт имеет несколько версий: BSC Designer Light, BSC Designer Standard и BSC Designer Pro, которые различаются своей функциональностью. Для реализации стратегической карты для организации AIESECбыла выбрана программа BSCDesignerPro, обладающая наибольшим набором функций.

3.1 Реализация стратегических целей

В первую очередь, в систему вводятся все стратегические цели, которые были обозначены в главе 2 (рис.3.1.).

Рис.3.1. Ввод стратегических целей

Во время ввода стратегической цели можно написать описание для нее, обозначить, в какую перспективу она вкладывается, а также прописать инициативы (рис.3.2.).

Рис.3.2. Ввод инициатив для достижения стратегической цели

Инициативы могут быть прикреплены в виде файла, комментария, ссылки, бюджета, продолжительности, ремарки, googleкалендаря и задания в google. Кроме того, к каждому заданию может быть назначен ответственный за него сотрудник (рис. 3.3. и рис.3.4.)

Рис. 3.3. Выбор сотрудника, ответственного за инициативу

Рис. 3.4. Назначение сотрудника, ответственного за инициативу

Также в приложении возможно добавление нового сотрудника возможно через вкладку Teamworkв настройках приложения (рис.3.5.)

Рис. 3.5. Добавление нового сотрудника

Для каждой стратегической цели были введены инициативы, полную картину по целям можно увидеть на рис. 3.1.6. Таким образом, при анализе достижения цели по определенным показателям, можно увидеть, какие инициативы принесли результат, а от каких в будущем можно отказаться.



Рис. 3.6. Стратегические цели по перспективам

3.2 Реализация стратегической карты

Реализация показателей эффективности

Кроме поставленных целей, в программе также вводятся показатели эффективности по каждой из перспектив (рис.3.7.).

Рис.3.7. Введение нового показателя эффективности

Для каждого показателя можно выбрать начальное, текущее и целевое значения, меру измерения (проценты, баллы и т.п.), вес (в какой мере данный показатель влияет на достижение целей) и путь оптимизации (на что работает организация: увеличение или уменьшение данного показателя). Так же, как и к стратегической цели, к показателю эффективности можно прикрепить инициативу (рис.3.8.).



Рис.3.8. Прикрепление стратегической инициативы к показателю эффективности

Список всех показателей представлен на рис.3.9.

Рис. 3.9. Список всех показателей эффективности

Как видно из данного рисунка, благодаря цветовым индикаторам понятно, на какие показатели необходимо обратить внимание. Исходя из процента достижения целей по каждому показателю, формируется процент достижения целей по перспективе. Благодаря такому анализу, понятны сильные стороны организации на данный момент и выявлены зоны роста, над которыми необходимо работать.

Для того, чтобы построить стратегическую карту, каждый показатель эффективности был прикреплен к стратегической цели (рис. 3.10.)

Рис.3.10. Установление связи между показателями эффективности и стратегическими целями.

Полный список стратегических целей с их показателями эффективности можно увидеть на рис.3.11.

Рис.3.11. Список стратегических целей и показателей эффективности

Реализация стратегической карты

Добавить стратегическую карту можно, нажав соответствующую кнопку в меню (рис.3.12.)

Рис.3.12. Добавление стратегической карты.

Пользователь может выбрать, что именно отображать на стратегической карте: какие инициативы, цели и показатели. Для создания стратегической карты организации AIESEC были отображены стратегические цели и показатели эффективности, а также связь между целями и миссией организации (рис.3.13.)

Рис.3.13. Стратегическая карта организации AIESEC, реализованная в BSC Designer.

Рядом с каждым показателем указано текущее его выполнение в процентах, а также в мере измерения, которая выбрана для данного показателя.Добавление новых объектов и связей возможно вверху карты (рис.3.14.).

Рис.3.14. Добавление новых объектов и связей на карту.

При добавлении новых показателей, инициатив или целей карта может автоматически обновляться (рис.3.15.).

Рис.3.15. Настройка автоматического обновления стратегической карты

3.3Аналитика и отчетность

BSC Designer позволяет отслеживать показатели эффективности, предоставляя различные виды диаграмм и отчетности.Во вкладке Dashboardможно добавить диаграмму для того, чтобы увидеть достижение показателем эффективности поставленных численных целей (рис.3.16., рис.3.17., рис.3.18.).

Рис.3.16. Кнопка добавления новой диаграммы

Рис.3.17. Окно выбора показателя эффективности и вида диаграммы



Рис.3.18. Диаграмма для показателя эффективности «% локальных комитетов без долгов»

На рис.3.18. можно увидеть 3 линии: красным обозначено начальное значение показателя, синим - текущее, а зеленым - желаемое. Из диаграммы выше можно увидеть, что цель по отсутствию локальных комитетов с долгами пока не выполняется, процент достижения целей приблизительно равен 50%. Значит, необходим контроль выполнения запланированных инициатив для того, чтобы найти новые пути решения проблемы.

Более подробную информацию по всем показателям можно увидеть, нажав в меню на кнопку Chartsи выбрав наиболее удобный вид диаграммы (рис.3.19.).

Рис. 3.19. Диаграмма по показателям эффективности в перспективе клиентов

Исходя из диаграммы выше, видно, что меньше всего процент достижения по показателю «Количество людей, принявших участие в стажировке в стартапе». При этом, удовлетворенность клиентов достаточно высокая, а на подбор стажировки уходит меньшее количество дней. Данные сильные стороны можно использовать для того, чтобы достичь цели по первому показателю. Например, организация может приглашать довольных клиентов на мероприятия для того, чтобы они рассказывали о своем опыте, или публиковать позитивные материалы, показывая преимущества участия в стартапе.

Кроме диаграмм в системе реализуются и другие аналитические возможности. Нажав на кнопку Analysis, можно увидеть анализ показателей эффективности по выбранным показателям (рис.3.20.)

Рис.3.20. Анализ показателей эффективности по прогрессу выполнения

На рисунке показаны показатели эффективности по всем сферам. Процент их выполнения позволяет понять, какое направление выбрать для дальнейшего развития и куда направить силы всех сотрудников организации. Например, самый низкий процент достижения по показателю «%Локальных комитетов, имеющих долгосрочные партнерства», самый высокий при этом у «Суммы расходов». Это значит, что локальные комитеты умеют управлять финансами и могут предоставить текущим партнерам отчетность по всем операциям, показав, что они являются надежными и готовы работать в долгосрочной перспективе.

Для более формального представления данных в системе реализована возможность предоставления отчетов. Для этого необходимо нажать на кнопку Reportи выбрать подходящий отчет (рис.3.21. и рис.3.22.).

Рис. 3.21. Выбор нужного отчета

Рис.3.22. Часть отчета по бизнес-целям организации.

В отчете показаны все цели с показателями эффективности и инициативами. Благодаря такой системе, можно быстро получать доступ к информации о том, какие активности были сделаны для достижения целей, кто за них ответственен, и понимать, какую стратегию выбирать в дальнейшем.

Таким образом, в системе BSCDesigner была реализована система сбалансированных показателей для организации AIESEC, которую можно использовать для контроля эффективности выполнения стратегии не только в данной НКО, но и других международных организациях, обладающих особенностями, обозначенными в главе 2.



Заключение

В данной работе были продемонстрированы суть и преимущества метода сбалансированных показателей. Сбалансированная система показателей сравнивалась с анализом финансовых коэффициентов, были показаны ее преимущества, недостатки и примеры внедрения. Можно увидеть, что ССП эффективно используется уже в течение многих лет во многих коммерческих и некоммерческих организациях. Успех подхода можно объяснить тем, что ССП помогает согласовать стратегию с операциями и отражает различные точки зрения, учитывая интересы клиентов, сотрудников и топ-менеджмента. ССП делает деятельность организации прозрачной и управляемой. Таким, образом, можно сказать, что ССП является эффективным подходом для управления стратегией в некоммерческих организациях.

Кроме того, в работе был продемонстрирован анализ некоммерческой организации на примере AIESEC и особенностей ее стратегического менеджмента, из которого можно увидеть, что организация находится в состоянии стагнации в течение многих лет и имеет много трудностей из-за своей структуры и несогласованности между различными уровнями управления. AIESEC нуждается в трансформационных измененияхдля реализации своей стратегии. Одним из таких изменений может быть внедрение ССП для контроля за реализацией стратегии.

Была построена сбалансированная система показателей для НКО с включением основных стратегических целей и показателей эффективности. Конечная цель исследования - создание стратегической карты - была достигнута, и в будущем эта карта может быть использована другими организациями как пример для построения ССП.

Реализация системы сбалансированных показателей была выполнена в программе BSCDesigner, были рассмотрены основные функциональные возможности системы, предоставлены аналитические данные и примеры отчетов. Реализованная система может использована AIESECв дальнейшем для достижения устойчивого развития, а также с некоторыми изменениями внедрена в другие международные НКО, обладающие тесной связью национальных филиалов друг с другом, получающие часть доходов за предоставляемые услуги от клиентов и привлекающие волонтеров в качестве сотрудников.



Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. - М. : Экономика, 1989.

Баталов Д. А., Рыбянцева М. С. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2011. - №. 67.

Вахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. - 2001.

Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М. : Маг Консалтинг, 2006.

Гершун А. М., Нефедьева Ю. С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическоеруководствоспримерами //М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». - 2005.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент (теория и практика). Аспект Пресс, 2002.

Жизненный цикл организации AIESECв России //Конференция «Российский конгресс» - 2015.

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие //М.: КНОРУС. - 2006. - Т. 224. - С. 1.

Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов //М.: Эксмо. - 2010. - Т. 155.

Корчагина Е. В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта //Проблемы современной экономики. - 2009. - №. 4.

Курилова А. С. Построение сбалансированной системы показателей как эффективного средства финансового механизма управления на предприятиях автомобильной промышленности //Корпоративные финансы. - 2011. - №. 1 (17). - С. 55-67.

Марсталл Д. и др. Опыт города Шарлотт.: «Дорожная карта» преобразования и повышения эффективности системы городского управления. - Olympus Business, 2010.

Мерсиянова И. В., Якобсон Л. И. Негосударственные некоммерческие организации: институциональная среда и эффективность деятельности //Издательский дом ГУ ВШЭ. - 2007.

Паин А. А. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях //Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2009. - №. 7-1.

Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. - М. : КноРус, 2005.

Попов С. А. Стратегическое управление //М.: Вильямс. - 2000.

Прокофьев С. Е., Павлюкова О. В. Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей //Контактная информация Организационного комитета конференции. - С. 94.

Ромашова Е. А. Стратегическое управление промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей //автореф. дис. канд. экон. наук. - 2007.

Рыжакина Т. Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля предприятием //Вестник Томского государственного университета. - 2009. - №. 323.

Толкачева Е. В. Стратегический контроллинг в системе управления предприятием //Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №. 4. - С. 109-116.

Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».

Федеральный закон № 128-ФЗ от 8 августа 2001 г. «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент //СПб.: Питер. - 2006. - Т. 200. - С. 240.

Annual report of AIESEC International, 2015.

Chandler A. D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. - MIT press, 1990. - Т. 120.

Dosher M. et al. The SWOT analysis method //Mento Park, CA, Stanford Research Institute. - 1960.

Drucker P. F. et al. The coming of the new organization. - 1988.

Frigo, M., 2002. Financial ratios, Strategy and the balanced scorecard. Strategic Finance.

Gumbus A. Introducing the balanced scorecard: creating metrics to measure performance //Journal of management education. - 2005. - Т. 29. - №. 4. - С. 617-630.

Hartnett B., Matan R. The Balanced Scorecard: A Strategic Tool for the Nonprofit Sector. - 2011.

Hoque Z., James W. Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance //Journal of management accounting research. - 2000. - Т. 12. - №. 1. - С. 1-17.

Размещено на Allbest.ru